مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک عملکرد در بنگاه­های اقتصادی با روش ارزیابی متوازن^BSC

 

خلاصه مقاله

مطالعات نشان می­دهد که بیش از 90% شرکت­های غیردولتی در آمریکا و اروپا به دلیل شکست در تدوین و پیاده­سازی استراتژیهای خود در بازه زمانی 5 تا 10 سال مجبور به ادغام، استقراض سنگین و یا حتی ورشکستگی شده و از هم پاشیده شده­اند و این امر موجب حیرت و نگرانی سرمایه­گذاران در کشورهای توسعه یافته شده است. در این تحقیق دلایل شکست­ها و موانع اجرای استراتژی­ از 4 منظر سازمای (چشم­انداز، مدیریت، منابع و نیروی انسانی) مورد بررسی قرار می­گیرد. شواهد نشان می­دهد بیش از نیمی از شرکت­های مندرج در مجله فورچون و نیز بزرگترین شرکت­های آمریکایی و اروپایی برای جلوگیری از این گونه شکست­ها، به مدل­های نوین در مدیریت استراتژیک و عملکرد از جمله روش ارزیابی متوازن روی آورده­اند. سازمان شرکت­ها را در این متدولوژی می­توان از 4 دیدگاه (مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد) مورد بررسی قرار داد و استراتژی­های خوبی را برای موفقیت در عملکرد آن­ها تدوین نمود.

 

کلید واژه­ها:

روش ارزیابی متوازن ـ مدیریت استراتژیک ـ مدیریت عملکرد

   مقدمه

شرکت­های انتفاعی و غیرانتفاعی غیروابسته به دولت در ایالات متحده[1]، در اثر نمونه­های متعددی از شکست در استراتژی­ها، ناچار به ادغام[2]، استقراض[3] و یا حتی اعلام ورشکستگی[4] شده و از هم پاشیده شده­اند که این استراتژی­ها موجب حیرت و نگرانی گروه عظیمی از سرمایه­گذاران گردید. این موضوع همچنین اعتراضات و جنجال عمومی را برای تنظیم و به­کارگیری قوانین و مقررات و شفافیت کنترل­ها و گزارش­دهی­ها به منظور حمایت از سرمایه­گذاران، موجب شد.

امروزه بسیاری از شرکت­های تجاری عمومی با افزایش آشکارسازی و افشاگری و ضرورت پیروی از قانون Sarbanes-Oxley (قانون تحول در نظام حسابداری شرکتی و حمایت از سرمایه­گذار ـ مصوب 2002)، با یکی از قوانین دور از دسترس­ در نوع خود، روبه­رو هستند.

چگونه ممکن است بسیاری از مدیران روشن­فکر و پرانرژی و تیم­های آن­ها، در فهم عوامل مهم ارزشی کار خود دچار شکست شوند و استراتژی­های شرکت خود را ضعیف اجرا نمایند؟ متأسفانه بعضی شرکت­ها به جای اجرای استراتژی­هایی که با بودجه مشخص و مدیریت عملکرد[5] برای انجام یک کار سالم تدوین شده­اند، به کارهای غیراخلاقی همچون جعل نتایج مبادرت می­ورزند.

حال به نظر شما موانع پیش ­روی مدیریت چیست؟

چگونه بودجه­ریزی بر مبنای کارت امتیازی متوازن دست­یابی به اهداف و استراتژی شرکت را تأمین و حمایت می­نماید؟

در تدوین بودجه و مدیریت عملکرد شرکت می­توان از برخی روش­های مدیریتی، به­عنوان مثال مدل کارت امتیازی متوازن، استفاده نمود که در این مقاله به­کارگیری مدل مذکور در این زمینه کاری در شرکتها به صورت یک مطالعه موردی آمده است.

 

  موانع شکست در اجرای استراتژی­ها

چرا اغلب شرکت­ها در پیاده­سازی استراتژی­های خود متحمل شکست می­شوند؟ شواهد دال بر آن است که 90% شرکت­ها در پیاده­سازی استراتژی­های خود با شکست مواجه می­شوند.

دلایل شکست و موانع اجرای استراتژی­ را می­توان از 4 منظر مورد بررسی قرار داد:

·         چشم­انداز سازمانی

تنها 5% از نیروی کار کاملاً قادر به درک استراتژی­های شرکت هستند. چرا فهم موقعیت و سمت و سوی اداره شرکت تا این حد برای کارکنان دشوار است؟ این استراتژی­ در شرایطی که با نقش­ها، اهداف و مسؤولیت­های روزانه آن­ها مرتبط است، شرح داده نشده است.

آیا عجیب نیست که شرکتها به­جای تقویت خلاقیت و انرژی­ بالقوه منابع با ارزش خود، به چالش برای مهار آن­ها می­پردازند؟

·         مدیریت

مدیریت بیان­گر آن است که 85% از تیم­های اجرایی در فواصل زمانی طولانی، تنها مدت زمان کمی را به بحث در رابطه با استراتژی­های شرکت و موضوعات استراتژیک اختصاص می­دهند.

آیا عجیب نیست که میزان اجرای استراتژی­های تا این حد کم است؟ چرا مدیران زمان زیادی را به ملاقات­ها و جلسات کاری اختصاص می­دهند ولی از درک نکاتی که در گزارشات و تجزیه و تحلیل­های کاری به ایشان می­رسد، عاجزند؟!

این موضوع به توضیح و درک این­که چرا این افراد بین امور مالی، مشتریان، اهداف عملیاتی، شاخص[6]­ها، معیارهای اندازه­گیری و مقاصد خود ارتباط درستی برقرار نمی­کنند، کمک می­نماید.

·         منابع

عدم برقراری ارتباط بین بودجه و استراتژی­های سازمان. به­طور خلاصه، شرکتها ممکن است استراتژی­های مالی خود را که با استراتژی بازار و مشتریان آن­ها متفاوت و یا در تضاد است، دنبال کنند. به عنوان مثال شما یک واحد عملیاتی دارید که در اهداف مالی خود هیچ جایگاهی را برای هزینه نگهداری پیشگیرانه لحاظ نکرده­است، تنها تفاوت، عملکرد ضعیف اجتناب­ناپذیر آن تا سال بعد است.

·         نیروی انسانی

تنها 25% از مدیران استراتژی­های شرکت را در زمان خود و به درستی دنبال می­کنند. به عنوان پیش فرض، یکی از قصورات آن­ها این است که آن­ها اهدافی را اتخاذ و دنبال می­کنند که تضمین­کننده موقعیت شرکت نیستند.

چگونه 4 مانع فوق­الذکر با بودجه­ریزی ارتباط می­یابند؟ چه کارهایی باید برای غلبه بر این موانع انجام پذیرد؟ چگونه است که برخی از شرکتها این موانع را شناخته و بر آن­ها فائق می­آیند و عملکردی استثنائی از خود نشان می­دهند؟ آن­ها متوجه چه چیزی می­شوند که دیگر شرکتها متوجه آن نمی­شوند؟ در این بخش ما به شما در کشف برخی از این موضوعات به منظور درک راه­حل­ها کمک خواهیم کرد. این راه­حل­ها شامل بودجه­ریزی بر مبنای کارت امتیازی متوازن و مدیریت عملکرد می­باشد.

 

 

         چرا تنها معدودی از شرکتها نتایج استثنائی کسب می­کنند؟

کاپلان و نورتون با ایجاد و به­کارگیری یکی از هیجان­انگیزترین و ابتکاری­ترین ابزارهای مدیریت در قرن گذشته، یعنی نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن شناخته و مشهور شده­اند.

تحقیقات بِین[7] و همکارانش حاکی از آن است که 50% شرکت­های مندرج در مجله فورچون[8] و 45ـ40%  از بزرگترین شرکت­های اروپایی از روش کارت امتیازی متوازن استفاده می­کنند. بدون شک بسیاری از آن­ها از کارت امتیازی استفاده می­نمایند ولی آیا تمام آن­ها از این متدولوژی به­صورت کامل استفاده می­کنند؟ می­توان با تکیه بر تجارب مدیران گفت که بسیاری از شرکتها در مواجهه با مشکلات از رویکرد «برنامه کافه­تریا» برای مدیریت استراتژیک استفاده می­نمایند؛ آنها ریسک حذف یک قسمت حیاتی از چارچوب مدیریت جامع را پذیرفته­اند. چگونه خودروی شما می­تواند تنها با کارکردن 7 سیلندر از بین 8 سیلندر آن شتابان به پیش رود؟ با 4 سیلندر از 8 سیلندر چطور؟

 SIEMENS،BMW ، Skandia،AT&T  کانادا، دانشگاه کالیفرنیا، بیمارستان کودکان­DUKE ، شرکت Hilton و... در پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن موفق عمل کرده­اند.

 

   دانلود متن کامل

تصمیم گیری های استراتژیک

ارائه چارچوبی جهت توسعه نقش خلاقیت و نوآوری در تصمیم گیری های استراتژیک سازمان در شرایط عدم اطمینان محیطی

 

 

چکیده:

در نگاه مدرنیست مطالعه سازمان ها به عنوان نظام های تصمیم گیری، پیش فرض طرح شده بر این نکته تاکید دارد که تقاضاها، محدودیت ها و فرصت های محیطی به صورت یک مشکل برای سازمان مطرح می گردند که در نهایت تصمیمات اخذ شده، به عنوان نتیجه ی توانایی و تمایل سازمان برای مطالعه و بررسی محیط به منظور تعیین هویت و شناسایی این مشکلات تحقق می یابند. نتایج تحقیقات محققین نشان می دهد که در این نگرش کلاسیک به تصمیم گیری، پاره ای از تصمیماتی که در سطوح بالای هرم سازمانی اتخاذ می شوند و ماهیتی استراتژیک دارند، بدلیل شرایط عدم اطمینان محیطی که سازمان در آن قرار دارد با شکست یا اجرای ناقص روبرو می گردد. در این پژوهش ضمن تعریف مجددی از محیط و شرایط عدم اطمینان ناشی از آن (که با فشارهای اطلاعاتی و زمانی محیطی که یک سازمان با آن روبرو می گردد تعریف می گردد )، به ارائه چارچوبی سیستماتیک جهت اقدام مقتضی در این شرایط با بهره گیری از پتانسیل های بالقوه و بالفعل خلاقیت وایده پردازی فردی و گروهی، جهت حل مسائل استراتژیک در سازمان پرداخته می شود. نتایج اخذ شده از این پژوهش نشان می دهد که رعایت پیش نیازهای بسترسازی توسعه خلاقیت فردی و گروهی در سازمان و شناسایی فاکتورهای تاثیرگذار در خلاقیت  سازمانی( به عنوان بدنه اصلی چارچوب پیشنهادی) مهمترین عناصر توسعه خلاقیت درتصمیم گیری های استراتژیک یک سازمان می باشند.

 

واژگان کلیدی:

تصمیم گیری، عدم اطمینان، خلاقیت ونوآوری، مشارکت جمعی، شکل گیری استراتژی

 

 

مقدمه:

تصمیم گیری ،عبارتست از انتخاب یک راه از میان راه های مختلف با توجه به معیارهای اثرگذار در انتخاب.  از منظر مدرنیست تصمیم گیری از وظایف اصلی مدیران بشمار می آید و تحقق اهداف سازمان به کیفیت آن بستگی دارد(فیضی)(1385). زمانیکه نظریه پردازان سازمان از تصمیم گیری سازمانی سخن می گویند،به انواع فرآیند های تصمیم گیری اشاره دارند که در همه سطوح و نیز کلیه ی واحد های سازمان اتخاذ می شوند.در بیشتر سازمان های سنتی ، فرآیند تصمیم گیری  تخصصی است .به بیان دیگر، مدیریت عالی بر تصمیم گیری استراتژیک، مدیران میانی بر تصمیم های مربوط به چیدمان ساختاری داخلی و هماهنگی میان واحد ها متمرکز بوده و مدیران سطح پایین تر مسئولیت  تصمیم گیری در مورد فعالیت های عملیات روزانه درون واحدها را بر عهده دارند. مدیران درباره مسائل گوناگونی تصمیم می گیرند ولی کلیه ی تصمیمات آنها یکسان نیست.بعضی تصمیم ها به تکرار اتخاذ می شوند و برخی اینطور نمی باشد. این وظیفه وقتی در مورد مدیران سلسله ی بالایی هرم سازمانی مطرح می گردد،بسیار حساس تر و از بعدی استراتژیک تر می شود زیرا تصمیم گیری ها در این سطوح معمولا برنامه ریزی نشده و در بسیاری از مواقع از نوع بد ساختار می باشد.

در نگرش متداول به تصمیم گیری، این فرآیند خود مرحله ای از فرآیند حل مسئله می باشد. به این رویکرد سنتی حل مسئله، مدل عقلایی فرآیند تصمیم گیری  نیز گفته می شود(کلگ)(2001).

مدل عقلایی را اقتصاددانان بطور سنتی زیربنای تصمیم گیری در سازمان ها می دانند(هچ)(2006). این مدل که با تعریف مسئله و گردآوری و تحلیل اطلاعات مناسب و مرتبط آغاز می گردد، چارچوب فعالیت های تصمیم گیری را شکل می دهد. گام بعدی احصا و ارزیابی راه کارهای متعدد امکانپذیر و بررسی تبعات مثبت و منفی احتمالی هر کدام از راهکارهاست.آنگاه بر اساس معیارهای از پیش تدوین شده که با اهداف شرکت منطبق هستند از میان راهکارها، انتخاب صورت می پذیرد.

این درحالی است که ((هربرت سایمون)) پیش فرض های مدل عقلایی را احصا و زیر سوال می برد(مارچ)(1978). وی بیان می دارد که فرض مدل عقلایی برآگاهی تصمیم گیرندگان از راهکارها وتبعات اجرای آن استوار است و این در حالی است که در عمل، تصمیم گیرندگان واقعا دارای اطلاعات ناقصی وناکاملی در مورد راهکارها و تبعات آنها هستند. همچنین مدل عقلایی سیاست های داخلی سازمان را نادیده می گیرد و فرض می کند که اولویت تصمیم گیرندگان به صورت منظم معین است و همگان  در مورد اهداف و شیوه های سازمان توافق دارند و این درحالی است که تصمیم گیرندگان سازمانی واقعی غالبا با اهداف متعارض مواجهند(هچ)(2006).  سرانجام وی بر اساس مقایسه ای از فعالیت های تصمیم گیری واقعی با مجموعه ی آرمانی مندرج در مدل تصمیم گیری عقلایی، اظهار می دارد تلاش هایی که در سازمان، باید عقلایی باشد از طریق موارد زیر محدود می شود(هچ)(2006):

1.اطلاعات ناقص وناکامل

2.پیچیدگی مسائل

3.ظرفیت پردازش اطلاعات انسانی

4.زمان در دسترس برای فرآیند های تصمیم گیری

5.اولویت های متعارض تصمیم گیرندگان در باب اهداف سازمانی

این مجموعه عوامل، شرایطی را بوجود می آورد که سازمان خود را در شرایط عدم اطمینان احساس نماید که در این صورت نگاه تصمیم گیری، ابهام و عدم اطمینان را به عدم توافق بر سر اهداف و شیوه ها پیوند می دهد.

 

مبانی نظری:

برمبنای نگرش عقلانی – تحلیلی فرآیند شکل گیری استراتژی که به آن مدل کلاسیک تدوین استراتژی نیز می گویند فرآیند استراتژی با تحلیل محیط(ارزیابی خارجی)و ارزیابی سازمان(ارزیابی داخلی)آغاز می شود.

همانگونه که در شکل فوق نیز پیداست، بعد از تحلیل درون و برون سازمانی، مرحله تنظیم وتدوین فرآیند استراتژی، آغاز می شود(مینتزبرگ)(1998). اهداف تنظیم و تدوین استراتژی، کشف راه هایی برای اهرم کردن فرصت ها جهت از میان برداشتن شکاف های عملکردی است. سپس در مرحله ی اجرای استراتژی ، بسیج منابع تخصیصی از مرحله قبل، جهت تحقق ره آورد های مورد انتظار مورد توجه قرار می گیرد.

مدل عقلایی فرآیند استراتژی، جدایی بین فعالیت های تنظیم وتدوین استراتژی و اجرا را تشویق می کند.این در حالی است که در بسیاری از سازمان ها این جدایی از طریق تقسیم سلسله مراتبی نیروی کار رخ می دهد. برخی از افراد(مدیران ارشد یا بخش های رسمی طرح ریزی) استراتژی را تدوین می کنند،در حالیکه برخی دیگر(مدیران میانی وعملیاتی)اجرای استراتژی را بر عهده دارند.به عقیده تئوری پردازان سازمان، جدایی وظایف پیشنهادی اولیه مدل عقلایی، غالبا مشکلات ارتباطی را درپی دارد(هچ)(2006).مثلا چنانچه مجریان استراتژی نیت تدوین کنندگان استراتژی را درک نکنند یا زمانیکه تدوین کنندگان استراتژی به غلط تصور کنند مجریان قادر به اجرای آن استراتژی هستند یا ترجیحات مجریان را در نظر نگرفته باشند از جمله تصورات این مشکل می باشد. بر اساس مطالعات روانشناسی ((لاک و لاتام))، زمانیکه افراد در تدوین اهداف خود مشارکت ندارند،نسبت به زمانیکه به آنها اجازه مشارکت در فرآیند هدف گذاری داده می شود،در تحقق آن اهداف انگیزه بسیار کمتری دارند.هر کدام از این شرایط، می تواند تلاش هارا برای اجرای استراتژی بی حاصل کند.همانگونه که در شکل زیر پیداست،مدل عقلایی بر نوعی فرآیند خطی استوار است که در آن ایده ها از بالا به پایین سازمان جریان می یابد.

  متن کامل مقاله

مدل برنامه ­ریزی استراتژیک منابع سازمان

ارائه مدل برنامه ­ریزی استراتژیک منابع سازمان در راستای کسب مزیت رقابتی

چکیده

در محیط پرتلاطم امروز، دستیابی به مزیت رقابتی، توجه بسیاری از سازمان­ها را به خود معطوف نموده است. رویکرد منبع­محور یکی از مطرح­ترین رویکردها در زمینه بهره­گیری از توانایی­های داخلی سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی است.

هدف اصلی این مقاله دستیابی به چارچوبی عملی و کارا برای برنامه­ریزی استراتژیک منابع سازمان در راستای کسب مزیت رقابتی است. در این راستا با بررسی مفاهیم و نظریات ارائه شده توسط محققین پیشین، مدل برنامه­ریزی استراتژیک منابع معرفی شده است. این مدل، ابزاریست کارا جهت شناخت و اولویت­بندی منابع و تدوین استراتژی مناسب جهت حفظ، توسعه و بکارگیری منابع. استفاده صحیح و مستمر از این مدل، سازمان را در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار و عملکرد برتر در محیط کسب و کار یاری می­نماید.

کلمات کلیدی

استراتژی، مزیت رقابتی، رویکرد منبع محور، چارچوب VRIO ، منابع استراتژیک، زنجیره ارزش دارائی­ه        

مقدمه

رویکردهای مختلفی در حوزه مدیریت استراتژیک مطرح شده است که هر یک از زاویه خاصی به توضیح در مورد تفاوت­های عملکردی شرکت­ها و مکانیزم­های ایجاد ارزش و کسب مزیت­های رقابتی[i] پرداخته­اند. برای دستیابی به مزیت رقابتی، دو دیدگاه کلی وجود دارد که به نوعی مکمل یکدیگر هستند. دیدگاه اول، "بازار محور " است و محرک آن، فاکتورهای بیرون از سازمان مانند فرصت­ها ، تهدیدها و رقابت موجود در صنعت هستند. دیدگاه دوم، بر روی "منابع موجود در درون شرکت " تمرکز دارد و محرک آن، فاکتورهای درونی شرکت مانند تجهیزات، قابلیت­ها ، فرآیندهای سازمانی، خصوصیات شرکتی، اطلاعات و دانش هستند[26] . ­از رویکردهای مشهور دیدگاه اول " رویکرد سازمان صنعتی[ii] " و از رویکردهای مشهور دیدگاه دوم " رویکرد منبع محور[iii]" را می­توان نام برد.

رویکرد سازمان صنعتی در واقع به بررسی دلایل ساختاری تفاوت در سودآوری صنایع می­پردازد .مدل سازمان صنعتی ، تفاوتی بین شرکت­ها از نظر منابع درونی و منحصر به فرد آنها یا دانشی که قادر است برای یک شرکت نسبت به رقبایش برتری ایجاد کند، قائل نیست. به بیان دیگر، شرایط موجود را برای تمام شرکت­ها­ی فعال در یک صنعت یکسان دیده و فرض بر این دارد که عوامل تولید به راحتی قابل جابه­جایی و خرید و فروش هستند. مایکل پورتر[iv] یکی از صاحبنظران اصلی این رویکرد است و مدل پنج نیروی رقابتی پورتر نیز، یکی از مشهورترین مدل­های این رویکرد می­باشد[9] . این مدل توضیح می­دهد که یک شرکت چه محیطی را باید انتخاب کند تا برآیند نیروهای موجود در آن منافع شرکت را تضمین نماید. اما اینکه خود شرکت چه کار باید بکند یا فعالیت­های خود راچگونه ساماندهی کند، در این مدل به آن پرداخته نشده است. لذا، نمی­تواند دلیل تفاوت در سودآوری شرکت­های مختلف یک صنعت را بیان نماید. در حالی که برای آنها شرایط محیطی یکسانی را متصور است ]2[.

رویکرد دیگری که با تاکید بر عوامل درونی هر شرکت و درپاسخ به انتقادات فوق مطرح شده است، رویکرد منبع محور می­باشد. این رویکرد ، سازمان را به مثابه مجموعه ای از منابع می­بیند که در کسب مزیت رقابتی آن نقش دارند. در واقع صلاحیت­های یک سازمان از یک یا ترکیبی از منابع سازمان بوجود می­آیند و خود پایه­ای برای ایجاد مزیت رقابتی ارائه می­کنند.[33]  اصل اساسی در رویکرد منبع محور آن است که شرکت­ها مجموعه­ای از منابع متمایز و کم تحرکی را در اختیار دارند که بدلیل دارا بودن ویژگی­های کمیابی، با ارزش بودن، غیرقابل جایگزین بودن و غیر قابل تقلید بودن منجر به ایجاد مزیت رقابتی برایشان خواهد شد. این منابع می­توانند مشهود (همچون دارایی­های فیزیکی و نیروی انسانی) و یا نامشهود (همانند دانش یا فرآیند­ها) باشند .در عین­حال، باید توجه داشت که صرف جمع آوری و دسترسی به منابع با ارزش و کمیاب  نمی­تواند دستیابی به مزیت رقابتی یک شرکت را تضمین نماید ، بلکه چگونگی استفاده از منابع نیز اهمیت دارد  ]2[.  

در دهه 1970 و 1980 بیشتر توجهات به محیط پیرامون سازمان بود تا فاکتورهای داخلی سازمان و مدل­ها و چارچوب­ها بر این اساس توسعه یافته بود. حتی افرادی که بر روی منابع سازمان مطالعاتی انجام دادند، به پارامترهای خارجی نیز توجه زیادی نموده اند.  به عنوان مثال ورنرفلت[v] در سال 1984 تحقیقاتی را در زمینه منابع سازمان انجام داد، اما تفکرات وی تا حد زیادی به نظریه پردازان سازمان صنعتی نزدیک بود. وی مدل پنج نیروی پورتر را برای تحصیل منابع به کار گرفت و موانع رشد منابع را با موانع ورود به صنعت در مدل پنج نیروی پورتر یکی دانست[28] .   

دیریکس و کول[vi] ویژگی­های منابع سازمانی برای دستیابی به مزیت رقابتی را شامل کاراییهای دارائی، صرفه جوئی های تراکم زمانی، ارتباط درونی دارائی­ها و ابهام علی می­دانند[29] .  در دهه 1990 دیدگاه منبع­محور به رابطه بین فاکتورهای داخلی سازمان و استراتژی­های کسب و کار پرداخت. توصیفات داخلی معمولاً به منابع، توانایی­ها و قابلیت­ها اشاره دارد[15] .  بارنی[vii] در سال 1991 با استفاده از دو فرض عدم تجانس منابع و عدم قابلیت جابجائی آنها و چهار ویژگی با ارزش بودن، کمیابی، تقلیدپذیری و عدم وجود جایگزین، یک چارچوب مفهومی جهت استفاده از منابع در تدوین استراتژی های کسب و کار ارائه داد[13] .  پتراف[viii] یک چشم انداز اقتصادی از رویکرد منبع محور ارائه نمود و ضمن تاکید بر پایداری مزیت رقابتی، معیارهای تجانس منابع، عدم تحرک منابع و محدودیت های گذشته و آینده برای رقابت را در این راستا مورد تأکید قرار داد[25] . کولیس و مونتگومری[ix] در سال 1995 در مورد نقش دیدگاه منبع­محور در تعیین استراتژی مطالعات زیادی انجام دادند. آنها منابعی را که معیارهای عدم تقلیدپذیری، پایدار بودن، تناسب و سازگاری، جایگزینی و برتری رقابتی داشته باشند را مورد توجه قرار داده و بر سرمایه­گذاری برای توسعه و ارتقاء آنها تأکید می­کنند. این دسته از منابع باید در استراتژی­های سازمان نقش موثری ایفا نمایند[30] . مارکیدس و ویلیامسون[x] پایدارسازی مزیت رقابتی را لازم می­دانند. آنها شناسایی دارایی­های استراتژیک را کافی نمی­دانند و بر خلق و توسعه مستمر و نظامند منابع کلیدی سازمان تأکید می­نمایند[31] . 

در این مقاله در ابتدا مفاهیم مزیت رقابتی و مزیت رقابتی پایدار بیان شده است؛ سپس رویکرد منبع محور به تفصیل معرفی گردیده است. پس از آن به ترتیب در مورد زنجیره ارزش دارایی­های سازمان، تقسیم­بندی منابع، منابع استراتژیک و چارچوبVRIO   بحث شده است. در نهایت مدل پیشنهادی جهت برنامه­ریزی استراتژیک منابع سازمان معرفی شده است.

 مزیت رقابتی

طی سال­های اخیر، مزیت رقابتی در مرکز بحث استراتژی­های رقابتی قرار گرفته و بحث­های زیادی درباره­ی مزیت رقابتی مطرح شده است. با این وجود، ارائه­ی یک تعریف دقیق از مزیت رقابتی مشکل است. از یک طرف، مزیت رقابتی به معنای بازده بیش از حد معمول تلقی شده و از طرف دیگر، مزیت رقابتی به عملکرد بازار سرمایه و انتظارات مرتبط شده است. اما رایج­ترین تعریف مزیت رقابتی در حوزه­ی استراتژی رقابتی و در چارچوب خلق ارزش عبارت است از: هر آنچه موجب شود درآمد بیش از هزینه افزایش یابد[32] . 

پیتراف مزیت رقابتی را حفظ درآمد بالاتر از حدّ طبیعی تعریف می­کند[25] . به عقیده­ی بسکانو، درانو و شانلی[xi] در صورتی که بنگاه در مقایسه با متوسط نرخ سود اقتصادی به نرخ بالاتر سود اقتصادی در بازار یکسان دست پیدا کند، دارای مزیت رقابتی است[11] .

سالونر، شپارد و پودونلی[xii] عنوان می­کنند که مزیت رقابتی عمدتاً به این معناست که بنگاه می­تواند خدمات یا کالاهایی را تولید کند که مشتریان آن ها را با ارزش تر از کالاها یا خدمات تولید شده توسط سایر رقبا تلقی می­کنند ]3[.    

از طرف دیگر پورتر مزیت رقابتی را در چارچوب استراتژی رقابتی مورد توجه قرار می­دهد. وی استراتژی رقابتی را به عنوان تعیین موقعیت بنگاه در محیط رقابتی قلمداد می­کند. هدف از استراتژی رقابتی، تدبیر بازار از طریق درک و پیش بینی عوامل اقتصادی به ویژه رفتار سایر رقباست. استراتژی رقابتی، موجب می­شود بنگاه محصولی را تولید کند که از سوی رقبا قابل تولید نیست[12] . به عقیده­ی پورتر، مزیت رقابتی در مرکزیت عملکرد بنگاه رقابتی قرار دارد. وی مطرح می­کند که مزیت رقابتی، ارزش­های قابل ارائه­ی بنگاه برای مشتریان است به نحوی که ارزش­های ایجاد شده از هزینه­های مشتری بالاتر باشند.

به عقیده­ی بارنی، بنگاه هنگامی مزیت رقابتی را تجربه می­کند که فعالیت­های آن در صنعت یا بازار، ارزش اقتصادی ایجاد کند و تعداد کمی از بنگاه ها مشغول فعالیت­های مشابه باشند. بارنی مزیت رقابتی را به عملکرد بنگاه ارتباط می­دهد و مطرح می­کند که بنگاه هنگامی عملکرد بالاتر از حد طبیعی را مشاهده می­کند که ارزش بیشتری نسبت به ارزش انتظاری منابع دراختیار، ایجاد کند[4] .  

کی[xiii] مزیت رقابتی بنگاه را ظرفیت­های اختصاصی (ممتاز) تعریف می­کند که این ظرفیت­ها ناشی از رفتارهایی است که سایر بنگاه ها فاقد آن هستند؛ اما این ظرفیت­ها پایدار و معین می­باشند.

هی و ویلیامسون[xiv] مزیت رقابتی را تشخیص ظرفیت­ها و موقعیت بازاری تلقی می­کنند که موجب برتری بنگاه در مقایسه با رقبایش می­شود[22] . به بیان دیگر، مزیت رقابتی موقعیت بی­نظیر یک سازمان در برابر رقبایش است که از طریق الگوی توسعه­ی منابع، بسط پیدا می­کند ]3 [.   

در این چارچوب، مزیت رقابتی شامل مواردی است که یک بنگاه می­تواند انجام دهد ولی بنگاه­های دیگر قادر به انجام آ نها نیستند؛ که خود موجب تقاضای بیشتر و یا هزینه­ی کمتر برای آن بنگاه می­شود:

الف) مزیت رقابتی در میزان تقاضا، که امکان دستیابی متفاوت بنگاه ها را به مشتریان فراهم می­آورد. این نوع مزیت می­تواند ناشی از عادات مشتری و هزینه های جستجو یا هزینه ی تصمیم گیری باشد.

ب) مزیت رقابتی در هزینه، که می­تواند به دو دلیل ایجاد شود:

1- دستیابی به یک تکنولوژی پیشرفته که رقبا نمی­توانند از آن تقلید کنند. 2- مقیاس اقتصادی بزرگ تولید که همراه با کاهش هزینه­ی نهایی است و سایر رقبا قادر به بهره­برداری از آن نمی­باشند[14] .

البته دلایل دیگری نظیر حمایت دولت و دستیابی بیشتر به اطلاعات و... موجب مزیت رقابتی می­شود؛ ولی عوامل تقاضا، انحصار  در تکنولوژی و مقیاس بزرگ اقتصادی عوامل اصلی محسوب می­شوند.

در نهایت می­توان گفت مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی­هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکرد بهتر از رقبا قادر می­سازد. مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عوامل است که در یک محیط رقابتی، سازمان را بسیار موفق­تر از سایرسازمان­ها می­نماید و رقبا نمی­توانند به راحتی از آن تقلید کنند ]3 [.   

مفهوم مزیت رقابتی پایدار[xv] در سال 1984 هنگامی مطرح شد که دی[xvi] استراتژی­های حفظ مزیت رقابتی را تبیین کرد. اصطلاح SCA  به شکل جدّی در سال 1985 از سوی پورتر و در چارچوب انواع استراتژی رقابتی (رهبری هزینه، تمایز و تمرکز) برای رسیدن به مزیت رقابتی بلندمدت مطرح شد. علی­رغم این موضوع، پورتر تعریف رسمی درباره­ی مزیت رقابتی پایدار ارائه نکرد. بارنی نزدیکترین تعریف SCA را به این صورت مطرح کرد که مزیت رقابتی پایدار عبارت است از تداوم فواید اعمال استراتژی­های خلق ارزش منحصر به فرد و به شکل غیرهم­زمان با رقبای بالقوّه و موجود که قادر به نسخه­برداری از این فواید نیستند[13] .

مزیت رقابتی پایدار به تلاش بنگاه در ایجاد و حفظ مزیت برای دوره­ی زمانی بلندمدت مربوط می­شود .بر اساس مطالعه­ی پنکیج[xvii]، مزیت رقابتی پایدار متأثر از سه عامل اندازه­ی بازار هدف، دستیابی بیشتر به منابع و مشتریان و محدودیت در اختیارات رقبا است. به طورکلی، بنگاهی می­تواند مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند که مدیران آن، استراتژی خود را بر اساس ویژگی هایی اعمال کنند که به راحتی قابل کپی شدن نیستند ]3 [.    

کوین[xviii] بیان می­کند که برای مزیت رقابتی پایدار، مشتریان باید تفاوت هایی را میان محصول بنگاه مورد نظر و رقبایش تشخیص دهند. این تفاوت­ها باید به دلیل منابعی که بنگاه دارد ولی رقبا ندارند، ایجاد شده باشد. سایر محققان با دقت بیشتری منابع و مهارت­های خاصی که در ایجاد  مزیت رقابتی پایدارسهیم هستند را تبیین کردند. برای نمونه، بارنی بیان می­کند که تمامی منابع بنگاه به وجود آورنده مزیت رقابتی پایدار نیستند و در این زمینه، منابع باید دارای چهار ویژگی باشند: کمیابی، ارزش، عدم توانایی در تقلید و عدم توانایی در جانشین سازی[20] .  

پیتراف چهار عامل را برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار ضروری می­داند: منابع (ناهمگنی در صنعت)، محدودیت­های آتی رقابت، تحرّک ناقص منابع و محدودیت­های موجود برای رقابت[33] .

کی مفهوم مزیت رقابتی پایدار را از طریق ساختار رابطه­ای، شهرت، نوآوری و دارایی­های استراتژیک تعریف می­کند[24] .  

  متن کامل مقاله

مدیریت استراتژیک

تحلیل تطبیقی دو رویکرد در مدیریت استراتژیک: نظریه سازمان صنعتی و رویکرد مبتنی بر منابع

 

چکیده

درک و شناسایی عوامل ایجاد کننده مزیت رقابتی یکی از دلمشغولی­های همیشگی محققان و مدیران سازمان­هاست. ماموریت اصلی تحقیقات در مدیریت استراتژیک جواب به این سئوال بوده که چرا برخی سازمان­ها از سازمان­های دیگر موفقترند. تاکنون دو رویکرد در این زمینه پا به عرصه گذاشته­اند که در این مقاله سعی شده به آنها پرداخته شود. در نظریه سازمان صنعتی، تفاوت در عملکرد سازمان­ها به دلیل تفاوت در ساختار صنایعی است که سازمان­ها در آن فعالیت می­کنند اما در رویکرد مبتنی بر منابع، این تفاوت در عملکرد سازمان­ها به علت تفاوت در منابع موجود در آن سازمان­هاست.

در این مقاله، ابتدا به نظریه سازمان صنعتی و زیر مجموعه آن چهارچوب پنج نیروی پورتر اشاره شده، سپس به رویکرد دوم یعنی رویکرد مبتنی بر منابع پرداخته شده است. علاوه بر این، به برخی مدل­ها و تحقیقات تجربی در هر دو رویکرد اشاره شده است.

کلمات کلیدی

نظریه سازمان صنعتی، چهارچوب پنج نیروی پورتر، رویکرد مبتنی بر منابع، مزیت رقابتی 

 

 مقدمه

ماموریت اصلی در تحقیقات مدیریت استراتژیک توضیح این مسأله است که چرا برخی سازمان­ها موفقتر از دیگر سازمان­ها هستند[7]. به عبارت دیگر ماموریت اصلی مدیریت استراتژیک تحلیل تفاوت عملکرد بین سازمان­هاست. دو تئوری، تاثیر زیادی بر پاسخ به سئوال تفاوت عملکرد مابین سازمان­ها، داشته اند. اولین تئوری استدلال می کند که تفاوت در عملکرد صنایع - و با بسط آن به شرکت­ها - متوجه جذابیت­های اقتصادی عوامل ساختاری صنایعی است که شرکت­ها در آن فعالیت می کنند.

اما با تغییر کانون تمرکز از ساختار صنعت، جریان دوم استدلال می کند که تفاوت در عملکرد شرکت­ها متوجه عوامل داخلی و سطح شرکت است. این جریان روی منابع سازمان­ها به عنوان واحد تحلیل ناهمگنی در عملکرد آنها، تمرکز می کند. بدین گونه، در 30 سال گذشته دو جریان غالب در بیان عوامل ایجاد مزیت رقابتی، ظهور    کرده­اند.این دو جریان سنگ بنای تئوریکی ادبیات مدیریت استراتژیک را بنا نهاده­اند.

اولین جریان، اقتصاد سازمان صنعتی[i]  نام دارد که از پارادایم ساختار - رفتار - عملکرد[ii] پیروی می کند. دومین جریان، رویکرد مبتنی بر منابع سازمان[iii]  است که مبتنی بر عوامل سطح سازمان است.

 تئوری اقتصاد سازمان صنعتی

این تئوری قدیمی و غنی شامل مکاتب مختلفی است که تئوریسین­ها در طی 70 سال گذشته آن را پرورانیده­اند. اگرچه برخی از مکاتب در جستجوی درک تفاوت میان عملکرد سازمان­ها - با تمرکز بر عوامل سطح سازمان - هستند، مدیریت استراتژیک بطور ویژه­ای تحت تاثیر نظریه سازمان صنعتی بوده است [8]. تئوری سازمان صنعتی بر ساختار صنعت به عنوان تعیین کننده اصلی عملکرد سازمان­ها در صنایع مختلف تمرکز دارد، در حالیکه از غیر یکنواختی درون صنعتی چشم پوشی می کند. بدین لحاظ، محیط خارجی زمینه اصلی در نظریه سازمان صنعتی است [37]. میسون[iv] در سال 1939 اولین کسی بود که گفت یک ارتباط قطعی بین ساختار صنعت و عملکرد سازمان وجود دارد. بعدها بین[v] یکی از دانشجویان دکترای میسون در دانشگاه هاروارد، در سال 1959 کار خود را با تاکید بر پارادایم ساختار- رفتار - عملکرد (SCP) ارائه کرد. این پارادایم بر اهمیت ساختار صنعت به عنوان تعیین کننده اصلی عملکرد متفاوت     شرکت­های رقیب در صنایع مختلف تاکید می کند.

ماهیت پارادایم بین اینست که عملکرد  شرکتها در بازار به ویژگی­های محیط صنعتی که در آن حضور دارند، بستگی دارد. ساختار صنعت، رفتار شرکت­ها را تعیین کرده که این رفتار مشترک آنها عملکرد کلی شرکت­ها در بازار را مشخص می کند [8]. در این پارادایم، بر نقش اندازه شرکت و اشباع (تمرکز) صنعت تاکید زیادی شده است. به عنوان مثال، تاکید شده که تمرکز صنعت و موانع ورود برای شرکت­های جدید، عملکرد شرکت­های بزرگ را افزایش می دهد.

 از سویی دیگر، شکل گیری سطوح بالای تمرکز صنعت، رفتار انحصارگرایانه را تشویق می­کند که به شرکت­ها اجازه می­دهد از قدرت بازار استفاده کنند در حالیکه رقابت محدود می­شود. تمرکز بالا در صنعت و موانع سخت برای ورود که منجر به افزایش انحصار و توانایی برای تبانی بین شرکت­ها می شود، عملکرد شرکت­های بزرگتر را بهبود می­دهد. در واقع، مطابق با این نظریه، شرکت­ها وجود دارند تا تولید بیشتر و بهره­ور را از طریق تبانی محدود کنند که در نهایت به نفع شرکت­های بزرگتر بوده و منجر به انحصار می شود [27].        شرکت­هایی که تولید را محدود می کنند می توانند با قیمت­گذاری مصنوعی به سود بالایی دست یابند. توانایی ایجاد موانع قوی برای ورود رقبا و دنبال کردن کنترل انحصارگرایانه به نفع شرکت­های بزرگتر، فرض بازار به نسبه با ثبات و ایستا را در تئوری سازمان صنعتی بین به ما می دهد[8]. مرحله کلیدی در بکارگیری منطق سازمان صنعتی   (IO) برای ایجاد یک استراتژی رقابتی، انتخاب حوزه­ای است که ساختار آن منجر به رقابت ناقص شده که بوسیله آن منافع حاصل از انحصار بدست می­آید.

از چشم انداز منابع، در حالیکه تئوری رقابت کامل نئوکلاسیک       می­گوید که منابع شرکت همگن هستند و بنابراین کاملا بین شرکت­ها قابل انتقالند، تئوری سازمان صنعتی بین این فرض را با قطعیت      نمی­گوید چون که ناهمگنی در منابع شرکت می تواند وجود داشته باشد، مثلا دارایی محافظت شده قانونی شرکت­ها مثل حق امتیازها مخصوص همان شرکت­هاست. با وجود اینکه، درجات ناهمگنی منابع در تئوری بین شناخته شده ولی این تفاوتها نقش مهمی در قوت یا ضعف ساختار صنایع و در نتیجه عملکرد شرکت­ها ندارد [8]. تئوری اقتصاد سازمان صنعتی و به خصوص پارادیم SCP می گوید که از رفتار شرکت می توان چشم پوشی کرد چون ساختار صنعت روی رفتار استراتژیک شرکت­ها تاثیرگذارست که به نوبه خود عملکرد آنها را مشخص می کند. در نتیجه، این تئوری روی بررسی عوامل تمرکز، اندازه سازمان و موانع ورود به عنوان تعیین کننده های اصلی موفقیت سازمان­ها، تمرکز دارد [9]

اگرچه اغلب مفاهیم تئوریک IO در بین دهه­های 30 تا 50 میلادی توسعه یافت، اما کار مایکل پورتر در دهه 80 به نوعی احیای مدل بین بود که اصول IO را در مدیریت استراتژیک علی الخصوص در حوزه استراتژی شرکت و مزیت رقابتی، بکار برد.

1-1- چهارچوب پنج نیروی پورتر

از نظر پورتر ماهیت تدوین استراتژی عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اطرافش. جنبه های کلیدی محیط شرکت، صنعت یا صنایعی است که شرکت در آنها رقابت می کند. ساختار صنعت نقش عمده­ای در تعیین قواعد رقابت و استراتژی­هایی که بطور بالقوه در دسترس شرکت قرار دارند، ایفا می کند. اهمیت نیروهای بیرون از صنعت اساسا به شکل نسبی است، از آنجایی که نیروهای بیرونی معمولا همه شرکت­های فعال در یک صنعت را تحت تاثیر قرار        می­دهند، عامل اصلی در توانایی­های متفاوت شرکت­ها در برخورد با آنها می­باشد.

شدت رقابت در یک صنعت را نمی توان به تصادف یا بدشانسی ربط داد، بلکه رقابت در یک صنعت ریشه در ساختار پایه­ای اقتصاد آن دارد و فراتر از عملکرد رقبای موجود می­باشد. ماهیت رقابت در یک صنعت بستگی به پنج عامل اساسی رقابتی دارد. توان جمعی این پنج عامل توان سودآوری را در یک صنعت تعیین می کند. پتانسیل همه صنایع یکسان نیست و از آنجایی که توان جمعی عوامل متفاوت است، اصولا پتانسیل سود نهایی آنها نیز متفاوت خواهد بود.

رقابت در یک صنعت همواره در راستای کاهش میزان بازدهی سرمایه به سوی سطح نرخ پایه سود یا میزانی از بازدهی است که در صنعت « کاملا رقابتی» می نامند. این نرخ پایه یا بازده بازار آزاد را اقتصاددانان، سود برابر با سود قرضه­های دولتی به اضافه تعدیلاتی برای پوشش ریسک از دست دادن سرمایه تعریف می کنند. این پنج عامل رقابتی منعکس کننده این واقعیت است که رقابت در یک صنعت به مراتب از سطح بازیگران جا­ افتاده در آن فراتر می رود. مشتریان، تامین کنندگان، جایگزین­ها و وارد شوندگان بالقوه همگی رقبایی برای     بنگاه­های موجود در یک صنعت محسوب می شوند که ممکن است بسته به شرایط خاص، از اهمیت بیشتر یا کمتری برخوردار باشند. همه این عوامل با هم، شدت رقابت در یک صنعت و سودآوری آن را تعیین کرده و قویترین نیروها در تدوین استراتژی آن مهم هستند. در ادامه این عوامل به اختصار شرح داده می شوند.

تهدید ورود رقبای جدید

رقبای تازه­ وارد به یک صنعت، ظرفیت­های جدید، تمایل به گرفتن سهم از بازار و اغلب منابع جدید با خود می آورند. ممکن است قیمت­ها کاهش یابند و یا هزینه­های فعلی افزایش یابند و در نتیجه میزان سوددهی پایین بیاید. شرکت­هایی که به دنبال تنوع بخشیدن به کسب و کار خود هستند و از بازارهای دیگر وارد یک صنعت می شوند اغلب از منابع در اختیار خود جهت ایجاد تحول اساسی استفاده             می­کنند. تهدید ورود به یک صنعت بستگی به موانع حاضر بر سر راه ورود به آن و واکنش رقبای موجود در آن دارد که شرکت تازه وارد انتظار آن را می تواند داشته باشد. شش منبع اصلی برای موانع ورود وجود دارد که عبارتند از: مزیت مقیاس، تمایز محصول، نیاز به سرمایه، هزینه­های تغییر،دسترسی به کانال­های توزیع، خسارت­های هزینه مستقل از مقیاس و سیاست دولت.

شدت رقابت در بین رقبای موجود

رقابت بین رقبای موجود شبیه تلاش برای به دست آوردن جایگاهی است که معمولا از طریق استفاده از تاکتیک­هایی نظیر رقابت بر سر قیمت، مبارزات تبلیغاتی، تلاش برای معرفی محصول و افزایش خدمات یا ضمانت برای مشتریان صورت می گیرد. دلیل رقابت این است که یک یا چند تا از رقابت کنندگان احساس نوعی فشار می کنند و یا احساس می کنند فرصت­هایی برای پیشرفت فراهم شده است. برخی از اشکال رقابت به ویژه رقابت برسر قیمت تا حد زیادی فاقد ثبات هستند و احتمال دارد کل صنعت را از نظر سوددهی تضعیف کنند. رقابت در برخی از صنایع با عباراتی نظیر جنگ آسا و در برخی دیگر با عباراتی نظیر آرام توصیف می شود.

  متن کامل مقاله

برنامه ­ریزی استراتژیک

بررسی عوامل سازمانی موثر در برنامه ­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات     

  

چکیده

با توجه به این­که شرکت­ها و سرمایه­گذاران توجه روزافزونی به استراتژی­های  مربوط به تجارت الکترونیک نشان می­دهند، برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات به روشی مهم جهت توسعه و پیشرفت تجارت الکترونیک بدل گشته است. با وجود این، علی رغم رشد و افزایش تعداد چارچوب­های نظری ارائه شده در ارتباط با سیستم و فناوری اطلاعات، اجرای عملی آن­ها با مشکلات متعددی مواجه است. به نظر می­رسد مشکلات مرتبط در برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات، پیش از آن­که جنبه فنی داشته باشد، ناشی از مسامحه در روابط درونی سیستم و فناوری اطلاعات و زمینه­های سازمانی است. هدف از این مطالعه تعیین و شناسایی عوامل مهم سازمانی مرتبط با  برنامه­ریزی­های استراتژیک  فناوری اطلاعات است. شناسایی این ساز و کارهای کلیدی سازمانی موجب افزایش کارایی برنامه­ریزی­های استراتژیک می­شود. ساز و کارهای ارائه شده در این بررسی می­تواند اطلاعات مفیدی را در اختیار مدیران سازمان که در پی برنامه­ریزی­های استراتژیک مرتبط با فناوری اطلاعات در عصر دیجیتال هستند، قرار دهد.

