مقاله مدیریت

تحلیل شرکت فعال در حوزه فناوری اطلاعات با استفاده از مدل دلتا

چکیده

قرار گرفتن در عصر اطلاعات، رقابت شدید و محیط بسیار پویا، سازمان­ها را وادار به سرمایه­گذاری­های کلان در زمینه تکنولوژی اطلاعات کرده است، از دیگر سو مطرح شدن مدیریت استراتژیک بعنوان بستری برای تدوین استراتژی­های مختلف بمنظور بقاء درچنین محیطی ضروری به نظر می­رسد. در این مقاله با کمک مدل دلتا روشی برای شناسایی جایگاه استراتژیک سازمان­های فعال در صنعت IT کشور ارائه شده است تا این سازمان­ها بتوانند با تدوین استراتژی­های مناسب باتوجه به جایگاه­شان توانایی رقابت در چنین محیطی را پیدا کنند. در این روش ابتدا شاخص­های موثر در مدل دلتا را شناسایی کرده و سپس با گردآوری اطلاعات و تحلیل­های آماری به تعیین جایگاه سازمان­ها بر روی مثلث دلتا پرداخته شده است، در نهایت استراتژی­های مناسب هر جایگاه بر روی مدل دلتا ارائه گردیده است.

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، رویکرد مبتنی بر منابع، رویکرد موقعیت­یابی، مدل دلتا

 

 مقدمه

مدل دلتا یک چارچوب استراتژیک جدید است که مشتری را در مرکز مدیریت قرار می­دهد. این مدل، گزینه­های اساسی استراتژی را مورد آزمون قرارداده و در تلاش برای ایجاد رابطه­ای نزدیک با مشتری است. همچنین تعیین می­کند که چگونه می­توان بین استراتژی و اجرای آن از طریق فرایندهای هماهنگ­کننده رابطه برقرار کرد. علیرغم رشد چشمگیر الگوهای رقابتی در ادبیات استراتژی کسب و کار، دو نمونه بنیادی که در دو دهه اخیر بعنوان مؤثرترین الگوها شناخته شده­اند: یکی، موقعیت رقابتی[i] پورتر در دهه 1980 است و دیگری دیدگاه مبتنی بر منابع[ii] در دهه 1990 است. نتیجه منطقی پورتر این است که تنها دو راه برای رقابت وجود دارد: از طریق پایین آوردن هزینه یا تمایز محصول. بسیاری از مدیران در سال1980 با روش پورتر آشنایی داشتند. موقعیت­های استراتژیک هزینه پایین و تمایز محصول براساس اقتصاد محصول هستند. به جای اینکه به صنعت به عنوان منبع سودآوری نگاه کنیم، دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت، استدلال می­کند که توجه باید به طرف شرکت باشد. به­جای جستجوی سودآوری در محصولات و بازار، به دنبال ارزش­های ناشی از منابع، شایستگی­ها و توانمندی­ها باشیم. آنچه که یک سازمان را از دیگران متمایز می­سازد، توانایی آن در به دست آوردن منابع مناسب، قابلیت­ها و توانمندی­هایی که با ارزش باشند و همچنین قابل تقلید یا پیروی نباشند. ریشه این دیدگاه، به دیوید ریکاردو، اقتصاددان انگلیسی بر می­گردد که در اوایل صده 1800 زندگی می­کرد. ریکاردو سعی کرد تغییراتی را در سودآوری زمین­های کشاورزی بوسیله ایجاد تفاوت در باروری و کشت زمین بوجود آورد. چارچوب پورتر و دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان، هردو نقش اساسی استراتژی را در دستیابی به مزیتهای رقابتی منحصربه فرد دریافتند [1،2،4،5]. تکنولوژی­های جدید مانند اینترنت روش­های مؤثری را برای رابطه با مشتری و گسترش سازمان به وجود آورده است و همچنین منابع جدید موقعیت­های استراتژیکی است که باید به دقت ارزیابی شوند. مدل دلتا این توانایی را دارد که چارچوب پورتر و همچنین دیدگاه مبتنی بر منابع را تکمیل کرده و می­تواند چارچوب استراتژیک منحصر به فرد و واحدی را به وجود آورد [1،2]. اعتقاد راسخ ما اینست که مدل دلتا این توانایی را دارد که ژرف­نگری­های چارچوب پورتر و نظریه مبتنی بر منابع را تکمیل می­کند و می­تواند چارچوب استراتژی واحدی را ارایه دهد [2،6].

مدل دلتا

اعتقاد بر این­است که که یک شرکت خود را مدیون مشتری خود می­داند. مشتریان به عنوان سرمایه تمام فعالیت­های شرکت محسوب می­شوند. مشتری در قلب مدیریت و مطمئنا در قلب استراتژی قرار دارد. اگر می­خواهیم بهترین عملکرد را داشته باشیم باید به مشتریان با روشی متمایز خدمت­گذاری کنیم و این امر بستگی به میزان فعالیت و برنامه ما برای جلب، راضی نگه داشتن، و حفظ مشتری بر می­گردد. چارچوب­های استراتژی کلاسیک بیشتر بر محصول­گرایی تاکید دارند. آنان در یک مبارزه رقابتی، رقیب را در مقابل رقیب قرار می­دهند و نتیجه را کسی مشخص می­کند که بهترین محصول را داشته باشد. در نتیجه بیشتر شرکت­هایی که تفکر محصول­گرایی دارند، تحلیل می­روند. این شرکت­ها تمایل به جذب مشتری به وسیله ارائه محصولات استاندارد از طریق کانال­های توزیع انبوه دارند. غالبا در یک سازمان مشتری­مدار، بخش خرید وجود دارد که از طریق یک نیروی فروش قراردادی (از خود شرکت یا از بیرون شرکت) مامور فروش محصولات یا خدمات می­شود. این عملکرد رابطه­ای آزاد را به وجود می­آورد که مانع هرگونه شناخت عمیق برای گسترش و توسعه در شرکت می­شود. خاصیت فیزیکی کانالهای توزیع، موانعی را ایجاد می کند که شرکتها را از مصرف کننده های نهایی محصولات یا خدماتشان باز می دارند. براساس ساختار ارتباط با مشتری، اقتصاد جهانی فرصتهایی را برای خلق مزیتهای رقابتی فراهم می آورد. شرکت می تواند یک ارتباط پیوسته، شناخت عمیق، و رابطه نزدیک را با مشتریانش بنا نهد، که با عنوان ارتباط نزدیک با مشتری[iii] شناخته می شود. که این روابط می تواند بصورت مستقیم با مشتری یا به طور غیر مستقیم از طریق واسطه هایی که مشتری از آنها اطلاعات کسب می کند، برقرار شود. بیشتر شرکتها حتی آنهایی که در صنایع محصول گرا قرار دارند، فاقد شناخت لازم از مشتری برای نشان دادن این موضوع به طور صحیح هستند، یا آنقدر در تفکر محصول مداری غرق شده اند که این به چالشی برای ارتباط با این نوع تفکر استراتژیک مبدل شده است [1،2،4،5].

3-

مجموعه جدیدی از موقعیت­های استراتژیک

یک چارچوب استراتژی جدید که آن را مدل دلتا می­نامند. که حرف یونانی است که به معنای تحول و تغییر می­باشد [1]. سه گزینه ارائه شده در در مثلث شکل 1 (سه وجهی) نقطه شروعی برای توسعه بینش قوی است. سه راهکار مفید برای مدیران است تا بتوانند ارتباط نزدیک با مشتری را به طور مطلوب به اجرا درآورند [1،2،4،5].

در طرف راست مثلث گزینه بهترین محصول[iv] قرار دارد. روشی برای جذب، رضایت و حفظ مشتری از طریق خصوصیات حقیقی خود محصول است. نیروهای استراتژیک محرک و مهم، شامل توسعه یک زنجیره عرضه، که تجدید خط تولید موجود را بیمه کند، و اطمینان از کانال­های توزیع که به طور عمده محصولات را به بخش­های بازار هدف منتقل می­کنند، می­باشد. معیار این استراتژی، رقبای شایسته­ای هستند که ما سعی می­کنیم در ردیف آنها قرار بگیریم یا اینکه از آنها سبقت بگیریم. به تدریج محصولات استانداردسازی می­شوند و مشتریان عمومی و بدون نام و نشان می­شوند. موفقیت، وابسته به موفقیت محصول است، که در نهایت می­تواند سبب عدم پیوستگی فعالیت­های مختلف تجاری و غافل ماندن از انتظارات مشتری شود.

در طرف چپ مثلث، گزینه­ای قرار گرفته است که به راه­حل­های جامع برای مشتریان[v] معروف است و 180 درجه انحراف را از موقعیت بهترین محصول نشان می­دهد. به جای تمرکز بر فروش محصولات استانداردشده (همانندسازی) بدون توجه به مشخصات مشتریان، راه­حل­هایی در جهت ایجاد ارزش­های منحصر به فرد برای مشتریان فردی وجود دارد. به­جای فعالیت کردن به­تنهایی، مجموعه­ای مرتبط از شرکا با هم می­توانند کسب و کاری گسترده و وسیع پدید آورند. به­جای قرار گرفتن در مقابل رقبا، شرکت­ها می­توانند در جستجوی تعاون و همکاری برای ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری باشند. معیار مناسب برای عملکرد، سهم مشتری[vi] می­شود، یعنی تلاش برای برآوردن نیازهای مشتریان با روش­هایی که تا حد امکان جامع و فراگیر باشد. منظور در اینجا مناسب بودن زنجیره عرضه نیست، بلکه منظور یک زنجیره ترکیبی است که شامل شرکت، مشتری و عرضه­کنندگان کلیدی شرکت می­باشد و همچنین منظور، توسعه محصول یا نوآوری و ابتکار نیست، بلکه منظور، اشتراک در فعالیت­ها در زمینه توسعه بخصوص با مشتریان است که نقش حیاتی در موفقیت شرکت دارند. علم اقتصاد مشتری و محصول فاکتورهای یکسانی دارند زیرا شرکت در تلاش برای افزایش رضایت مشتری به عنوان مصرف­کننده نهایی است[1،2،4،5،8].

ضلع بالای مثلث مهمترین گزینه استراتژیک قرار دارد که معروف به قفل سیستم[vii] است. منظور از این موقعیت، به­دست آوردن یک شبکه کامل به عنوان حوزه­ای مناسب است یعنی به­دست آوردن سهمی از مکمل­های[viii] کالا (افرادی که جزو سازمان نیستند ولی در تکمیل و توسعه محصول نقش حیاتی دارند) به­عنوان هدف نهایی، و اقتصاد سیستم به عنوان نیروی محرک است. در این موقعیت شرکت­هایی قرار دارند که می­توانند ادعا کنند که به استانداردهای صنعت خود دست یافته­اند. این شرکت­ها از مشارکت صنایعی که مکمل محصولات آنها هستند سود بسیار زیادی به­دست می­آورند. مایکروسافت و اینتل نمونه­هایی از این موقعیت هستند. 80 تا 90 درصد نرم افزارهای کاربردی کامپیوترهای شخصی برای کار کردن با سیستم عامل­های مایکروسافت (مانند ویندوز 98) و پردازشگرهای اینتل، که ترکیب آنها به وینتل معروف است، طراحی می­شوند. اگر شما بعنوان یک مشتری، بیشترین کاربرد را از سیستم خود بخواهید، شما باید سیستم عامل مایکروسافت ویندوز را تهیه کنید. به­عنوان تهیه­کننده نرم افزارهای کاربردی، اگر بخواهید 90 درصد بازار را در اختیار داشته باشید، باید نرم افزارهایی را به­نویسید که با سیستم عامل ویندوز هماهنگی داشته باشد. این مسأله حلقه­ای را به­وجود آورده که مستقل از محصول در حال چرخش است و هم­زمان تقاضا برای اینتل را نیز پشتیبانی می­کند. مایکروسافت و اینتل براساس هزینه محصول یا تمایز محصول یا براساس راه­حل­هایی برای جذب مشتری برنده نیستند، بلکه آنها سیستم را قفل کرده­اند. کامپیوتر اپل شهرت بالایی در سیستم عامل داشته است یا همین­طور موتورلا پردازشگرهایی با بالاترین سرعت را طراحی کرده است، با این وجود مایکروسافت و اینتل صنعت را بسته­اند. شرکت­ها در این موقعیت به برتری ای در بازار دست یافته­اند که نه تنها آنها را از لحاظ حفظ مشتری[ix] بیمه می­کند بلکه راه ورود رقبا را نیز سد می­کند[x]. مکمل­های محصول نقش کلیدی در این موقعیت ایفا می­کنند چون آنان عامل­های مهمی برای تثبیت این قدرت هستند. بیل گیتس ثروتمندترین مرد در جهان است و این لزوما به دلیل داشتن بهترین محصول یا تفوق جستن بر مشتری نیست، بلکه به این دلیل است که گروهی از افراد برای او کار می­کنند که نام­شان در لیست حقوق او قرار ندارد (مکمل­ها) یعنی جزو کارمندان او نیستند، تمام برنامه­ریزان نرم افزارهای کاربردی که برنامه­هایی سازگار با محیط ویندوز می­نویسند، جزو این گروه­ها هستند. اگر سازمانی به مرحله قفل دست پیداکند، به دلیل ایجاد یک شبکه، تاثیرات شبکه و در نهایت چرخه­ای که نیروها را به هم مرتبط می­کند، گرفتن این موقعیت از او بسیار مشکل خواهد شد: به­عنوان مثال، مشتریان تمایل به خرید کامپیوتری با امکان دسترسی به بیشترین کاربرد را دارند و برنامه­ریزان نرم افزار نیز تمایل به نوشتن برنامه­های کاربردی برای کامپیوترهایی با بالاترین کیفیت از لحاظ حافظه، پردازش و...دارند. در حقیقت این عوامل با هم چرخه­ای را به وجود می­آورند که باعث توسعه مایکروسافت می­شوند، چرخه ای که امکان دخالت رقبا در آن وجود ندارد یا حداقل بسیار مشکل است [1،2،4،5].

این واضح است که همه سازمان­ها توانایی یا ظرفیت رسیدن به موقعیت قفل سیستم را دارا نمی­باشند. با این وجود، تفکر دررابطه با ایجاد یک شبکه کامل و پیگیری روابط با مکمل­های کالا می­تواند بدون توجه به هدف نهایی (که شاید رسیدن به موقعیت مذکور نباشد)، در توسعه یک استراتژی مؤثر نقش مهمی داشته باشد. از این گذشته، دگرگونی­ای که باید یک سازمان در جهت حرکت از تفکری محصول محور به موقعیت راه­حل­های جامع برای مشتری متحمل شود، چالشی است که تمام مدیران اجرایی با آن روبرو هستند. این مثلث ابزاری بسیار مؤثر در جهت توسعه تفکر مدیران اجرایی نسبت به راه­حل­های متفاوت استراتژیک است

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید