مدیریت استراتژیک
متدولوژی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های پیمانکاری حفاری صنعت نفت
چکیده:
صنایع وابسته به نفت در زمره استراتژیکترین صنایع در جهان محسوب میشوند .همانند نفت این صنایع نیزاز عوامل متعددی تاثیر می پذیرند .همچنین دراین صنایع ، رقابت فشرده بین شرکت های چند ملیتی درجریان است که اکثرا علاوه برتجهیزات ونیروی انسانی به اخرین متدهای علمی نیزمجهزهستند،بخش حفاری بعنوان حلقه اول زنجیره صنعت نفت نیز از این قائده مستثنی نیست لذا شناخت خصوصیات بازار این صنعت و پیشبینی رفتار آن و طراحی اهداف و حرکتهای شرکت ها جهت حفظ موقعیت و کسب جایگاه برتر الزامی است. بدین منظور، پروژه برنامهریزی استراتژیک یکی ازشرکت های پیمانکاری صنعت نفت در بخش بالادستی براساس خواست این شرکت مبنی بر توسعه فعالیتهای آن در ابعاد گوناگون و ایجاد تغییرات اساسی در ساختار شرکت؛ پایه ریزی و تعریف شده است.این پروژه در چهار فازتعریف شد که درفازاول بعد از بررسی صنعت حفاری وتوانائیهای شرکت،بیانیه های ماموریت وارزش تدوین ودرفازهای بعدی،به ترتیب شناخت محیط بیرونی شرکت وساختارصنعت بالادستی درایران،مطالعات جامع بازار،تحلیل SWOT،مطالعات الگویابی از شرکت های موفق به منظورصحه گذاشتن برنتایج تحلیل ها، تدوین برنامه استراتژیک ودرنهایت تهیه برنامه عملیاتی مبتنی براهداف استراتژیک صورت گرفت. هدف ازارائه این مقاله ارائه متدولوژی مطالعات برنامه ریزی استراتژیک برای یک شرکت خصوصی فعال در صنعت حفاری و بررسی نتایج ان با تاکید بر فاز یک پروژه است.
کلمات کلیدی:
صنعت حفاری، برنامه ریزی استراتژیک، بازار انرژی، بررسی موردی ،7M
مقدمه
بنا به تعریف، برنامهریزی استراتژیک نوعی برنامهریزی است که بر جهت و مسیر سازمانی متمرکز است و تمامی سطوح مدیریت را در بر می‌گیرد. برنامهریزی استراتژیک فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان به‌منظور دست‌یابی به ماموریت و اهداف سازمانی در محیط پویا و رقابتی.
تدوین برنامه استراتژیک مستلزم مشخص شدن فاصله عملکرد یا فاصله بین وضع موجود و مطلوب سازمان است که تحلیل فاصله [1] آن را به خوبی نشان می‌دهد.[1]
در پروژه برنامه ریزی استراتژیک این شرکت حفاری از فرایند پیشنهادی هانگر استفاده شده است. شایان ذکر است که هم در این مرحله و هم در مراحل بعدی مدلهای استفاده شده متناسب باویژگیهای بازار محصول و شرکت دچارتغییرات شده اند. این تغییرات موجب شد تا مدل هانگر با ویژگیهای یک شرکت پیمانکاری صنعت نفت همخوانی بهتری داشته باشد.
رویکرد هانگر در برنامه ریزی استراتژیک تاکید قابل توجهی به بررسی محیط سازمان دارد که با شرایط بازار و شرکت مورد بررسی همخوانی منطقی و هدایت کننده ای دارد.
بررسی محیطی
قبل از این که یک سازمان بتواند مرحله تدوین استراتژی را آغاز کند، هم باید محیط بیرونی خود را بررسی و پویش کند تا بتواند فرصت‌ها و تهدیدهای بالقوه را کشف نماید،و همچنین باید محیط داخل را نیز کاوش کند تا بتواند به نقاط قوت و ضعف خود پی ببرد. بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نشر اطلاعات به دست آمدة مربوط به محیط‌های داخلی و خارجی سازمان موردمطالعه ، میزان افراد کلیدی و موثر آن سازمان که از این بررسی برای جلوگیری از شوک‌های راهبردی و تضمین سلامتی بلند مدت بهره می‌برد.
"هانگر" با تقسیم کردن محیط بیرونی به دو محیط صنعت و اجتماعی ؛سه محیط را برای یک سازمان متصوراست. این سه محیط در تصویر یک نشان داده شده‌اند. محیط اجتماعی شامل نیروهای کلانی است که بطور مستقیم بر فعالیتهای کوتاه مدت شرکت اثر نمی‌گذارد و اغلب بر تصمیم‌های بلندمدت آن تأثیر می‌گذارد. محیط کاری شامل آن دسته از عناصر یا گروه‌هایی است که بطور مستقیم بر شرکت تأثیر می‌گذارند و خود نیز از آن تأثیر می‌پذیرند. محیط کاری یک شرکت را می‌توان همان صنعتی دانست که شرکت در آن صنعت فعالیت می‌کند. و در نهایت محیط داخلی سازمان که مجموعه ارزشها و توانمندیهای شرکت است. او بررسی هر سه این محیطها را الزامی می شمرد. در مورد شرکت های فعال در صنعت نفت این محیطها و اندرکنش بین آنها بسیار ملموس است که همین نکته باعث شد از بین تعداد زیادی از مدلهای برنامه ریزی استراتژیک مدل هانگر انتخاب شود.[4]
درمرحله بعدی با تهیه پرسشنامه های جامع نسبت به وزن دهی و برآوردمیزان تاثیرگذاری این نیروها اقدام شد. این پرسشنامه توسط عوامل کلیدی شرکت و متخصصان این صنعت در خارج از شرکت پاسخ داده شد و مورد آنالیز و بهره برداری قرارگرفت.
محیط داخلی
در بررسی محیط داخلی باید به سه عامل غیرمستقل توجه ویژه کرد. این سه عامل عبارتنداز:ساختارزنجیره ارزش، فرهنگ سازمانی وعوامل داخلی
ساختار زنجیرة ارزش
زنجیرة ارزش، مجموعه‌ای بهم پیوسته از فعالیتهای ارزش ساز است که از خریداری مواد اولیه از عرضه کنندگان شروع می‌شود، با مجموعه‌ای از فعالیتهای دارای ارزش افزوده برای تولید و بازاریابی یک محصول یا یک خدمت ادامه می‌یابد و به توزیع کالاها میان مشتریان نهایی خاتمه می‌یابد. هر شرکتی زنجیرة ارزش فعالیتهای داخلی خاص خود را دارد. بررسی فعالیتهای ارزش‌ساز به درک بهتری از نقاط قوت و ضعف شرکت منجر خواهد شد.
ساده‌ترین راه برای آغاز فرایند تجزیه و تحلیل زنجیرة ارزش یک شرکت، بررسی دقیق نقاط قوت و ضعف آن شرکت می‌باشد. منابع عملیاتی عبارت‌اند از: منابع مالی، منابع فیزیکی، دارایی‌های انسانی و توانایی کارکنان.
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی عبارت است از مجموعة باورها، انتظارات و ارزش‌های یاد گرفته شده و تسهیم شده و مورد قبول اعضای یک شرکت که از یک نسل کارکنان به نسل دیگر منتقل می‌شود. فرهنگ سازمانی منعکس کننده و نشان دهندة ارزش‌های بنیانگذاران و مأموریت یک سازمان یا شرکت است
یکپارچگی فرهنگی (گستره فرهنگی) درجه‌ای است که تا آن حدود درجه، تمام اعضای یک سازمان در یک فرهنگ مشترک سهیم می‌باشند.
منابع داخلی
تجزیه و تحلیل منابع داخلی راهی است برای سازماندهی عوامل داخلی و طبقه‌بندی آنها در دو مقولة نقاط قوت و ضعف و هم چنین روشی است برای ارزیابی روش مدیریت یک شرکت در مواجهه بااین موارد. این مرحله با استفاده از روش 7Mانجام گرفت که البته بخشی از آن در زیر شاخه زنجیره ارزش دیده شدولی به صورت کلی درفاز شناخت از این روش برای شناخت خودشرکت استفاده گردید.
محیط کاری
صنعت عبارت است از گروهی از شرکت‌ها که کالاها یا خدمات یکسانی تولید می‌کنند، بررسی گروه‌های ذی نفع مهم، مثل مشتریان و عرضه کنندگان، در محیط کاری یک شرکت خاص، بخشی از یک تجزیه و تحلیل صنعت به شمار می‌رود.
"مایکل پورتر"، به عنوان یک صاحب نظر در راهبرد رقابتی، معتقد است که یک شرکت بیشتر نگران افزایش دامنه رقابت درون صنعتی است که در آن فعالیت می‌کند. نیروها و عوامل اصلی رقابتی، میزان شدت این رقابت را مشخص می‌کنند. پورتر می‌گوید: «مجموع توان و قدرت این نیروها یا عوامل، پتانسیل سودآوری صنعت را تعیین می‌کند، در حالتی که پتانسیل سود آوری با معیار بازگشت سرمایه در بلند مدت سنجیده می‌شود». هر قدر که قدرت این نیروها بیشتر باشد، شرکت‌های کمتری می‌توانند قیمت محصولات خود را افزایش بدهند و سود بیشتری کسب کنند. [2]
"پورتر" به پنج نیرو یا عامل اشاره می‌کندکه عبارتند از رقبا،محصولات جایگزین،تامین کنندگان ملزومات تولید،توزیع کنندگان ومشتریان؛ اما "هانگر" دیگر گروه‌های ذی‌نفع را نیز به عامل ششم معرفی می‌کند. تا بتواند قدرت دولت‌ها، جوامع محلی و دیگر گروه‌های فعال در محیط کاری را بر فعالیتهای کسب و کار، نشان بدهد. از آنجا که صنایع مرتبط با انرژی وازجمله نفت در هرجامعه ای از اهمیت ویژه ای برخوردارهستند لذا این توصیه هانگر هم عملا مثمرثمر واقع شد.[1و2]
"هانگر" معتقد است، هر عامل یا نیرویی که قوی باشد، یک تهدید برای شرکت به شمار می‌رود، زیرا احتمالاً موجب کاهش سود می‌شود. در مقابل، هر عامل یا نیرویی را که ضعیف باشد، می‌توان به عنوان یک فرصت تلقی نمود، زیرا به شرکت فرصت می‌دهد تا سود بیشتری کسب کند. در کوتاه مدت، این عوامل یا نیروها مانع و محدود کنندة فعالیتهای یک شرکت می‌باشند. در بلند مدت، شرکت‌ها با انتخاب راهبرد‌های مناسب از شدت تاثیر این عوامل می‌کاهند.[4]