کلمات کلیدی سیستم اطلاعات، فناوری اطلاعات، برنامه­ریزی استراتژیک

مقدمه

برنامه­ریزی استراتژیک سیستم اطلاعات به عنوان فرایندی حیاتی در تلفیق فناوری اطلاعات در رویه­های سازمانی مطرح است.  برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات منشور و برنامه کلان سازمان در زمینه سیستم­های اطلاعاتی و به­طور کلی فناوری اطلاعات است. استفاده از فناوری اطلاعات موجب پیشبرد موفقیت­آمیز اهداف سازمانی شده و قدرت رقابتی سازمان را افزایش می­دهد. با توجه به رشد روز­افزون تجارت الکترونیک در  معاملات جهانی، سیستم و فناوری اطلاعات به عوان ابزاری موثر در اجرای موفقیت­آمیز استراتژی تجارت الکترونیک، به طور گسترده مورد بررسی قرار گرفته است.

چهار دلیل عمده جهت گرایش سازمان­ها به برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات وجود دارد که عبارتند از [1]:

·         گسترش و بهبود فناوری

·         کمبود نیروی انسانی متخصص

·         محدودیت منابع سازمان

·         ایجاد سیستم یکپارچه

 در برنامه­ریزی فرایند فناوری اطلاعات، وجود عوامل متعددی مانند میزان سرمایه مالی، خدمات انسانی، کارشناسان فنی و زیرساخت­های نرم­افزاری و سخت­افزاری لازم و ضروری است [2]. بیشتر مطالعات اخیر در ارتباط با مدیریت سیستم اطلاعات بر بهبود و توسعه برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات متمرکز بوده است.

محققین زیادی چارچوب­های مختلفی جهت توسعه و بهبود کارایی برنامه­ریزی استراتژیک سیستم و فناوری اطلاعات پیشنهاد و معرفی نموده­اند. در این مورد تحقیقات بسیاری در حوزه فناوری اطلاعات با هدف تعین کارایی، ارتباط بین فناوری اطلاعات و موفقیت­های تجاری، عوامل موثر بر برنامه­ریزی­های تجاری و سیستم اطلاعات، عوامل کلیدی اجرایی فناوری اطلاعات و ارزیابی سودمندی استراتژی­های فناوری اطلاعات صورت گرفته است [3].

با وجود ارائه چارچوب­های مختلف در ارتباط با برنامه­ریزی استراتژی فناوری اطلاعات، تا کنون سازمان­ها نتوانستند به طور موثر بر مشکلات به وجود آمده در برنامه­ریزی فناوری اطلاعات فائق آیند. مشکلات مذکور پیش از آن­که منتج از نقایص فنی باشد، ناشی از عدم توجه کافی به روابط و اثرات درونی سیستم­های اطلاعاتی و زمینه­های سازمانی است [3]. با وجود تحقیقات زیادی که در زمینه سیستم و فناوری اطلاعات صورت گرفته است، تحقیقات اندکی به ارزیابی و بررسی روابط بین ساز و کارهای درون سازمانی و کارایی سیستم و فناوری اطلاعات پرداخته­اند.

بررسی­های مختلف محققین منجر به ارائه مدل­های توصیفی مختلف به منظور فهم برنامه­ریزی­های استراتژیک فناوری اطلاعات شده است، ولی ارزیابی جنبه­های سازمانی برنامه­ریزی اطلاعات مورد غفلت قرار گرفته است. مطالعات نشان داده است که مسایل روان­شناسی، سیاسی، اجتماعی و رفتاری نیز بر کارآمدی موثر  استراتژی­های مربوط به فناوری اطلاعات تاثیرگذار هستند [4].  باتاگلی [5] نیز در بررسی­های خود متذکر گردید که شرایط فرهنگی، سیاسی و اجتماعی به طور معنی­داری بر تصمیم­گیری­های مرتبط با تصمیم­گیری­های سازمانی تاثیرگذار هستند. فرایند برنامه­ریزی استراتژیک سیستم و فناوری اطلاعات با کلیه ساز و کارهای سازمانی

 در ارتباط هستند. بنابراین لازم است از منظر سازمانی نیز مورد توجه قرار گیرند. از­این­رو، توجه به ساختارهای سازمانی موجب افزایش آگاهی از پیچیدگی­های برنامه­ریزی استراتژیک و جنبه­های گوناگون آن می­شود[2].

 در این مطالعه و براساس مطالعات محققین مختلف، مکانیسم­های اصلی سازمانی که با برنامه­ریزی استراتژی سیستم و فناوری اطلاعات مرتبط هستند، معرفی می­شود که عبارتند از: تعامل گروه­ها، مدیریت دانش، یادگیری سازمانی و مدیریت تغییر(تحول). مکانیسم­های مذکور قادر هستند از طریق تلفیق در چارچوب برنامه­ریزی استراتژی فناوری و سیستم اطلاعات، کارایی آن را بهبود بخشند.

 لزوم برنامه ­ریزی استراتژیک 

ورود به حوزه فناوری اطلاعات بدون توجه به برنامه­ریزی استراتژیک، مسائل عمیق­تری را در سازمان­ها پدید می­آورد که مهم­ترین آن­ها عبارتند از [4,5]:

·         سرمایه­گذاری فناوری اطلاعات از اهداف کاری پشتیبانی نمی­کنند.

·         سیستم­هایی که یکپارچه طراحی نشده­اند، موجب دوباره­کاری، تاخیر، اتلاف منابع و در نتیجه کاهش بهره­وری می­گردند.

·         تضاد بین متخصصین فناوری اطلاعات و سایر کارکنان

·         فقدان ابزاری برای تعیین الویت­ها در رابطه با مصرف منابع

·         فقدان روشی برای تصمیم­گیری در خصوص سطوح مطلوب منابع یا چگونگی و زمان به­کارگیری منابع خارجی

·         عدم سازگاری استراژی­های فناوری اطلاعات با الویت­های کاری

·         کاهش بهره­وری در مدیریت موثر منابع اطلاعاتی

·         تضعیف موضع رقابتی سازمان

·         ناتوانی سازمان در مواجهه با تغییرات

·         کاهش کیفیت محصولات و خدمات

  اهداف برنامه­ریزی استراتژیک (IS/IT)

·         کسب شناخت از محیط سازمان و استراتژی­های آن

·         تعیین استراتژی­ها و سیاست­های کلان فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از ماموریت و اهداف سازمان

·         تدوین معماری اطلاعاتی شامل فهرست، مشخصات و ارتباط سیستم­های اطلاعاتی

·         تعیین نیازهای اجرایی عمده برای توسعه و اجرای سیستم­های اطلاعات در سازمان

·         تعیین مشخصات زیرساخت­های سخت­افزاری و ارتباطی فناوری اطلاعات

·         تعیین مشخصات نیروی انسانی مورد نیاز سازمان برای پیاده­سازی و اجرای سیستم­های اطلاعات [6].

  فرایند تکامل رویکردهای مرتبط با برنامه­ریزی فناوری اطلاعات

به دلیل وجود تغییرات سریع در محیط­های تجاری، رویکردهای مرتبط با برنامه­ریزی فناوری اطلاعات نیز روند تکاملی خود را طی کرده و پس از گذراندن وضعیت­های فنی، متوازن و تقابل، وارد وضعیت هماهنگ شده است (شکل 1). در این بخش به حالت­های مختلف برنامه­ریزی فناوری اطلاعات و روند تکاملی تغییرات مطرح  شده، پرداخته خواهد شد.

   تغییر از وضعیت فنی به وضعیت متوازن

در آغاز توسعه برنامه­ریزی سیستم و فناوری اطلاعات (وضعیت فنی) تنها بر بهبود کارایی و بهره­وری رایانه­ها تاکید می­گردید و کلیه تلاش­ها بر افزایش کارکرد رایانه­ها و تقویت مدیریت شبکه رایانه­ها معطوف بود. به دلیل فقدان استراتژی مناسب،  عدم وجود منابع اطلاعاتی کافی و کاربردهای اندک فناوری اطلاعات در این دوره، میزان بهره­وری سیستم اطلاعات کم­تر از حد انتظار بود[4] .

  با رشد و توسعه در فرایند مدیریت فناوری اطلاعات، مدیران سازمان­ها توجه بیشتری بر رویکردهای  مبتنی بر تجارت نشان داده­اند. رویکردهای مبتنی بر تجارت همان­طور که در شکل (1) نیز نشان داده شده است، وضعیت متوازن را در روند تکاملی رویکردهای استراتژی فناوری اطلاعات را تشکیل داده­اند. در وضعیت متوازن بیشتر بر استفاده از فناوری اطلاعات برای نیل به اهداف تجاری تاکید می­شود. در وضعیت متوازن، از روش­های مشهوری مانند برنامه­ریزی سیستم تجاری (شرکت IBM) و مهندسی اطلاعات استفاده می­شود[6]. 

  تغییر از وضعیت متوازن به وضعیت تقابل

بر اساس مطالعات کرپا و ورنر [7]، وضعیت متوازن بر این فرض استوار است که اهداف و طرح­های تجاری، اساس و زیربنای طرح­های مربوط به فناوری اطلاعات را تشکیل می­دهند. در این رویکرد، بر کیفیت طرح­های تجاری تاکید زیادی می­شود. اگرچه به مدت طولانی از رویکردهای مربوط به وضعیت متوازن استفاده شده است، ولی این رویکرد دارای محدودیت­های زیادی است.

در اوایل دهه 1980، مدیران تجاری بسیاری از شرکت­های بزرگ به منظور افزایش قدرت رقابت­پذیری و کسب مزیت­های رقابتی اقدام به شناسایی مجموعه­ای از کاربردهای فناوری اطلاعات کرده و تلاش نمودند تا فرصت­های رقابتی متاثر از فناوری اطلاعات را مشخص سازند. برخی از این کاربردها و فرصت­ها قادر هستند استراتژی­های تجاری را تحت تاثیر خود قرار داده و به­ این ترتیب، تاثیر طرح­های تجاری و استراتژی­های فناوری اطلاعات نسبت به هم دوطرفه خواهد بود[5] .

در رویکرد وضعیت تقابل بر برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات از لحاظ تحلیل تجاری تاکید می­شود. هدف از وضعیت تقابل، تعیین فرصت­های استراتژیک به منظور بهینه­سازی عملکرد تجاری در بازارهای تجاری است. همچنین در وضعیت تقابل، شرکت­ها در پی ایجاد کاربردهای جدید برای فناوری اطلاعات در سازو کارهای سازمانی هستند. شکل (3) وضعیت تقابل را نشان می­دهد.

 

تغییر از وضعیت تقابل به وضعیت ایده­آل

روش­های مختلف برنامه­ریزی فناوری و سیستم اطلاعات قادر هستند عوامل فردی، رفتاری، سازمانی و محیطی را تحت کنترل خود قرار دهند [7]. اثرات متقابل بین عوامل تجاری و استراتژی­های فناوری اطلاعات موجب ایجاد برخی تغییرات سازمانی مانند بازنگری در وظایف، مهارت­ها، ساختار سازمانی، اعضای سازمان و سبک­های مدیریتی می­شوند. با وجود استفاده از رویکردهای مربوط به وضعیت متوازن و وضعیت تقابل در روش­های مربوط به برنامه­ریزی استراتژی فناوری اطلاعات،سازمان­ها هنوز قادر به حل موثر مشکلات مربوط به فناوری اطلاعات نیستند. زیرا رویکردهای مذکور روابط بین سیستم­ها اطلاعات و ساز و کارهای سازمانی را مد نظر قرار نمی­دهند. صرف­نظر از هر رویکردی از برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات که توسط سازمان­ها انتخاب می­شوند، این رویکردها خود را با فرهنگ، تجارب و محیط سازمان سازگار می­کنند [3]. ایجاد این سازگاری، هماهنگی در استراتژی تجاری، استراتژی فناوری اطلاعات و هوامل مختلف سازمانی را در پی خواهد داشت (شکل 4). بنابراین یک استراتژی تجاری باید با تغییر در رویکردهای مورد استفاده در فناوری اطلاعات، بین عوامل محیطی سازمان توازن و هماهنگی ایجاد نماید.

خصوصیات موجود در وضعیت هماهنگی (ایده­آل)، موجب ایجاد بستری مناسب جهت  بهبود و توسعه رویکردهای برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات می­شود. در جدول (1) مجموعه­ای از اهداف، خصوصیات، روش­ها و سازو کارهای کلیدی وضعیت­های مختلف برنامه­ریزی فناوری اطلاعات نشان داده شده است. در وضعیت فنی، تنها بر افزایش کارایی رایانه­ها و فرایند اتوماسیون تاکید می­شود، در حالی­که در وضعیت متوازن بیشتر بر ایجاد توازن و هماهنگی بین اهداف و طرح­های تجاری با سیستم­های اطلاعاتی تمرکز می­شود. بنابراین، دستیابی به اهداف تجاری به عنوان الویت نخست در وضعیت متوازن مطرح است. ایجاد نوآوری از طریق خلق ایده­های نو در استراتژی­های فناوری اطلاعات در وضعیت تقابل مورد بررسی قرار می­گیرد تا به این وسیله، وضعیت رقابتی شرکت ارتقا یابد. در وضعیت هماهنگ نیز بر هماهنگی هر چه بیشتر سیستم اطلاعات با سازو کارهای سازمانی تاکید می­گردد [8].

   مشکلات برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات

با وجود بررسی­ها و مطالعات مختلف صورت گرفته در خصوص برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات، مسایل و مشکلات زیادی در این ارتباط لا­ینحل باقی مانده است [8]. رویکردهای سنتی و رایج برنامه­ریزی فناوری اطلاعات بر جنبه­های رسمی و عقلایی سازمان تاکید دارند، ولی برخی از پیچیدگی­های ذاتی درون سازمانی را که ناشی از رفتار­های انسانی است، مد نظر قرار نمی­دهند. تحقیقات فینی و همکاران [9] نشان داده است که تنها 24درصد از سیستم­های اطلاعاتی مورد استفاده در سازمان­ها، توسعه یافته و با ساز و کارهای سازمانی هماهنگ هستند. از این رو، سازمان­ها نیازمند بازنگری سریع و موثر در فرایند برنامه­ریزی استراتژیک سیستم­های اطلاعاتی خود هستد.

رشد سریع اینترنت و فناوری­های مبتنی بر وب زمینه مناسبی برای توسعه برنامه­ریزی فناوری اطلاعات فراهم نموده است که خود زیرساخت لازم و مناسب را برای گسترش تجارت الکترونیک مهیا کرده است [9]. در این راستا محققین مدل­های مختلفی مبتنی بر سیستم اطلاعات تجارت الکترونیک پیشنهاد نموده­اند [4,8,12]. چارچوب­های ارائه شده کمک زیادی به درک مدیران جهت برنامه­ریزی سیستم­های اطلاعاتی مبتنی بر اینترنت و وب خواهد نمود. با وجود این، به نظر می­رسد مدل­ها و چارچوب­های ارائه شده قادر نیستند به برخی از مشکلات مدیریتی و سازمانی مانند نحوه اجرای برنامه­­های استراتژیک و انتخاب استراتژی مناسب بپردازند.  بنابراین، مدل­های مذکور در حالی که بر توسعه کاربردها و استراتژی­های فناوری اطلاعات تمرکز دارند، نسبت به اهمیت تلفیق ساز و کارهای سازمانی در برنامه­ریزی­های استراتژیک فناوری اطلاعات غفلت می­ورزند. این غفلت ممکن است نارسایی­هایی در فرایند برنامه­ریزی سیستم و فناوری اطلاعات ایجاد نماید

       متن کامل مقاله

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور :

چکیده

امروزه سازمان‌های پروژه‌محور روز به روز در حال گسترش و افزایش می‌باشند. مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور با آنچه که بطور معمول در سازمان‌های تولیدی و خدماتی وجود دارد تفاوت‌ دارد. سازمان‌های پروژه‌محور برای پاسخ به نیازهای مشتری و ارائه به موقع محصولات و خدمات روشهای خاصی رابرای مدیریت منابع انسانی بکار می‌برند. در این مقاله با بررسی مقالات چند سال اخیر در این زمینه سعی شده ابتدا ویژگی‌های خاص سازمان‌های پروژه‌محور مورد بررسی قرار گیرد و سپس به چالشهای ناشی از این ویژگی‌های خاص و برخی راهکارهایی که در مقالات به آن اشاره شده پرداخته شود.

کلمات کلیدی

سازمان پروژه‌محور، مدیریت منابع انسانی، مدیریت پروژه‌محور

 

مقدمه

مدیریت منابع انسانی یکی از فرایندهای استراتژیک و اساسی در سازمان‌ها می‌باشد که نقش مهمی در موفقیت سازمان و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان ایفا می‌کند. سازمان‌های پروژه‌محور نیز از این قاعده مستثنی نیستند و توجه ویژه به منابع انسانی بدلیل شرایط خاص این سازمانها، از مباحث کلیدی در مدیریت این سازمان‌ها می‌باشد.

            بر طبق استاندارد PMBOK سازمان‌های پروژه‌محور به دو دسته تقسیم می‌شوند:

1. سازمان‌هایی که عایدی آنها از قراردادهای اجرای پروژه برای دیگران می‌باشد، ولی سیستم مدیریتی آنها ممکن است پروژه‌ای نباشد.

2. سازمان‌هایی که سیستم مدیریتی آنها بصورت پروژه‌ای می‌باشد.[5]

منظور از سازمان‌های پروژه‌محور در این مقاله سازمان‌هایی از نوع دوم می‌باشد؛ سازمان‌هایی مسطح با فرهنگ مدیریت پروژه قوی که  در آن رویه‌ها و سیاست‌ها بر مبنای مدیریت پروژه‌ها شکل می‌گیرد. البته هر سازمان بسته به تعداد ،اندازه و نوع پروژه‌ها، درجه متفاوتی از پروژه‌محوری را داراست.

امروزه بدلیل افزایش روبه رشد شرکت‌های خصوصی، تغییرات زیاد و نیز سفارشی شدن نیازهای مشتریان و تمایل به کار پروژه‌ای، حتی در شرکت‌هایی که مبنای تولیدی یا خدماتی دارند، مبحث پروژه و مدیریت آن مورد توجه سازمان‌ها می‌باشد. از طرفی بخاطر تفاوت‌های سازمان‌های پروژه‌محور با سازمان‌های تولیدی و خدماتی بدلیل نیاز به ارائه به موقع محصول و خدمات و پاسخگویی به موقع به نیاز مشتری، بحث مدیریت منابع انسانی در سازمان های پروژه‌محور با سایر سازمان‌ها دارای وجوه تمایزی است.

در این مقاله ابتدا ویژگی‌های پروژه-بعنوان محور اصلی فعالیتها در سازمان‌های پروژه‌محور-مورد بررسی قرار گرفته و سپس تاثیر این ویژگی‌ها بر وظایف حوزه مدیریت منابع انسانی در سازمان و وجوه تمایز آن با سایر سازمانها با توجه به مقالات چند سال اخیر ارائه شده است.

"پروژه"  به منزله سازمان موقتی

تعریفی که در استاندارد PMBOK برای پروژه ارائه شده عبارت است از:

            " پروژه تلاشی موقتی است که برای خلق یک محصول ،یک خدمت و یا یک نتیجه مشخص و یکه تعهد می‌گردد." [5]

            بر طبق این تعریف، برای هر پروژه می‌توان 3 ویژگی خاص در نظر گرفت[1]:

1. یکتایی : هیچ دو پروژه‌ای از نظر محصولات، خدمات و نتایج آن کاملا یکسان نیستند.

2. موقتی بودن : هر پروژه باید در مدت زمان معین به انجام برسد.

3. فرایند جدید : هیچ دو پروژه‌ای روش انجام کاملا یکسان ندارند. با پیشرفت پروژه جزئیات بیشتری از آن آشکار می‌شود که بدلیل یکتایی پروژه باید با روش جدیدی به انجام برسد.

هر کدام از این ویژگی‌ها پیامدی را با خود به همراه دارد که میتواند اثرات سوئی بر پروژه داشته باشد:[1]

• هر پروژه با یک عدم اطمینان همراه است ،عدم اطمینان از اینکه آیا روش و فرایندهای جدید، نتایج مطلوب را به همراه خواهد داشت.

• هر پروژه با یک فوریت همراه است، بدلیل اینکه مطمئن نیستیم آیا پروژه در زمان مورد نظر به پایان می‌رسد یا نه.

• بدلیل یکتا بودن پروژه، برای رسیدن به نتایج مطلوب نیاز به یکپارچگی بین اجزای مختلف پروژه و نیز بین پروژه و فرایند کسب وکار می‌باشد.

            برای موفقیت پروژه باید با "برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل مناسب" اثرات سوء این پیامدها را کاهش داده تا به نتایج مطلوب دست پیدا کنیم. این فرایندها در واقع همان فرایندهای مدیریت سازمانی می‌باشند که در هر پروژه بعنوان جزئی از سازمان بروز پیدا می‌کنند. با این اوصاف بی شباهت نیست اگر پروژه را یک سازمان موقتی بدانیم؛ سازمانی که با شروع پروژه در دل سازمان اصلی تشکیل و با اتمام پروژه از بین می‌رود[1] و تمام مسائل مدیریتی سازمان، در سطحی کوچکتر در آن مصداق دارد. منابع انسانی نیز از جمله مسایلی است که باید در تک‌تک پروژه‌ها مورد توجه قرار گرفته و همسو با استراتژی‌های کلان سازمان مدیریت شود. چرا که موفقیت سازمان در گرو موفقیت تک‌تک پروژه‌ها می‌باشد. این مساله پیچیدگی‌هایی را در فرایند منابع انسانی در این سازمان‌ها بوجود می‌آورد که در ادامه به برخی از جنبه‌های آن اشاره می‌شود.

 ویژگی های خاص حوزه منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور

 استخدام و انتخاب کارکنان

بدلیل موقتی بودن پروژه ها سازمان‌های پروژه‌محور از یک سو تمایل به سرمایه گذاری روی نیروهای موقتی با قراردادهای کوتاه مدت دارند که تا پایان پروژه آنها را همراهی کنند[4] و پس از آن در صورت نیاز سازمان در سازمان باقی بمانند. این موضوع خود نوعی نگرانی بدلیل عدم اطمینان درباره آینده کاری را برای کارکنان به همراه دارد و بر بازدهی و انگیزه کاری آنان نیز تاثیرگذار است. از سوی دیگر بدلیل فرایند جدیدی که در هر پروژه وجود دارد، سازمان باید بتواند از تجربه بدست آمده در پروژه‌ها جهت انجام پروژه‌های بعدی استفاده‌کند. به همین خاطر، به گروهی از کارکنان زبده و باتجربه با قراردادهای طولانی که هسته اصلی دانش سازمان هستند نیاز دارد. علاوه بر این سازمان‌ باید دسترسی مناسب به دانش خارج از سازمان داشته باشد تا در صورت لزوم بتواند از این دانش بعنوان جایگزینی برای نیروهای موقتی استفاده کند. [4]

برنامه ریزی نیروی انسانی

 برنامه ریزی نیروی انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور نسبت به سازمان‌های با مدیریت کلاسیک فرایندی بسیار پویاتر دارد. در سازمان‌های با مدیریت کلاسیک توجه اصلی به ارائه خدمات و محصولاتی است که بطور معمول ارائه می شود. به همین دلیل پیش بینی عرضه و تقاضای نیروی انسانی براحتی قابل انجام می‌باشد. فرد یک بار به استخدام سازمان در می‌آید و پس از پایان دوره خدمت از سازمان بیرون می‌رود[3]؛ اما در یک سازمان پروژه‌محور تاکید اصلی بر پروژه‌هایی است که نه تنها تعداد آنها در هر زمان متغیر می‌باشد، بلکه هر کدام ویژگی خاص خود را از نظر ابعاد، پیچیدگی و نیروی انسانی مورد نیاز دارند. از این رو در این سازمان‌ها پیش بینی نیازمندی‌های منابع انسانی در هر زمان مشکلات خاص خود را به همراه دارد. با شروع هر پروژه باید افراد مناسب جهت استخدام در سازمان موقتی پروژه گزینش و پس از پایان پروژه بطور مناسب از پروژه آزاد شوند.[3] هر کدام از مدیر پروژه ها تمایل به استفاده از نیروهای برتر سازمان در پروژه خود دارند که با توجه به محدودیت منابع انسانی سازمان در انتخاب تیم پروژه‌ها باید به مسایل مختلفی از جمله اهمیت استراتژیک پروژه برای سازمان توجه شود.

            با پایان یک پروژه و آغاز پروژه دیگر نیز شکل منابع انسانی در سازمان تغییر می‌کند. در هر پروژه برای منطبق کردن مسئولیت‌ها با افراد باید آرایش جدیدی به نیروی انسانی داده شود. یک فرد ممکن است در یک زمان در پروژه‌های مختلف و حتی در نقشهای مختلف فعالیت کند، با افراد و تیم جدیدی کارکند، در محیط و یا حتی منطقه جدیدی فعالیت کند.[3] تغییرات زیاد محیط کاری ممکن است باعث ایجاد استرس در کارکنان شود.

            بنابراین برنامه ریزی نیروی انسانی در سازمانهای پروژه‌محور، نه فقط در سطح کل سازمان بلکه برای هر پروژه باید بصورت جداگانه انجام شود. جابجایی مناسب نیروها بین پروژه‌ها و بیکار نبودن نیروها در فاصله بین پروژه‌ها از دغدغه‌های اصلی در برنامه ریزی نیروی انسانی می‌باشد.

آموزش و توسعه توانایی‌های کارکنان

در یک سازمان پروژه‌محور، توانایی‌ها وقابلیت‌های سازمانی، یعنی آنچه که سازمان را قادر به انجام فعالیت‌های کلیدی و رقابت در بازار کسب وکار می‌سازد، بر طبق مدلBredin  به 4 دسته تقسیم می‌شود:

            - قابلیت‌های استراتژیک سازمان که به توانایی سازمان در شناسایی، خلق، بهره‌برداری از فرصت‌های کسب و کار و پیشی‌گرفتن بر رقبا اشاره دارد.

            - قابلیت‌های عملکردی که دربرگیرنده توانایی‌های سازمان در توسعه تکنولوژیهای مورد نیاز برای فعالیتهای سازمان است.

            -  قابلیت‌های پروژه‌ای که شامل تجربه و مهارت‌های مورد نیاز برای پیشبرد بهتر فعالیت‌های پروژه می‌باشد.

            - ودر نهایت قابلیت‌های کارکنان که به توانایی سازمان در استفاده بهینه و موثر از استعدادهای افراد در جهت ایجاد دانش، تجربه و مهارتهای مورد نیاز رویه‌ها و فرایندهای سازمانی اشاره دارد.[4]

            برای موفقیت سازمان باید بین این قابلیت‌های متنوع نوعی یکپارچگی برقرار شود که جز با آموزش مناسب کارکنان امکان‌پذیر نمی‌باشد. سازمان‌های پروژه‌محور فرهنگی متفاوت با سایر سازمان‌ها دارند. افزایش توانایی کارکنان، کار تیمی، فرایند محوری، تغییرات پیوسته کاری، مشتری محوری، شبکه مشتریان و تامین کنندگان از مشخصه‌های این سازمان‌ها می‌باشد.[3] بنابراین کارکنان این سازمان‌ها به مهارت‌های متمایز و متنوعی نیاز دارند که از جمله آنها توانایی کار تیمی‌ و نیز توانایی ایفای نقش در سمتهای مختلف و گاهی متضاد می‌باشد که توجه ویژه به آموزش و توسعه توانایی‌های کارکنان را برای سازمان به همراه دارد. البته این آموزش باید بگونه‌ای تعریف شود که هم با افزایش دانش و توانایی افراد، بستر ارتقای شغلی آنها را فراهم کند و هم آنها را برای انجام پروژه‌های جدید آماده کند.

 ایجاد انگیزه در کارکنان

طبیعت موقتی پروژه، محیطی پویا و در حال تغییری برای کارکنان ایجاد می کند که بر میزان انگیزه و استرس کارکنان تاثیر می‌گذارد. درجه این پویایی به عوامل مختلفی از جمله اندازه پروژه بستگی دارد. پروژه‌های طولانی‌تر پویایی کمتر و پروژه‌های کوتاه‌تر پویایی بیشتر دارند.[3]

            در برخی مقاطع زمانی در طول پروژه به دلایل گوناگون از جمله بدلیل نیازهای غیرقابل پیش بینی مشتریان، افزایش فشار کاری باعث بر هم خوردن تعادل کار و زندگی کارکنان شده و بر انگیزه و کیفیت کار آنان تاثیر می‌گذارد.[2] برای استفاده موثر از استعدادهای کارکنان سازمان باید محیط و شرایط کاری مناسب را فراهم آورد. از جمله راهکارهایی که برای کاهش استرس و فشار کاری کارکنان ارائه شده عبارتند از:

·         اطمینان از اینکه افراد قبل و بعد از زمانهایی که احتمال افزایش فشار کاری وجود دارد، زمان کافی را در کنار خانواده گذرانده اند. [2]

·         اطمینان از اینکه در تیم مدیریت پروژه حداقل یک نفر که علاوه بر مسائل کاری به مسائل خانوادگی نیز اهمیت می دهند، باشد. [2]

            با نزدیک شدن به مراحل پایانی پروژه نیز نوعی نگرانی در کارکنان ایجاد می‌شود؛ نگرانی یا بدلیل عدم اطمینان درباره آینده کاری خود در سازمان و یا از اینکه در پروژه بعدی در چه محیط و با چه کسانی به کار خواهند پرداخت. این نگرانی و نیز خستگی کارکنان بدلیل کم شدن وظایف آنها در انتهای پروژه، باعث کاهش انگیزه آنان شده و این امکان را به وجود می‌آورد که در انتهای پروژه تیم اصلی پروژه سازمان را ترک کند.[2] لذا سازمان باید در این زمان با روشهای مختلف از جمله دادن آموزشهای تخصصی به افراد یا استفاده از تیم پروژه برای آموزش سایر افراد مانع بی انگیزگی و ترک خدمت کارکنان شود.

            از سوی دیگر سازمان‌های پروژه‌محور برای افزایش دانش و توانایی و تجربه افراد آنها را در نقش‌های مختلف و متنوعی بکار می‌گیرند. این کار علاوه بر تخصیص کارهای پروژه و ایجاد فرصت بدست آوردن دانش و تجربه، باعث ایجاد رقابت بین افراد می‌گردد. نکته اینجاست که برای ایجاد انگیزه در افراد، نقشی که فرد در پروژه بر عهده می‌گیرد باید عادلانه، درست و در جهت پیشرفت او باشد. اگر کارکنان احساس کنند که وظایف پروژه، فرصت‌هایی که آنها آرزو دارند به آنها پیشنهاد نمی‌کند، انگیزه خود را از دست می‌دهند.[2]

            مطابق تحقیقات انجام شده، کارکنان در سازمان‌های پروژه‌محور تنها با پاداش‌های معمول و ترفیعاتی که در سازمان‌های دیگر دیده می‌شود انگیزه پیدا کنند؛ بلکه یکی از عوامل مهم ایجاد انگیزه در کارکنان، پروژه‌های چالش برانگیزی است که همراه با خلاقیت و آزادی عمل باشند.[6] به همین خاطر مدیران سازمان برای جلب مشارکت بیشتر کارکنان و استفاده بهینه از توانمندی‌های آنان، باید نوعی یکپارچگی و همراستایی بین اهداف استراتژیک سازمان، توسعه قابلیت‌های پروژه و گسترش قابلیتهای فردی کارکنان ایجاد کنند.

ارزیابی عملکرد و جبران خدمات کارکنان

فرهنگ و سبک سازمانی تاثیرات مستقیمی بر نحوه مدیریت پروژه می‌گذارد. سازمان‌های پروژه‌محور معمولا ساختار مدیریتی ماتریسی دارند. اعضای تیم پروژه در واقع اعضای گروه‌های تخصصی هستند که بطور موقت در یک یا چند پروژه به فعالیت می‌پردازند. ارزیابی عملکرد کارکنان بطور معمول به مدیران گروه‌های تخصصی واگذار می‌شود تا بتوانند فعالیت‌های اعضای گروه را با هم و با عملکرد قبلی آنان مقایسه کرده و نتایج آن را مبنایی برای تعین میزان حقوق و سایر مزایای کارکنان قراردهند. اما تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان، بجای آنکه بیشتر در ارتباط با مدیر گروه تخصصی -که مسئولیت ارزیابی آنان را بر عهده دارد- باشند، بیشتر اوقات خود را در پروژه و در ارتباط با مدیر پروژه صرف می‌کنند؛

  فرایند جدیدی که در هر پروژه طی می‌شود فرصت مناسبی است تا استعداد و قابلیت‌های افراد مورد ارزیابی قرار گیرد. برای ارزیابی درست و کامل عملکرد کارکنان، این ارزیابی بیشتر باید توسط مدیران پروژه‌ها و با توجه به فعالیت‌ها و نقش افراد در پروژه انجام شود و نتیجه آن در اختیار مدیران گروه‌های تخصصی قرار گیرد. توجه به این نکته ضروری است که جبران خدمات کارکنان، بر خلاف ارزیابی عملکرد، باید در گروه تخصصی انجام گیرد. چرا که بدلیل موقتی بودن پروژه و عدم آگاهی کامل مدیران پروژه‌ها از سوابق کاری و مسیر ارتقای شغلی افراد، فعالیت‌های فرد در پروژه ممکن است (از لحاظ میزان نوآوری، سختی و ...)بدرستی ارزیابی نشده و مزایای در نظر گرفته شده برای آن متناسب با نوع کار نباشد. این موضوع می‌تواند باعث ایجاد تبعیض بین اعضای یک گروه تخصصی که در پروژه‌های مختلف فعالیت می‌کنند شده و در نهایت به نارضایتی کارکنان منجر شود. 

دانلود متن کامل

پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان و حومه

پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان و حومه

 

چکیده:

مقاله پیش رو، خلاصه ای است از فرآیند پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان و حومه که با هدف بهبود وضع موجود و حرکت به سمت وضعیت مطلوب که در متن مقاله بدان پرداخته خواهد شد، انجام گرفته است. فرآیند مذکور، بر اساس مدل فرد آر. دیوید که شامل سه فاز تدوین، اجرا و ارزیابی می باشد، صورت پذیرفت. شرکت واحد اتوبوسرانی پس از اتمام فاز تدوین که به مستندسازی کلیه اقدامات و فعالیت های پیرامون منجر شد، مرحله اجرا را با انجام برخی از پروژه های تعیین شده آغاز و نسبت به ارزیابی فرآیند مذکور، مطالعاتی جامع و متناسب با ماهیت مدیریت استراتژیک که منجر به انتخاب روش ارزیابی متوازن (BSC ) گردید، انجام داد.

شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان در جهت تحقق چشم انداز خود، اهداف شش گانه را تدوین نمود که طی برگزاری جلسات متعدد کمیته راهبردی، استراتژی های کلان شرکت استخراج و در راستای تحقق آنها برنامه ها و پروژه های کاربردی را تدوین نمود که مقوله مذکور نیز حول گزینه های ذکر شده ارائه می گردد. در رتبه بندی که راجع به اهداف کلان با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP)1 انجام پذیرفت، مشخص گردید که شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان می بایست تمرکز خود را به ترتیب پیرامون افزایش سهم حمل و نقل عمومی، بهبود سیستم مدیریت و استفاده بهینه از منابع، ارتقاء فرهنگ حمل و نقل عمومی، کاهش آلودگی های زیست محیطی، ارتقاء و  بهبود کیفیت خدمات اتوبوسرانی در سطح شهرو افزایش ایمنی در تردد اتوبوس ها سوق دهد و نسبت به انجام پروژه هایی که زیرمجموعه اهداف فوق می باشند، اقدامات اجرایی مناسب را انجام دهد.

 

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، چشم انداز، ماموریت، استراتژی ، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی.هدف

 

1- مقدمه

در دنیای امروز که شاهد تغییر و تحول شگرف در زمینه های مختلف هستیم، محیط با تلاطم و عدم اطمینان بسیاری مواجه شده و رقابت شدت زیادی پیدا کرده است لذا سازمان ها و شرکت های اتوبوسرانی در راستای کسب موفقیت در میدان رقابت و پیشرفت باید از نوعی برنامه ریزی بهرمند شوند که آینده نگر و محیط گرا باشد بطوریکه ضمن شناسائی عوامل و تحولات محیطی، در یک افق زمانی بلند مدت تاثیر آنها را بر سازمان ها و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند.

مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک و تهیه برنامه استراتژیک چند سالی است که در شهرداریها و به طور کلی در فضای مدیریت کشور مطرح شده و تعداد قابل توجه ای از سازمان ها تلاش کرده اند تا از این مفاهیم برای اداره بهتر فعالیت های خود بهره گیرند. متاسفانه این ابزار نیز مشابه بسیاری دیگر از ابزار های مدیریتی دستاورد مثبت چندانی نداشته و درصد کمی از سازمان هائی که آنرا بکار بسته اند نتایج موفقیت آمیزی از آن بدست آورده اند . طی سالهای اخیر استراتژی های زیادی در سطح سازمان ها طراحی شده که هیچگاه پیاده نشده و یا در رویارویی با موانع عدیده تحقق پیدا نکرده اند. در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده های نهفته در آن نیست و استراتژی های ارزشمند بی شماری در مرحله پیاده سازی با مشکل و شکست رو به رو می شوند بطوریکه بیش از 70 درصد علت شکست استراتژی ها در مرحله پیاده سازی آنها نهفته است.

حال که اتوبوسرانی اصفهان بعنوان بزرگترین سیستم خدماتی استان اقدام به تدوین برنامه استراتژیک خود نموده ، امید است که در اجرای استراتژی که همانا مرحله تبدیل حرف به عمل است با یاری و مساعدت مسئولین امر و کارکنان متعهد شرکت کوشا بوده تا فرآیند های متنوع و جذاب برنامه ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری تنزل نیابد چرا که استراتژی بدون پیاده شدن قادر به تغییر وضع موجود اتوبوسرانی اصفهان نخواهد بود.

2- تعریف برنامه ریزی

• برنامه‌ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص امکانات محدود سازمان برای رسیدن به هدف‌های مطلوب، در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن؛

• برنامه‌ریزی، فرایند دستیابی به اهداف سازمان است؛

• در یک کلام برنامه‌ریزی یعنی تعیین فعالیت‌های اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن.

در اینجا، برنامه‌ریزی عبارت از یک سلسله عملیات منظم، سیستماتیک و مرتبط با یکدیگر بوده که به منظور دستیابی به یکسری اهداف معین و مشخص توسط یک نهاد، سازمان و یا دولت برای یک مدت معین انجام می‌گیرد. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاست‌ها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده، برنامه‌ریزی نیستند.

2-1- عناصر کلیدی برنامه‌ریزی

1. روش برنامه‌ریزی؛

2. سیستم برنامه‌ریزی؛

3. برنامه‌ریز(ان)؛

2-2- ضرورت برنامه‌ریزی

1. تصحیح‌کننده رفتار دیگران در ارتباط با سازمان؛

2. افزایش اثربخشی و کارایی؛

3. محدودیت منابع در سازمان؛

4. ثبات برنامه‌ها در صورت تغییرات مدیریتی در سازمان‌ها؛

5. ایجاد ساز و کار مناسب برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها؛

 

3- مفهوم مدیریت استراتژیک

با توجه به تعاریف برنامه‌ریزی، در این قسمت به معرفی مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخته می‌شود. مدیریت استراتژیک را این گونه تعریف می‌کنند: فرآیندی که در آن نگرش استراتژیک (تاکید بر تعامل شرایط محیطی و درونی یک سازمان) در برنامه‌ریزی لحاظ شده، بدین معنی که مباحث استراتژیک سازمان شناسایی و تحلیل شده، هدفگذاری نموده و سپس استراتژی مناسب انتخاب گردد. این فرآیند در برگیرنده سه مرحله تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌های تنظیم‌شده و ارزیابی استراتژی‌ها است که در قسمت‌های بعدی به شرح آنها پرداخته می‌شود. اما از آنجا که در اکثر سازمان‌ها پیش از این، برنامه‌ریزی بلندمدت وجود داشته در ادامه، ابتدا  تفاوت برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی بلندمدت آورده می‌شود:

 

خصوصیات	برنامه‌ریزی استراتژیک	برنامه‌ریزی دراز مدت
فرضیات	سیستم باز است و همانطور که  محیط تغییر می‌کند، سازمان نیز باید تغییر کند.	سیستم بسته است و براساس برنامه‌های کوتاه‌مدت و طرح‌های داخلی تدوین و توسعه می‌یابد.
تمرکز بر روی	فرایند برنامه‌ریزی، تعیین ماموریت، وضعیت محیط خارجی، ظرفیت‌سازی وآموزش کارکنان است.	طرح نهایی برنامه و تحلیل داخلی آن است.
برنامه‌ریزی توسط	گروه کوچکی از برنامه‌ریزان و شرکت وسیع افراد ذینفع و کارکنان سازمان صورت می‌گیرد.	اداره، بخش، برنامه‌ریز یا افراد متخصص و حرفه‌ای صورت می‌گیرد.
تاکید بر روی	تغییرات برون‌سازمانی، ارزش‌های سازمانی، اقدامات پیشگامانه و استفاده از فرصت‌ها است.	تغییرات درون‌سازمانی و روش‌های برنامه‌ریزی درون سازمانی است.
آینده‌نگری	سئوال می‌کند چه تصمیماتی براساس درک موقعیت چند سال آینده متناسب با وضعیت حال اتخاذ گردد.	بر اهداف درازمدت و کوتاه‌مدت از حال تا پنج سال آینده تمرکز دارد.
مبتنی است بر	تصمیم‌گیری خلاق و با بصیرت، یعنی چگونه سازمان براساس محیط در حال تغییر آینده هدایت شود و کدام فرآیند سازمانی قادر به اتخاذ بهترین تصمیم و یش‌بینی آینده است و  براساس توافق همگانی عمل می‌کند.	مجموعه‌ای از اطلاعات مرتبط بهم و مفصل سازمانی، برنامه واحدهای مختلف سازمانی، نمایندگی‌های مربوط، توانایی آنها و توانایی بودجه‌های جاری.

جدول (1): تفاوت برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی بلندمدت

3-1- دلایل  به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک

1. تغییر شرایط درونی سازمان‌ها؛

2. تغییر شرایط برونی سازمان‌ها؛

3. بهره‌برداری از فرصت‌های جدید؛

4. پدیدار شدن نیازهای جدید در بین شهروندان و مخاطبین سازمان؛

5. ظهور پیشنهادات، باورها، دیدگاه‌ها و تجارب جدید بین مدیران و کارکنان سازمان‌ها.

3-2-  مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

·         قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.

·         به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.

·         تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.

·         هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.

·         برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.

·         به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.

·         شناخت فرصت‌های بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.

·         دیدی هدف‌مند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.

·         قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیت‌ها ارائه می‌دهد.

·         به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین‌شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.

·         به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.

·         هماهنگی در اجرای تاکتیک‌هایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند، به وجود می‌آورد.

·         زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.

·         قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.

·         ترتیب‌دهی اولویت‌ها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.

·         مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.

·         مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.

·         تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.

·    برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصت‌ها، انگیزش ایجاد می‌کند.

 

3-3- اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک

3-3-1- استراتژیست‌ها: افراد مسؤل موفقیت یا شکست سازمان می‌باشند. این افراد عنوان‌های شغلی مختلفی دارند: مانند مدیرعامل، رئیس، مالک، یا کارآفرین. استراتژیست‌ها از نظر نگرش، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیت‌های اجتماعی، توجه به سودآوری، توجه به هدف‌های بلندمدت یا کوتاه‌مدت و شیوه مدیریت با هم متفاوت‌اند.

3-3-2- سیستم: مجموعه‌ای از اجزا که با هم در ارتباط بوده و در جهت نیل یه یک هدف معین با هم همکاری می‌کنند. سیستم از طریق یک مرز انتزاعی به دو ناحیه داخل و خارج سیستم تقسیم می‌شود.

3-3-3- بیانیه مأموریت: سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می‌نماید. در بیانیه مأموریت این پرسش پیش روی استراتژیست‌ها مطرح می‌شود، که «ما به چه کاری مشغول هستیم.» و این بیانیه بیانگر ارزش‌ها و اولویت‌های یک سازمان است. بیانیه مأموریت یا رسالت سازمان مسیر آینده سازمان را مشخص می‌کند.

3-3-4- چشم‌انداز عبارتی که بیانگر مقصد و نهایتی است که سازمان می‌خواهد در آینده به آن دست یابد، همچنین بیانگر آن نقطه ایده‌آلی که سازمان در آرزوی رسیدن به آن است،  می‌باشد.

3-3-5- ارزش‌های سازمانی: مفاهیم و اصولی هستند که چارچوب‌های اخلاقی و حرفه‌ای را برای کلیه کارکنان ایجاد می‌نماید، به گونه‌ای که دستیابی به اهداف سازمان با رعایت این چارچوب ارزشی مورد قبول می‌باشد.

3-3-6- فرصت‌ها و تهدیدات خارجی: مقصود رویدادها و روندهای سیاسی (P)، اقتصادی (E)، اجتماعی (S)، فن‌آوری (T)، قانونی(L)، دولتی (G) و رقابتی (C) است که می‌توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصت‌ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است، از این رو از واژه «خارجی» جهت طبقه‌بندی آنها استفاده می‌کنند.

اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمان‌ها باید برای بهره جستن از فرصت‌های خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها در صدد تدوین استراتژی‌هایی برآیند. بدین دلیل شناسایی، نظارت و ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی می‌تواند موفقیت سازمان را تضمین نماید. گاهی فرآیند انجام دادن تحقیق و گردآوری و همگون ساختن اطلاعات خارجی را بررسی عوامل خارجی می‌نامند.

 

 

3-3-7- نقاط قوت و ضعف داخلی: این موارد در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آنها را به شیوه‌ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد. یکی از فعالیت‌های مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمانی را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. سازمان‌ها می‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف‌های داخلی برطرف گردد یا بهبود یابد.

نقاط قوت و ضعف هر سازمانی در مقایسه با وضع سازمان‌های رقیب تغییر می‌کند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خودآگاه شود. از راه‌های بسیار زیادی میتوان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت‌ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین دوره‌های گذشته. همچنین می‌توان برای بررسی عوامل داخلی مانند روحیه کارکنان، کارآیی تولید، اثربخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان از تحقیقات پیمایشی (Survey) استفاده کرد.

3-3-8- هدف‌های بلندمدت:یعنی نتیجه‌های خاصی که سازمان می‌کوشد پس از تعین مأموریت خود به دست آورد. مقصود از دوره بلندمدت، دوره‌ای است که بیش از دو سال باشد. این اهداف برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند چون که تعیین کننده مسیر آن است. هدف‌های بلندمدت می‌توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.

3-3-9- استراتژی‌ها: ابزاری هستند که سازمان می‌تواند بدان وسیله به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد. یک استراتژی، مجموعه‌ای است از اهداف، سیاست‌ها و برنامه‌هایی که مشخص می‌کند سازمان در یک دوره زمانی چگونه باید عمل کند تا به اهداف بلندمدت خود دست یابد.

3-3-10- هدف سالانه: هدف‌های کوتاه‌مدت که سازمان برای رسیدن به هدف‌های بلندمدت باید به آنها دست یابد. این اهداف باید قابل سنجش، کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر اهداف و اولویت‌بندی‌شده باشند.

3-3-11- سیاست‌ها: ابزاری است که بدان وسیله می‌توان به هدف‌های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه‌هایی است که سازمان برای دستیابی به هدف‌های اعلام شده رعایت می‌کند.

 

1-4  الگوی مدیریت استراتژیک

از نظر منطقی نقطه آغاز بحث درباره مدیریت استراتژیک این است که کار را با تعیین مأموریت، هدف‌های بلندمدت و استراتژی‌های کنونی سازمان آغاز کنیم. زیرا وضع یا شرایط کنونی یک سازمان می‌تواند بیانگر استراتژی‌های مشخص و معین باشد و حتی امکان دارد یک مسیر مشخص (راه یا گزینه مورد نظر استراتژیست‌ها) را نشان دهد. هر سازمان دارای یک مأموریت، هدف‌های بلندمدت و استراتژی‌هاست، حتی اگر این ارکان یا عناصر به شیوه‌ای آشکار طرح‌ریزی، نوشته یا گزارش نشوند. برای یافتن پاسخ به این پرسش که سازمان به کجا می‌رود باید دید که سازمان در کجا بوده است.

متن کامل مقاله

مقاله مدیریت استراتژیک

 

تجربه تدوین استراتژی منابع انسانی در شرکت ایران خودرو

 

 

چکیده

   امروزه استراتژی منابع انسانی به مثابه رکن اساسی بهبود عملکرد شناخته شده است. از سوی دیگر یکی از مهم ترین چالش های مطرح در حوزه منابع انسانی برقراری ارتباط و هماهنگی بین استراتژی منابع انسانی با استراتژی های کسب و کار می باشد. تحقیقات کاربردی و بنیادی در 20 سال اخیر برای پاسخگوئی به چالش های فوق، حوزه جدید و نوپائی شامل مفاهیم، تئوری ها و الگوهای مدیریت استراتژیک و استراتژی منابع انسانی را به وجود آورده است. این الگوها را می توان بر روی یک پیوستار از الگوهای عقلائی تا الگوهای فزاینده در نظر گرفت.

  در شرکت ایران خودرو با توجه به استراتژی جهانی شدن و توجه به نقش محوری منابع انسانی جهت تحقق آن، احترام به کارکنان، تعهد به پرورش استعدادها، اعتقاد به اصل هم افزایی و رعایت شایسته سالاری،  به عنوان یکی از شش ارزش کلیدی در نظر گرفته شده است. از این رو تدوین استراتژی منابع انسانی در دستور کار قرار گرفت. با توجه به لزوم همسوئی عمودی با استراتژی کلان شرکت و نیز همسوئی افقی به منظور همگرائی درونی فرآیندهای منابع انسانی، همچنین همگرائی برونی فرآیند منابع انسانی و دیگر فرآیندهای سازمان، مدل عقلائی تدوین استراتژی انتخاب شد. در این مقاله تجربه تدوین استراتژی منابع انسانی از طریق مدل SWOT ارائه می شود.

 

کلمات کلیدی: استراتژی منابع انسانی، SWOT، ایران خودرو.

 

 

مقدمه

 

پژوهش ها نشان می دهد در اقتصاد دانش-محور[1]، منابع انسانی کلیدی ترین منبع دستیابی به مزیت رقابتی سازمان است(Nembhard, 2004: 602 & (Ramı´rez. از این رو و با توجه به تغییر نگرش به منابع انسانی از دیدگاه هزینه ای، که می بایست کنترل شود وکاهش یابد، به دیدگاه سرمایه ای، که لازم است توسعه داده شود و رشد یابد(Drucker, 1999 )، مدیریت استراتژیک منابع انسانی اهمیت روزافزونی می یابد. در محیط رقابتی کنونی با محدودیت انواع منابع، مدیریت استراتژیک منابع انسانی دیگر یک انتخاب نیست بلکه یک ضرورت است. دو منطق اولیه در پس هر استراتژی کارآمد منابع انسانی وجود دارد، نخست آنکه تغییر اتفاق خواهد افتاد و دیگر آنکه نیاز است که این تغییر به صورت نظام مندی هدایت شود. بررسی وضعیت جاری اقتصادی-سیاسی، تجربیات سازمان های مختلف، روندهای جامعه شناختی و سایر داده ها، تشخیص تغییرات اساسی که متخصصین منابع انسانی و رهبران سازمان ها در آینده نزدیک با آن مواجه خواهند شد را امکان پذیر خواهد نمود(رنگریز و عظیمی، 1385: 92). اساس استراتژی بر درک فرصت ها و تحقق منافع نهفته در آن، استوار است. بدون دستیابی به یک فرصت استراتژیک، استراتژی امری بی معنا و چیزی بیش از دل مشغولی پر پرستیژ نخواهد بود. فرصت ها خود زاییده قواعد هستند. قواعدی که توسط پارادایم حاکم تعیین می شوند. شناخت این قواعد برای دستیابی به یک راهکار استراتژیک و تحقق منافع استراتژیک ضروری است. چه رویکرد قاعده-روی برگزیده شود و چه رویکرد قاعده-شکنانه(Kelly, 1999). هدف از برنامه ریزی بلند مدت، بیشتر کنترل عملیات است در حالی که برنامه ریزی استراتژیک، تغییر فعالیت ها برای حداکثر استفاده از فرصت های محیطی را دنبال می کند. در رویکرد استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت منابع است. اصولا استراتژی زاییده این دو عامل است(غفاریان و کیانی، 83: 17).

بدیهی است در صورت تدوین استراتژی مناسب برای منابع انسانی سازمان، طراحی سیستم های شناسائی، جذب، آموزش، ارزیابی، پاداش، ارتقاء، نگهداری، روابط و رفاه کارکنان، می تواند در مجموعه ای هماهنگ و با حداکثر بهره وری تحقق پذیرد و یا در صورت وجود این سیستم ها مبنائی کارشناسانه برای اصلاح هر یک از آنها وجود داشته باشد(اعرابی و مورعی، 1382: 28). نظر به اهمیت منابع انسانی در تحقق اهداف سازمانی، شرکت ایران خودرو بر آن شد تا استراتژی منابع انسانی خود را هماهنگ و در راستای استراتژی کلان خود تدوین نماید، این مقاله به بررسی چگونگی این فرایند می پردازد.

 

 

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

 

تعاریف متعددی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه شده است. بامبرگر و مشولم آن را فرایندی می دانند که سازمان بدان وسیله بین سرمایه انسانی، اجتماعی و هوشی اعضا با نیازهای استراتژیک سازمان ارتباط برقرار می کند( بامبرگر و مشولم، 1381: 18). از نظر آرمسترانگ مدیریت استراتژیک منابع انسانی روشی است برای تصمیم گیری درباره مقاصد و طرح های سازمان که به روابط اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و سیاست ها و روش های روابط کارکنان مرتبط است. مدیریت استراتژیک منابع انسانی به روابط بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک شرکت می پردازد و به هر جهت گیری کلی سازمان اشاره دارد که از طریق آن پیگیری دستیابی اهداف به وسیله کارکنان انجام می شود(آرمسترانگ، 1381: 61). تعدادی پا فراتر نهاده و بیان کرده اند که استراتژی سازمانی بدون در نظر گرفتن استراتژی منابع انسانی، مفهومی نخواهد داشت(Baird & Meshoulam, 1983)

 

متدولوژی های تدوین استراتژی منابع انسانی

 

روشی برای تدوین استراتژی منابع انسانی وجود ندارد. افزون بر این، فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی، به اندازه محتوای استراتژی دارای اهمیت است. زیرا از طریق تبادل نظر بر روی مسائل استراتژیک و برجسته نمودن موارد اختلاف، عقاید جدیدی ظهور می کند که در نهایت، به توافق بر روی آرمان های سازمان می انجامد(آرمسترانگ، 1381: 100). ابتدا خلاصه ای از  متدولوژی های تدوین استراتژی منابع انسانی ارائه می شود.

 

الف) مدل های عقلائی[2] یا منطقی

 

در این مدل ها، تدوین استراتژی منابع انسانی بر اساس استراتژی سازمان و هماهنگ با آن صورت می گیرد. این مدل ها در صورتی قابل اجرا هستند که استراتژی سازمان از پیش تهیه شده باشند. عناصر تصمیم گیری در این مدل ها، همانند مدل های تدوین استراتژی سازمان، شامل نقاط قوت و ضعف(عوامل درون سازمان) و فرصت ها و تهدید ها(عوامل بیرون سازمان) هستند. ایده هماهنگی یا یکپارچگی استراتژیک، که گاهی از آن با نام مدل سازگارکننده یاد می کنند، محور مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی در مدل عقلائی است. یکپارچگی استراتژیک برای ایجاد همخوانی بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی کسب و کار ضروری است زیرا این دو استراتژی مکمل یکدیگرند. هدف، هماهنگی استراتژیک و همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف سازمان است. بیشتر بحث های صورت گرفته روی مفهوم هماهنگی یا سازگاری بر هماهنگی داخلی و خارجی تاکید می کند.

هماهنگی بیرونی[3] به معنای آن است که استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان هم خوانی دارد، با مرحله توسعه شرکت همراه است و با ویژگی های سازمان منطبق است. زمانی که هماهنگی، به پیوند بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان اطلاق می شود، یکپارچگی عمودی نامیده می شود. برای ایجاد چنین یکپارچگی، باید اقدامات مدیریت در حوزه منابع انسانی با تصمیم های اتخاذ شده در دیگر حوزه های فعالیت سازمان و با تجزیه و تحلیل موقعیت بازار محصول، هماهنگ باشد. جهت گیری های مختلف، نیاز به انواع مختلف کارکنان دارد و ضرورت تغییر در روش های سرمایه گذاری در منابع انسانی را موجب می شود(ارمسترانگ، 1381: 64). البته در تدوین استراتژی منابع انسانی بر اساس استراتژی کسب وکار مشکلاتی نیز وجود دارد. سطوح متفاوت تدوین استراتژی کسب وکار و سبک های مورد انتخاب سازمان ها حصول یک دیدگاه منسجم از ماهیت استراتژی های منابع انسانی متناسب با استراتژی های کلی کسب وکار را با دشواری مواجه می سازد. علاوه بر این، ماهیت کیفی مسایل منابع انسانی بر دشواری این امر می افزاید. استراتژی های کسب وکار اغلب تمایل دارند به صورت، نمودارهای رایج رشد، موقعیت رقابتی، سهم بازار، سودآوری و ... تبیین شوند. استراتژی های منابع انسانی با مسائل کمی مانند تجهیز منابع و کسب مهارت سرو کار دارند اما به همان اندازه احتمال پرداختن آنها به عوامل کیفی همچون تعهد، انگیزش، روابط کار و استاندارد کار وجود دارد(آرمسترانگ، 1380: 43). منظور از هماهنگی داخلی[4]  یا ادغام افقی آن است که  فرایندهای منابع انسانی یکدیگر را تکمیل و حمایت نمایند(Blaid & Meshoulam, 1988: 116). با طراحی مجموعه ای از روش ها وسیاست های منابع انسانی تقویت کننده منافع کارکنان و سازمان، ممکن و کامل می شود. چنانچه ارزش های مشترکی بین مدیران صف و مدیران متخصص منابع انسانی، در خصوص نحوه اجرای سیاست های منابع انسانی وجود داشته باشد، ادغام افقی میسر می شود.

 

ب) مدل های فزاینده[5]

 

مدل هائی با نگرش فزاینده یا گام به گام، در فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی و فنی، توجه نشان می دهند. این مدل ها می توانند الگوهای استراتژیک منابع انسانی را بدون وجود استراتژی سازمان، ارائه نمایند، زیرا عناصر تصمیم گیری در آنها، شامل عوامل ویژه مربوط به مدیریت منابع انسانی(بازارکار و نحوه کنترل) است. البته در مواردی که استراتژی سازمان وجود دارد، این مدل ها هماهنگی خود را با آن از طریق ایجاد رابطه ای دو طرفه حفظ می نمایند(بامبرگر و مشولم، 1381: 39).

یکی از مدل های فزاینده مدل هاروارد است که توسط بیر، اسپکتور، کوین میلز و والتون ارائه شده و مدلی تحلیلی است. این مدل در اروپا مورد استقبال واقع شده است. مدل هاروارد(شکل 1) به علاقه صاحبان سهام و گروه های ذینفع و ذیربط که بر رفتار و عملکرد کارکنان اثر دارد، بهاء داده و همچنین تاکید بیشتری به عوامل محیطی که در شکل گیری موضوعات استراتژیک منابع انسانی موثر هستند، دارد(کافی، 1385: 208).

 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

برنامه استراتژیک شهری براساس کارت امتیازی متوازن(BSC)

(مطالعه موردی شهرنیاسر)

 

واژه های کلیدی:طرح جامع – برنامه استراتژیک شهر- کارت امتیازی متوازن – نقشه استراتژی

 

چکیده:

نگرش استراتژیک به مدیریت شهری،  ضمن افزایش ظرفیت ها،  تبدیل منافع بالقوه به عملکرد بالفعل را به دنبال دارد. حلقه‌های گمشده و تداخلات فعالیت های مدیریت شهری به وسیله امر مشارکت درتنظیم استراتژیها به حداقل می رسد و ضمن تبیین بهتر وظایف بخش های مختلف شهر، ارتباطات داخلی آنان را تنظیم می‌کند. اگراهداف واستراتژی های تعیین شده در رأس هرم مدیریت شهری به وسیله خطوط پیوسته تا قاعده آن استمرار نیابد،باعث اختلال در سازوکار اثر گذاری آنها خواهد شد.این اختلال نه تنها دستیابی بهینه به اهداف را به طور جدی زیر سؤال می برد، بلکه باعث می شود تصمیم گیری و امیال فردی غالب شود. کارت امتیازی متوازن ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژیهادرسطح شهرهاست .مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای مدیریت شهری، زبان مشترکی را پدید آورد که مدیریت شهری می تواند از آن برای تعیین جهت گیری ها و اولویت های شهر استفاده کنند. مدیریت شهری نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بداند، بلکه آنها را بایدمجموعه ای از ارتباطات علّی اهداف چهار وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران شهری با ایجاد تصویری از این ارتباطات آسان می شود.  نقشه استراتژیک شهر، سطحی از جزئیات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژی را افزایش می دهد، به همراه دارد.]1[این مقاله به تبیین تجربه برنامه استراتژیک شهر نیاسر با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن می پردازد. برنامه اسراتژیک شهرنیاسر براساس تفاهم نامه میان دفتر امور شوراهای وزارت کشور جمهوری اسلامی ایران و اتحادیه شهرداری های هلنددرسال1386 مورد بررسی وارزیابی کارشناسان برنامه ریزی شهری هلند قرارگرفت.

 

  مقدمه

برنامه‌ریزی شهری در اوایل قرن بیستم با این هدف به وجود آمد که تمام فعالیت‌های مربوط به توسعه و عمران شهری را چه در حال و چه در آینده، تحت انتظام و نظارت بخش عمومی درآورد. این نوع برنامه‌ریزی همچنان بر اصول برنامه‌ریزی جامع و برنامه‌ریزی عقلانی استوار بوود و در عمل به صورت الگوی برنامه‌های جامع ،کاربرد جهانی پیدا کرد. ]2[تا حدود دهة 1960، معمولاً چنین تصور می‌شد که شهر و موضوعات آن، مثل هر پدیدة دیگر، به کمک تعقل و علوم مختلف قابل شناخت و در نتیجه قابل نظارت و هدایت است. اما تجارب و تحولات بعدی، تردیدهای جدی در این نحوة نگرش به شهر و برنامه‌ریزی برای آن به وجود آورد. اولاً معلوم شد که ماهیت شهرها، بسیار پیچیده‌تر از آن است که گمان می‌رفت، ثانیاً میزان و نوع مداخله در ساختار و عملکرد شهرها، امری بسیار حساس است و احتمالاً با عوارض پیش‌بینی نشده همراه خواهد بود. در نتیجة این تحولات و تغییر دیدگاهها نسبت به برنامه‌ریزی جامع و عقلانی، الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک به کارگرفته شد. ]3[

 

برنامه استراتژیک شهری

هر چند توجه به مقوله برنامه‌ریزی استراتژیک در ادبیات غیر شهرسازی به بیش از نیم‌قرن می‌رسد، لیکن برنامه آن در حوزه شهرسازی جهت به چالش کشیدن مسائل فراروی مدیران و تصمیم سازان عرصه مدیریت شهری قدمت زیادی ندارد. بعد از فروکش کردن انتظارات حاصله از برنامه‌های جامع شهری، بعد از جنگ جهانی دوم از یک سو و برنامه رویکرد سیستمی از طرف دیگر، به تدریج زمینه برای برنامه اندیشه‌های استراتژیک باز شد. این امر امکان آزمون تجارب جدیدی را در مقابله با مشکلات پیچیده شهری در برابر مدیران شهری قرار داد. ]4[در تعاریف جدید در این زمینه با تمرکز بر ابعاد مورد نیاز شهرها، تعاریف زیر ارائه گردید:

ـ برنامه‌ریزی استراتژیک شهر، فرآیند فراهم آوردن چشم‌انداز دراز مدت از آینده شهر است که بر پایه آن برنامه‌های اجرایی تهیه می‌شود. تمرکز برنامه استراتژیک شهری، تقویت اقتصاد رقابتی ، بهبود شرایط محیط زیست، زیر ساخت‌ها و جنبه‌های مالی را در بر می‌گیرد.

ـ برنامه‌ریزی استراتژیک ، فرآیند برنامه‌ریزی مشارکتی است که در آن گروه‌های ذی نفع و ذی نفوذ شهر، متشکل از تمامی گروه‌های اجتماعی جامعه حضور دارند.برنامه‌ریزی استراتژیک استراتژیک طراحی یک سیاست توسعه است که تلاش می‌کند نتایج قابل اجرا منطبق بر شرایط متغیر حاکم بر محیط شهری و همچنین تغییرات  ناشی از موقعیت رقابتی شهر را تدوین نماید. ]5[

اگر چه ممکن است این فرایند به اشکال متفاوتی تدوین شود، لیکن شاید پنج مشخصه عام را بتوان برای آن قائل شد:

1) فرآیند تدوین برنامه استراتژیک شهر، متعلق به شهر است نه شهرداری ، بنابراین حضور کلیه دست‌اندرکاران عرصه مدیریت شهری و گروه‌های ذی نفع و ذی نفوذ در آن الزامی است.

2) به دلیل مشارکت گروه‌های ذی نفع و ذی نفوذ، الزامات اجرایی آن نیز بالاست.

3) تولید یک سیاست پویا و منعطف است که تنها با یک موضوع هدف‌گیری نشده است، لذا در یک سند ایستا مثل برنامه جامع مجسم نمی‌شود.

4) فرآیند به سمت راههای جدیدی از تفکر مدیریت توسعه درباره شهر و قابلیت پایدار نگه داشتن آن هدایت می‌شود.

5) برنامه‌ریزی استراتژیک شهری هر چند یک سند چشم‌انداز بلند مدت است، اما با برنامه‌های اجرایی کوتاه مدت، قابلیت اجرایی آن به اوج می‌رسد. ]6[

 

کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن چارچوبی را برای توصیف استراتژی، به منظور خلق ارزش در اختیار ما قرار می دهد. چارچوب کارت امتیازی متوازن چند عنصر مهم را در بردارد:

1- عملکرد مالی شاخصی تأخیری است و تعریف نهایی موفقیت سازمان را به دست می دهد. استراتژی، چگونگی تلاش سازمان برای خلق رشد پایدار برای سهام داران را توصیف می کند.

2 - موفقیت در به چنگ آوردن مشتریان هدف، عاملی اساسی در بهبود عملکرد مالی است. وجه مشتری علاوه بر اندازه گیری شاخص های تأخیری خروجی، موفقیت در زمینه های مربوط به مشتری نظیر رضایت، حفظ و رشد مشتری، ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعریف می کند. انتخاب ارزش قابل ارائه به مشتری عنصر اصلی استراتژی است.

3- فرایندهای داخلی، ارزش قابل ارائه به مشتریان را خلق و ارائه می کنند. عملکرد فرایندهای داخلی شاخصی پیشرو برای تقویت زیر مجموعه ها در پیامدهای مشتری و مالی است.

4- دارایی هایی نامشهود، منبع نهایی خلق ارزش پایدار هستند. اهداف رشد و یادگیری، چگونگی تلفیق افراد، فن آوری ها و سایر موارذی ربط سازمان را برای حمایت از استراتژی توصیف می کنند. بهبود در معیارهای رشد و یادگیری شاخص های پیشرو برای فرایندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی هستند.

اهداف در این چهار وجه در زنجیره ای از روابط علی به یکدیگر پیوسته اند. پیشرفت و جهت دهی دارایی های نامشهود به بهبود عملکرد فرایند منجر می شود که این خود موجب موفقیت در جذب و حفظ مشتریان و رضایت سهام داران می گردد. 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مدیریت استراتژیک

متدولوژی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های پیمانکاری حفاری صنعت نفت

 

چکیده:

صنایع وابسته به نفت در زمره استراتژیک­ترین صنایع در جهان محسوب می­شوند .همانند نفت این صنایع نیزاز  عوامل متعددی تاثیر می پذیرند .همچنین دراین صنایع ، رقابت فشرده بین شرکت های چند ملیتی درجریان است که اکثرا علاوه برتجهیزات ونیروی انسانی به اخرین متدهای علمی نیزمجهزهستند،بخش حفاری بعنوان حلقه اول زنجیره صنعت نفت نیز از این قائده مستثنی نیست لذا شناخت خصوصیات بازار این صنعت و پیش­بینی رفتار آن و طراحی اهداف و حرکت­های شرکت ها جهت حفظ موقعیت و کسب جایگاه برتر الزامی است. بدین منظور، پروژه برنامه­ریزی استراتژیک یکی ازشرکت های پیمانکاری صنعت نفت در بخش بالادستی براساس خواست این شرکت مبنی بر توسعه فعالیت­های آن در ابعاد گوناگون و ایجاد تغییرات اساسی در ساختار شرکت؛ پایه­ ریزی و تعریف شده است.این پروژه در چهار فازتعریف شد که درفازاول بعد از بررسی صنعت حفاری وتوانائیهای شرکت،بیانیه های ماموریت  وارزش تدوین ودرفازهای بعدی،به ترتیب شناخت محیط بیرونی شرکت وساختارصنعت بالادستی درایران،مطالعات جامع بازار،تحلیل SWOT،مطالعات الگویابی از شرکت های موفق به منظورصحه گذاشتن برنتایج تحلیل ها، تدوین برنامه استراتژیک ودرنهایت تهیه برنامه عملیاتی مبتنی براهداف استراتژیک صورت گرفت. هدف ازارائه این مقاله ارائه متدولوژی مطالعات برنامه ریزی استراتژیک برای یک شرکت خصوصی فعال در صنعت حفاری و بررسی نتایج ان با تاکید بر فاز یک پروژه است.

 

کلمات کلیدی:

صنعت حفاری، برنامه ریزی استراتژیک، بازار انرژی، بررسی موردی ،7M

 

 مقدمه

بنا به تعریف، برنامه‌ریزی استراتژیک نوعی برنامه‌ریزی است که بر جهت و مسیر سازمانی متمرکز است و تمامی سطوح مدیریت را در بر می‌گیرد. برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان به‌منظور دست‌یابی به ماموریت و اهداف سازمانی در محیط پویا و رقابتی.

 تدوین برنامه استراتژیک مستلزم مشخص شدن فاصله عملکرد یا فاصله بین وضع موجود و مطلوب سازمان است که تحلیل فاصله [1] آن را به خوبی نشان می‌دهد.[1]

 

در پروژه برنامه ریزی استراتژیک این شرکت حفاری از فرایند پیشنهادی هانگر استفاده شده است. شایان ذکر است که هم در این مرحله و هم در مراحل بعدی مدلهای استفاده شده متناسب باویژگیهای بازار محصول و شرکت دچارتغییرات شده اند. این تغییرات موجب شد تا مدل هانگر با ویژگیهای یک شرکت پیمانکاری صنعت نفت همخوانی بهتری داشته باشد.

رویکرد هانگر در برنامه ریزی استراتژیک تاکید قابل توجهی به بررسی محیط سازمان دارد که با شرایط بازار و شرکت مورد بررسی همخوانی منطقی و هدایت کننده ای دارد.

 

بررسی محیطی

قبل از این که یک سازمان بتواند مرحله تدوین استراتژی را آغاز کند، هم ‌باید محیط بیرونی خود را بررسی و پویش کند تا بتواند فرصت‌ها و تهدیدهای بالقوه را کشف نماید،و همچنین باید محیط داخل را نیز کاوش کند تا بتواند به نقاط قوت و ضعف خود پی ببرد. بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نشر اطلاعات به دست آمدة مربوط به محیط‌های داخلی و خارجی سازمان موردمطالعه ، میزان افراد کلیدی و موثر آن سازمان که از این بررسی برای جلوگیری از شوک‌های راهبردی و تضمین سلامتی بلند مدت بهره می‌برد.

"هانگر" با تقسیم کردن محیط بیرونی به دو محیط صنعت و اجتماعی ؛سه محیط را برای یک سازمان متصوراست. این سه محیط در تصویر یک نشان داده شده‌اند. محیط اجتماعی شامل نیروهای کلانی است که بطور مستقیم  بر فعالیت‌های کوتاه مدت شرکت اثر نمی‌گذارد و اغلب بر تصمیم‌های بلندمدت آن تأثیر می‌گذارد. محیط کاری شامل آن دسته از عناصر یا گروه‌هایی است که بطور مستقیم بر شرکت تأثیر می‌گذارند و خود نیز از آن تأثیر می‌پذیرند. محیط کاری یک شرکت را می‌توان همان صنعتی دانست که شرکت در آن صنعت فعالیت می‌کند. و در نهایت محیط داخلی سازمان که مجموعه ارزشها و توانمندیهای شرکت است. او بررسی هر سه این محیطها را الزامی می شمرد. در مورد شرکت های فعال در صنعت نفت این محیطها و اندرکنش بین آنها بسیار ملموس است که همین نکته باعث شد از بین تعداد زیادی از مدلهای برنامه ریزی استراتژیک مدل هانگر انتخاب شود.[4]

درمرحله بعدی با تهیه پرسشنامه های جامع نسبت به وزن دهی و برآوردمیزان تاثیرگذاری این نیروها اقدام شد. این پرسشنامه توسط عوامل کلیدی شرکت و متخصصان این صنعت در خارج از شرکت پاسخ داده شد و مورد آنالیز و بهره برداری قرارگرفت.

محیط داخلی

در بررسی محیط داخلی باید به سه عامل غیرمستقل توجه ویژه کرد. این سه عامل عبارتنداز:ساختارزنجیره ارزش، فرهنگ سازمانی وعوامل داخلی

ساختار زنجیرة‌ ارزش

زنجیرة ارزش، مجموعه‌ای بهم پیوسته از فعالیت‌های ارزش ساز است که از خریداری مواد اولیه از عرضه کنندگان شروع می‌شود، با مجموعه‌ای از فعالیت‌های دارای ارزش افزوده برای تولید و بازاریابی یک محصول یا یک خدمت ادامه می‌یابد و به توزیع کالاها میان مشتریان نهایی خاتمه می‌یابد. هر شرکتی زنجیرة ارزش فعالیت‌های داخلی خاص خود را دارد. بررسی فعالیت‌های ارزش‌ساز به درک بهتری از نقاط قوت و ضعف شرکت منجر خواهد شد.

ساده‌ترین راه برای آغاز فرایند تجزیه و تحلیل زنجیرة ارزش یک شرکت، بررسی دقیق نقاط قوت و ضعف آن شرکت می‌باشد. منابع عملیاتی عبارت‌اند از: منابع مالی، منابع فیزیکی، دارایی‌های انسانی و توانایی کارکنان.

فرهنگ سازمانی

 فرهنگ سازمانی عبارت است از مجموعة باورها، انتظارات و ارزش‌های یاد گرفته شده و تسهیم شده و مورد قبول اعضای یک شرکت که از یک نسل کارکنان به نسل دیگر منتقل می‌شود. فرهنگ سازمانی منعکس کننده و نشان دهندة ارزش‌های بنیانگذاران و مأموریت یک سازمان یا شرکت است

یکپارچگی فرهنگی (گستره فرهنگی) درجه‌ای است که تا آن حدود درجه، تمام اعضای یک سازمان در یک فرهنگ مشترک سهیم می‌باشند.

منابع داخلی

تجزیه و تحلیل منابع داخلی راهی است برای سازماندهی عوامل داخلی و طبقه‌بندی آنها در دو مقولة نقاط قوت و ضعف  و هم چنین روشی است برای ارزیابی روش مدیریت یک شرکت در مواجهه بااین موارد. این مرحله با استفاده از روش 7Mانجام گرفت که البته بخشی از آن در زیر شاخه زنجیره ارزش دیده شدولی به صورت کلی درفاز شناخت از این روش برای شناخت خودشرکت استفاده گردید.

 محیط کاری

صنعت عبارت است از گروهی از شرکت‌ها که کالاها یا خدمات یکسانی تولید می‌کنند، بررسی گروه‌های ذی نفع مهم، مثل مشتریان و عرضه کنندگان، در محیط کاری یک شرکت خاص، بخشی از یک تجزیه و تحلیل صنعت به شمار می‌رود.

"مایکل پورتر"، به عنوان یک صاحب نظر در راهبرد رقابتی، معتقد است که یک شرکت بیشتر نگران افزایش دامنه رقابت درون صنعتی است که در آن فعالیت می‌کند. نیروها و عوامل اصلی رقابتی، میزان شدت این رقابت را مشخص می‌کنند. پورتر می‌گوید: «مجموع توان و قدرت این نیروها یا عوامل، پتانسیل سودآوری صنعت را تعیین می‌کند، در حالتی که پتانسیل سود آوری با معیار بازگشت سرمایه در بلند مدت سنجیده می‌شود». هر قدر که قدرت این نیروها بیشتر باشد، شرکت‌های کمتری می‌توانند قیمت محصولات خود را افزایش بدهند و سود بیشتری کسب کنند. [2]

 "پورتر" به پنج نیرو یا عامل اشاره می‌کندکه عبارتند از رقبا،محصولات جایگزین،تامین کنندگان ملزومات تولید،توزیع کنندگان ومشتریان؛ ‌اما "هانگر" دیگر گروه‌های ذی‌نفع را نیز به عامل ششم معرفی می‌کند. تا بتواند قدرت دولت‌ها، جوامع محلی و دیگر گروه‌های فعال در محیط کاری را بر فعالیت‌های کسب و کار،‌ نشان بدهد. از آنجا که صنایع مرتبط با انرژی وازجمله نفت در هرجامعه ای از اهمیت ویژه ای برخوردارهستند لذا این توصیه هانگر هم عملا مثمرثمر واقع شد.[1و2]

"هانگر" معتقد است، هر عامل یا نیرویی که قوی باشد، ‌یک تهدید برای شرکت به شمار می‌رود، زیرا احتمالاً موجب کاهش سود می‌شود. در مقابل، هر عامل یا نیرویی را که ضعیف باشد، می‌توان به عنوان یک فرصت تلقی نمود، زیرا به شرکت فرصت می‌دهد تا سود بیشتری کسب کند. در کوتاه مدت، این عوامل یا نیروها مانع و محدود کنندة فعالیت‌های یک شرکت می‌باشند. در بلند مدت، شرکت‌ها با انتخاب راهبرد‌های مناسب از شدت تاثیر این عوامل می‌کاهند.[4]

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید