فرایند تحلیل شبکه ای

انتخاب تأمین کننده با استفاده از روش تلفیقی فرایند تحلیل سلسله مراتبی و تحلیل روابط خاکستری

چکیده 

پیشینه پژوهش نشان داده است که برای انتخاب تأمین کننده مناسب در زنجیره تأمین بهترر اسرت کره در ارزیرابی ترأم ین کنندگان هم زمان به معیارهای کمی و کیفی توجه شود. برای این منظور باید از ابزاری استفاده کنریم کره تلفیرن مناسرب معیارهای کمی و کیفی را در نظر بگیرد. هدف این مقاله توسعه و بکارگیری یک مدل ارزیابی برای انتخاب تأمین کننده برا در نظر گرفتن معیارهای کمی و کیفی می باشد. به این منظور در این پژوهش از روش تحلیل سلسله مراتبی و تحلیل روابط خاکستری استفاده شده است. روش پژوهش در این پژهش از نوع میدانی و توسعه ای است. داده هرای مربرو بره ترأم ین کنندگان و اوزان معیارها بر اساس مستندات و نظرات مدیران انتخاب و فراهم شده است. برای ارزیابی تأمین کنندگان ابتردا معیارهای کیفی و کمی مشخص گردیده و برای تعیین وزن معیارها از روش تحلیل سلسله مراتبی استفاده شد. سپس بررای رتبه بندی تأمین کنندگان از روش تحلیل روابط خاکستری استفاده شد. نتایج این پژوهش نشان داد که با اسرتفاده از روش تلفیقی ارائه شده می توان معیارهای کمی و کیفی را به صورت هم زمان در ارزیابی تأمین کنندگان مورد اسرتفاده رررار داد. همچنین نتایج پژوهش نشان داد که انعطاف پذیرتری و کاربرد آسان این روش تلفیقی از مزیت های ایر ن مردل اسرت. بره منظور بررسی اعتبار مدل تلفیقی، مجموعه تأمین کنندگان با در نظر گرفتن ضریب تشخیص های متفاوت مرورد بررسری و ارزیابی ررار گرفت. با در نظر گرفتن ضریب تشخیص های متفاوت بین 1/0 تا 1 نتایج مشابهی بدست آمد و نتیجه گرفتره می شود که روش تلفیقی ارائه شده برای انتخاب تأمین کننده، یک روش رابل اعتماد می باشد.. کلمات کلیدی: روش ارزیابی تأمینکننده، مدیریت زنجیره تأمین، تحلیل سلسله مراتبی، تحلیل روابط خاکستری.

دانلود متن کامل

فرایند تحلیل شبکه ای

اولویت بندی چالشهای پیادهسازی نرم افزار CMMS با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP (در شرکتهای گاز استانی (مطالعه موردی شرکت گاز استان فارس)

چکیده

امروزه وجود سیستمی که بتوان تمامی اطلاعات نگهداری و تعمیرات را در آن ذخیره و بازیابی نمود و در جهت روانسازی جریان اطلاعات، افزایش و اطمینان از صحت عملکرد تجهیزات مورد استفاده قرار داد، در سازمانها به خوبی احساس میشود. با وجود محاسن متعدد، بسیاری از سازمانها در فرآیند پیادهسازی این سیستمها با مشکلات فراوانی روبرو میشوند. در تحقیق حاضر 6 چالش اصلی به همراه 20 عامل زیرمجموعه جهت استقرار نرمافزار CMMS در شرکتهای گاز استانی مورد بررسی قرار گرفتهاند. با توجه به ویژگیهای خاص روش ANP از جمله قابلیت استفاده در محیطهایی مطمئن و وجود ارتباط بین معیارها، از این روش جهت اولویتبندی چالشها استفاده گردیده است. در پایان نتایج مطالعه حاکی از آن بود که فرهنگ خشک سازمانی و دیدگاه مدیران تاثیر بیشتری بر فرآیند استقرار دارند. 

کلید واژه: ANP ، CMMS ، اولویت بندی ، چالشهای پیاده سازی

مقدمه

سیستمهای مدیریت نگهداری و تعمیـرات مکـانیزه ( CMMS طور فزایندهای در مدیریت کنترل و نگهداری تجهیـزات در صـنایع تولیــدی و خــدماتی پیشــرفته مــورد اســتفاده قــرار مــیگیرنــد. سرمایهگذاری سازمانها روی CMMS روز بروز بیشـتر مـیشـود و این سیستمها معمولا به گونهای طراحی میشوند که الزامات کنترل مدارک و بخشی از فلسـفه مـدیریت نگهـداری و تعمیـرات بهـرهور ) را نیز پشتیبانی میکنند. افزایش حجم اطلاعات در 2 فراگیر ( TPM واحدهای نگهداری و تعمیـرات و لـزوم بررسـی و تجزیـه و تحلیـل اطلاعـات بـه منظـور تصـمیمگیـری مناسـب، از اهمیـت و کـاربرد سیستمهای CMMS است. شـرکتهای گـاز اسـتانی بـه عنـوان آخـرین حلقـه گازرسـانی بـه مشترکین، مسئولیت توزیع گاز و رضایت مشترکین را بعهده دارنـد

ایستگاههای تقلیل فشار، شبکه های گاز و ایستگاههای حفاظـت از زنگ، تاسیساتی هستند که برای ایـن منظـور نصـب شـده و مـورد استفاده قرار گرفتهاند. اطمینان از صحت عملکرد این تاسیسـات در حوزه مسئولیت این شرکتها بـوده و بـرای آن گروههـای تعمیراتـی درنظر گرفته شده است و یکی از هزینـههـای اصـلی ایـن شـرکتها هزینههای نگهداری و تعمیرات تجهیزات می باشد. امـا حجـم زیـاد تاسیسات و عملیات نگهـداری و تعمیـرات در ایـن شـرکتها امکـان انجام تحلیلهای مناسب در جهت افزایش طول عمر مفید استفاده از تاسیسات همزمان با کاهش هزینه ها را فراهم نمـیکنـد. بنـابراین ضرورت استفاده از یک نرمافزار نگهداری و تعمیرات در این شرکتها بوجود آمده است اما به دلیل وجود مشکلاتی در زمینه پیادهسـازی این نرمافزار تاکنون هیچ شرکت گاز استانی موفق بـه پیـادهسـازی کامل این نرمافزار نشده است. شـرکت گـاز اسـتان فـارس بـا درک اهمیت وجود چنین نرمافزاری از سـال 1386 مطالعـات خـود را در زمینه پیادهسازی نرمافزار CMMS شروع نموده و تا کنون توانسـته است بخشهایی از ایـن نـرمافـزار را پیـادهسـازی نمایـد. امـا وجـود مشکلات و چالشهایی که در این زمینـه وجـود دارد، باعـث شـده زمان پیادهسازی این نرمافزار بیشتر از زمان تخمین زده شده بوده خواسته های مورد انتظار کاملا برآورده نشوند. در این مقاله پـس از بررسی عوامل تاثیرگذار بر استقرار این نرمافزار شش چالش اصلی با عناوین نیازسـنجی درسـت و دقیـق از CMMS ،دیـدگاه مـدیران، دیدگاه کاربران، امکانات سخت افزاری، امکانات نـرمافـزاری، تـامین کننده نرم افزار در نظر گرفته شده و سـپس بـا اسـتفاده از تکنیـک تحلیل فرآیند شبکهای این چالشها اولویتبندی شدهاند. خروجـی روش تحلیل فرآیند شبکهای میتواند بـه عنـوان راهنمـایی جهـت مقابله با این چالشها در سایر شرکتهای گاز استانی مورد استفاده قرار گیرد.

دانلود متن کامل مقاله

بکارگیری فرایند تحلیل شبکه ای (ANP) در انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی

بکارگیری فرایند تحلیل شبکه ای (ANP) در انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی

چکیده:

انتخاب استراتژی مناسب، کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیز است، زیرا هر استراتژی، سازمان را به محیط رقابتی خاصی هدایت می‌کند و چگونگی برنامه‌ریزی مدیران را برای تطبیق نقاط قوت‌ و ضعف‌های سازمانی با فرصت‌ها و تهدیدات محیطی معین می‌سازد. همواره انتخاب مهمترین و کلیدی­ترین استراتژی‌ها که ارزش تخصیص منابع را داشته باشد، چالش اصلی مدیران است.

هدف پژوهش حاضر انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی از بین سه استراتژی تمایز، تمرکز و رهبری در کاهش هزینه برای شرکت آذرباتری ارومیه بوده و به شیوه توصیفی انجام شده است. در این پژوهش ابتدا به کمک رویکرد مبتنی بر منبع (RBV)، پنج معیار تصمیم­گیری شرکت آذرباتری شامل قابلیت­های مدیریتی، قابلیت­های ارتباط با مشتری، قابلیت­های نوآوری در بازار، دارایی­های منابع انسانی و دارایی­های اعتباری شناخته شدند. سپس اقدام به توزیع پرسشنامه در شرکت آذرباتری گردید و داده­های جمع آوری شده با استفاده از نرم افزار Super Decision و فرآیند تحلیل شبکه­ای (ANP) تجزیه و تحلیل و استراتژی­های رقابتی بازاریابی (استراتژی تمایز، تمرکز و رهبری در کاهش هزینه) اولویت­بندی شدند. نتایج حاکی از آن بود که استراتژی رهبری در کاهش هزینه بالاترین اولویت را داراست، و این استراتژی بعنوان استراتژی رقابتی بازاریابی برای شرکت آذرباتری انتخاب گردید.

واژه‌های کلیدی: استراتژی رقابتی بازاریابی، تصمیم­گیری چند معیاره، فرایند تحلیل شبکه­ای، رویکرد مبتنی بر منبع، شرکت آذر باتری ارومیه

1- مقدمه                                                              

امروزه رشد و رقابت روزافزون شرکت­ها آنان برای داشتن سهم بیشتری از بازار، باعث ایجاد فضایی بسیار سخت برای تصمیم­گیری مدیران شده است. در چنین فضایی یک اشتباه یا یک تصمیم نادرست مدیران این شرکت­ها ممکن است به شکست دائم شان منجر شود. داشتن استراتژی رقابتی اجتناب ناپذیر است، استراتژی­های رقابتی در واقع جهت دهی برایند عملکرد مدیران را برای شکست رقیبان قدرتمند در بازار نمایان می سازند [6]. اگر شرکتی بخواهد موفق شود باید نسبت به شرکت­های رقیب ارزش بیشتری به مشتری عرضه کند و او را بیشتر ارضا نماید، این شرکت­ها باید کالا و خدمات خود را به گونه­ای عرضه کنند که از دیدگاه مصرف کننده به مراتب بیش از کالاها و خدمات شرکت­های رقیب موجب رضایت شود [4]. هیچ استراتژی بازاریابی منحصر به فردی نمی تواند برای همه شرکت­ها مناسب ترین استراتژی باشد. هر شرکتی در مقایسه با شرکت­های رقیب باید به اندازه، بزرگی و جایگاهی که در صنعت دارد توجه کند. شرکت­های بزرگ که در صنعت پیشرو هستند یا از جایگاه بالاتری برخوردارند، می توانند از استراتژی خاصی استفاده کنند، در حالی که شرکت­های کوچکتر، از نظر مالی، از عهده چنین کاری بر نمی آیند. ولی تنها بزرگ بودن شرکت کافی نیست. بسیاری از استراتژی­ها برای شرکت­های بزرگ مفید واقع می شوند، ولی برخی از استراتژی­ها هم موجب زیان و نابودی شرکت می گردند [12]. از آنجا که هیچ سازمانی نمی‌تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست‌ها باید در این مورد که کدامیک از استراتژی‌ها می‌تواند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها گرفته می‌شود سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره بلند مدت محصولاتی خاص تولید نماید، در بازارهای خاصی به فعالیت بپردازد و سرانجام از منابع و فناوری‌های شناخته‌شده‌ای استفاده کند [8]. انتخاب استراتژی مناسب کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیز است، زیرا هر استراتژی، سازمان را به محیط رقابتی خاصی هدایت می‌کند و چگونگی برنامه‌ریزی مدیران را برای تطبیق نقاط قوت و ضعف‌های سازمانی با فرصت‌ها و تهدیدات محیطی معین می‌سازد. همواره انتخاب مهمترین و کلیدی ترین استراتژی‌ها (با در نظر گرفتن محدودیت منابع سازمانی و هزینه‌بر بودن استراتژی‌ها) که ارزش تخصیص منابع را داشته باشد، چالش اصلی مدیران است [3]. همانگونه‌ که بیان شد به علت محدود بودن منابع سازمانی و فضای رقابتی شدید بین شرکت­ها، هیچ مؤسسه‌ای نمی‌تواند بدون استفاده از استراتژی مناسب به اهداف خود دست یابد و انتخاب یک استراتژی مناسب یک مسئله مهم برای سازمان‌ها می باشد .باتوجه به محیط متحول و در حال تغییر فقط داشتن یک استراتژی مناسب می‌تواند به بنگاه در تداوم حیات و کسب مزیت رقابتی کمک کند. شرکت آذر باتری به عنوان تولید کننده انواع باتری برای خوروهای سبک و سنگین از این قاعده مستثنا نبوده و در راستای تثبیت و بهبود موقعیت رقابتی خویش درصدد تدوین استراتژی رقابتی بازاریابی برآمده است، که فرایند اجرای آن، موضوع مقاله حاضر را در بر میگیرد. و در این پژوهش دو سؤال مطرح گردید که عبارتند از: 1- معیارهای تصمیم­گیری شرکت آذرباتری در انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی کدامند؟ 2- استراتژی رقابتی بازاریابی برای شرکت آذرباتری چیست؟ همان طور که عنوان شد برای پاسخ به این سوالات از رویکرد مبتنی بر منبع و فرایند تحلیل شبکه­ای استفاده شده است. در مورد موضوع انتخاب استراتژی پژوهش های متعددی انجام شده است. در واقع اکثر پژوهش‌ها در خصوص انتخاب استراتژی‌ها با استفاده از روش سلسله مراتبی انجام گرفته است و پژوهش­هایی که در آنها از فرایند تحلیل شبکه ای استفاده شده بیشتر در ضمینۀ برنامه ریزی استراتژیک بوده و موضوع این تحقیق که ارائه روشی برای انتخاب استراتژی ‌بازاریابی با استفاده از فرایند تحلیل شبکه‌ای است به نوبه خود استفاده از یک ابزار جدید جهت انتخاب استراتژی‌ بازاریابی برای یک شرکت خصوصی تولیدی می باشد. در ذیل  تعدادی از این پژوهش­ها ارائه شده است.

در سال 2010، پرسین  مدل تحلیل شبکه‌ای را در انتخاب استراتژی‌های مدیریت دانش مورد استفاده قرار داد [19]. چن تسای لین  و همکارانش در سال 2010 پژوهشی را با عنوان" رویکرد فرایند تحلیلی شبکه برای انتخاب استراتژی­های بازاریابی در تایوان: راه اندازی هتل­های توریستی" به انجام رساندن [17]. آلای بیوگل و همکارانش، پژوهشی را با عنوان" سنجش معیارها و طرح ریزی 4p در بازاریابی با استفاده از فرایند تحلیلی شبکه­ای" در سال 2012 به انجام رساندن [14] و در سال 2012،گورنر  به مقایسه کاربرد روش ANP  و AHP  را در تصمیم­گیری استراتژیک برای یک شرکت تولیدی پرداخت [16].

عبدولوند و نجف زاده در سال 1389 روش ANP  را در انتخاب استراتژی انطباق/ استاندارد برای شرکت­های بین المللی ایران بکار بردند [11]. سعید صحت و عیسی پریزادی پژوهشی را در سال 1389  با عنوان " به کارگیری تکنیک فرایند تحلیل شبکه­ای در تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید (مطالعه موردی شرکت سهامی بیمه ایران)" ارائه نمودند [10]. بهروز دری و احسان حمزه ای در سال 1389 پژوهشی را به نام "تعیین استراتژی پاسخ به ریسک در مدیریت ریسک به وسیله تکنیک ANP(مطالعه موردی: پروژه توسعۀ میدان نفتی آزادگان شمال)" انجام دادند [7]. در سال 1391، ایمان مهدوی پژوهشی با عنوان"تصمیم‌گیری استراتژیک: بکارگیری فرایند تحلیل شبکه‌ای (ANP) در تصمیم‌گیری پیچیده و انتخاب مناسب‌ترین استراتژی ( مطالعه موردی: استراتژی‌های جاری شرکت مگا)" به انجام رساند [13].

2- جامعه آماری و تعداد نمونه

جامعه آماری این پژوهش را کلیه مدیران و کارشناسان ارشد شرکت آذرباتری، که بالغ بر 15 نفر می باشند، تشکیل می دهد. (15 پرسشنامه جهت انجام مقایسات زوجی معیارها تکمیل ‌گردید).

3- اهداف پژوهش

1.  شناسایی معیارهای تصمیم گیری شرکت آذر باتری در انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی

2. انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی برای شرکت آذر باتری

4- مروری بر ادبیات موضوع

·   استراتژی رقابتی بازاریابی:

استراتژی­های رقابتی بازاریابی مدنظر در این پژوهش استراتژی­های پورتر می باشند.

استراتژی­های رقابتی بازاریابی پورتر:

مایکل پورتر در سال 1980 چهار خط مشی بازاریابی را پیشنهاد می کند که در این میان یکی از آنها بازنده است. که شرکت­ها با توجه به شرایط خود و شرایط بازار یکی از سه استراتژی دیگر را انتخاب می کنند [12].

1- رهبری در کاهش هزینه: شرکتی که از این خط مشی پیروی می کند تلاش خواهد کرد هزینه های تولید و توزیع خود را کاهش دهد و به این طریق قیمت تمام شده آن نسبت به رقبا پایین تر و دارای مزیت است.

2- تمایز: بر این اساس که تشابهات در بازار و منابع آن باعث افزایش رقابت در بازار می شود باید به دنبال تمایز در کالا یا خدمات بود، به علاوه بایوت و هروی در سال 1997 اظهار داشتند که فشار استراتژی تمایز باعث می شود تا خریداران و علاقه های آنها برای شرکت در الویت قرار بگیرد که این امر باعث افزایش ارائه خدمات متفاوت در بازار می شود.

3- تمرکز: بر اساس این استراتژی شرکت به جای اینکه تمام بازار را بعنوان بازار هدف انتخاب کند فقط قسمت­های کوچکی از آن را انتخاب و فعالیت­های خود را بر آن تمرکز می دهد.

4- میانه روی: شرکت­هایی که از خط مشی مشخصی پیروی نمی کنند، یعنی می خواهند همه استراتژی­های ذکر شده را با هم و در حد متوسط انجام دهند، این شرکت­ها به عقیده پورتر محکوم به شکست هستند.

 

·   رویکرد مبتنی بر منابع

دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت رویکردی نوینی در مباحث نظری مدیریت استرتژیک است که مبنای تدوین استراتژی­ها را منابع، قابلیت ها و شایستگی­ها محوری سازمان درنظر می گیرد. در این دیدگاه، اثربخشی منابع در سوق دادن سازمان به سوی موفقیت یکسان نیستند. منابع در چارچوب زنجیره ارزش، به قابلیت و سپس شایستگی محوری و سرانجام به مزیت رقابتی تبدیل می شوند. بنابراین در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، مسئله اساسی شناسایی قابلیت­های استراتژیک و نیز عملیاتی کردن و اندازه­گیری آنهاست [5].

رویکرد مبتنی بر منابع، بر منابع داخلی شرکت، به مثابه منابع بالقوه مزیت رقابتی تاکید می ورزد. بررسی و تجزیه تحلیل محیط خارجی برای کشف فرصت­ها و تهدیدها، نمی تواند به تنهایی موجب برتری رقابتی شرکت شود. مدیران استراتژیک باید به درون شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی، یعنی توانمدیها و ضعف­ها را نیز بازشناسند. پیروان این رویکرد، توانمدیها و منابع شرکت را منبع اصلی مزیت رقابتی بر می شمارند. آنها استدلال می کنند که استراتژی­ها باید بر عواملی متمرکز باشند که سازمان در آن بهترین است [15].

 

·   تصمیم‌گیری چند معیاره

روش تصمیم­گیری چند معیاره شامل یک سری از تکنیک­ها (از جمله جمع وزن­ها یا تحلیل­های همگرایی) است که اجازه می دهد، طیفی از معیارهای وابسته به یک مبحث امتیازدهی و وزن دهی شده و سپس بوسیله کارشناسان و گروه­های ذینفع رتبه بندی شوند [1].

·   روش تحلیل شبکه‌ای

فرایند تحلیل شبکه‌ای، یکی از تکنیک‌های تصمیم‌گیری چندمعیاره (MCDM) موسوم به فرایند تحلیل سلسله مراتبی یا روش تحلیل سلسله مراتبی توسعه یافته است که طی آن سلسله مراتب به شبکه‌ها تبدیل شده‌اند. در روش تحلیل سلسله مراتبی، مسائل به چند سطح مختلف تجزیه می‌شوند و مجموع این سطوح تشکیل یک سلسله مراتب را می‌دهد. در این روش، هر یک از عناصر، به عناصر سطح بالاتر وابسته می‌باشند. این امر نیز ضعف‌های اصلی این روش به شمار می‌رود [20]. همچنین شمار معیارهای قابل بهره‌گیری در این فرایند تحلیل سلسله مراتبی محدود است و برتری اساسی مدل تحلیل شبکه­ای بر این روش این است که فرایند تحلیل شبکه­ای وابستگی درونی بین معیارها را در نظر می گیرد ولی فرایند تحلیل سلسله مراتبی این وابستگی را در نظر نمی گیرد [18].

دانلود متن کامل مقاله

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

مقدمه

دنیای اطراف ما مملو از مسائل چند معیاره است و انسان­ها همیشه مجبور به تصمیم­­گیری در این زمینه­ها هستند. از احداث یک سد اهداف مختلفی مانند توسعه کشاورزی، تولید برق، توسعه اقتصادی و اجتماعی و تغییر شرایط آب و هوایی و.... دنبال می­شود که تصمیم­گیرندگان علاقه­مندند که همه این اهداف در حد ممکن بهینه شوند. در تصمیم­گیری­های کلان مانند تنظیم بودجه سالانه کشور نیز متخصصین اهداف مختلفی مانند امنیت، آموزش، توسعه صنعتی، بهداشت و....... را تعقیب می­کنند و مایلند که این اهداف را بهینه نمایند.

انواع حالت­های تصمیم­ گیری:

در هر تصمیم­گیری فضای تصمیم­سازی به صورت پیوسته یا گسسته است. همچنین ممکن است تصمیم­گیری تک معیاره یا چند معیاره باشد. بعلاوه این معیارها می­توانند بصورت­های کمی، کیفی و یا تلفیقی از هر دو (در حالت چند معیاره) باشند. در فضای گسسته و حالت تک معیاره، تصمیم­گیری راحت است. در حالتی که معیار کیفی باشد، تصمیم­گیری مقداری مشکل بوده و لازم است که ابتدا استاندارد تعریف شود. در حالتی که معیارهای چندگانه (اعم از کیفی و یا کمی) مطرح باشند، علاوه بر حالت فوق مساله تبدیل معیارها به هم نیز مطرح است.

بنابراین فرآیند تصمیم­گیری با دو مشکل اساسی زیر روبروست:

1.فقدان استاندارد برای اندازه­گیری معیار کیفی.

2. فقدان واحد برای تبدیل معیارها (اعم از کیفی و کمی) به یکدیگر.

 

 

 

فورمن (1985) معتقد است که یک سیستم پشتیبانی تصمیم­گیری چند معیاره باید دارای خصوصیات زیر باشد:

1. امکان فرموله کردن مساله و تجدیدنظر در آن را بدهد.

2. گزینه­های مختلف را در نظر بگیرد.

3. معیارهای مختلف را در نظر بگیرد.

4. معیارهای کمی و کیفی را در تصمیم­گیری دخالت دهد.

5. نظرات افراد مختلف را در مورد گزینه­ها و معیارها لحاظ کند.

6. امکان تلفیق قضاوت­ها برای محاسبه نرخ نهایی را بدهد.

7. بر مبنای یک تئوری قوی استوار باشد.

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) یکی از جامع­ترین سیستم­های طراحی شده برای تصمیم­گیری با معیارهای چندگانه است، زیرا این تکنیک امکان فرموله کردن مساله را به صورت سلسله مراتبی فراهم می­آورد و همچنین امکان در نظر گرفتن معیارهای مختلف کمی وکیفی را در مساله دارد. این فرآیند گزینه­های مختلف را در تصمیم­گیری دخالت می­دهد و امکان تحلیل حساسیت را دارد. علاوه­براین، بر مبنای مقایسه زوجی بنا نهاده شده است، که مقاومت و محاسبات را تسهیل می­نماید. همچنین میزان سازگاری و ناسازگاری تصمیم را نشان 

می­دهد که از مزایای این تکنیک در تصمیم­گیری چند معیاره است. بعلاوه از یک مبنای تئوریک قوی برخوردار بوده و براساس وصول بدیهی[3] بنا نهاده شده است.

 فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP):

در علم تصمیم‌گیری که در آن انتخاب یک راهکار از بین راهکارهای موجود و یا اولویت‌بندی راهکارها مطرح است،‌ چند سالی است که روش­های ²تصمیم­گیری با شاخص‌های چندگانه «MADM»[4] جای خود را باز کرده‌اند. از این میان روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP) بیش از سایر روش­ها در علم مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی یکی از معروفترین فنون تصمیم­گیری چند منظوره است که اولین بار توسط توماس ال. ساعتی[5] عراقی الاصل در دهه 1970 ابداع گردید. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی منعکس کننده رفتار طبیعی و تفکر انسانی است. این تکنیک، مسائل پیچیده را بر اساس آثار متقابل آن­ها مورد بررسی قرار می‌دهد و آن­ها را به شکلی ساده تبدیل کرده و به حل آن می‌پردازد. AHP یک متد تضمینی چند شاخصه(MADM) به شمار می­رود.

به طور کلی مدل­های چند معیاره تصمیم­گیری به دو گروه عمده تقسیم می­شوند:

1. مدل­های چندمنظوره (چندهدفه): (MODM)[6]

2. مدل­های چندشاخصه: (MADM)

مدل­های MADM به منظور انتخاب گزینه برتر در جایی که معیارها معلوم و گزینه­ها مشخص باشند و هدف ارزیابی اولویت­بندی راهکارها و انتخاب بهترین راه باشد، استفاده می­گردند. AHP  نیز از گروه MADM

می­باشد.

روش­های MADM از دهه 1980 به بعد کاربرد وسیعی در زمینه­های مختلف مهندسی و مدیریت داشته­اند. از آن جمله می­توان کاربرد آن­ را در مهندسی، طراحی شبکه مترو، مدیریت جامع آبخیز(IWM)[7]، برنامه­ریزی سیستم جامع منابع آب و مدیریت منابع آب نام برد.

به منظور ارزیابی یک مسئله به روش MADM، مرحله اول تعریف شکل مناسبی از گزینه­ها و معیارهاست. در مرحله بعد با توجه به هر گزینه، با انجام محاسبات یا مدل ریاضی، اثر هر گزینه بر روی معیار مربوطه محاسبه و به صورت عدد و رقم بدست می­آید، سپس با داشتن جدولی از گزینه­ها و ارقام معیارها، اولویت­بندی گزینه­ها انجام می­شود. برای اولویت­بندی گزینه­ها از روش­های مبتنی بر محاسبه تابع ارزش و اولویت­بندی براساس بیشترین تابع ارزش استفاده می­شود. در این روش­ها با دخالت شخص مدیر و مسئول اجرائی، در جستجوی اولویت­های برتر هستند. این برتری و انعطاف­پذیری به عنوان یک ابزار موثر، بخصوص در تصمیم­گیری در مورد مسائل مربوط به طبیعت و اکوسیستم، می­تواندروش مناسبی برای اولویت­بندی گزینه­ها باشد.

دانلود متن کامل

ارزیابی قابلیت‌های توسعه استان خراسان جنوبی با استفاده از فرایند تحلیل شبکه‌ای (ANP)

ارزیابی قابلیت‌های توسعه استان خراسان جنوبی

با استفاده از فرایند تحلیل شبکه‌ای (ANP)

 

 

سید سعیدرضا احمدی‌زاده؛ زینب کریم‌زاده مطلق

 

 

چکیده

استان خراسان جنوبی به‌عنوان یکی از نقاط کمتر توسعه یافته و استان نوپا با چالش‌های مهمی در راه توسعه و پیشرفت مواجه هست. وجود 14 سال خشکسالی‌های پیاپی، پیشروی کویر، عدم وجود زیرساخت‌ها به دلیل دوری از مرکز، تبخیر و تعرق 10 برابر بیش از بارندگی، کاهش سالیانه 143 میلیون متر مکعب آب‌های زیرزمینی، وجود سرانه 25/0 هکتار زمین کشاورزی و کمتر از استاندارد برای هر نفر و90% از مراتع با ظرفیت تولید ضعیف و متوسط و کم و بهره‌برداری بیش از 2 برابری ظرفیت استفاده از مراتع برای هر واحد دامی چالش‌های جدی است که استان با آن مواجه است. انتخاب بهترین راهبردهای توسعه براساس مهم‌ترین فرصت‌ها و تهدیدها و قوت‌ها و ضعف‌ها می‌تواند کمک مؤثری به تصمیم‌سازی و پشتیبانی از تصمیم‌گیری برای مسئولین مربوطه و توسعه استان باشد. لذا مطالعه حاضر به دنبال مهم‌ترین قابلیت‌ها و راهبردهای توسعه بر مبنای روش‌های کمی وزنی است. روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)⁽¹⁾ به وابستگی و ارتباط بین معیارهای داخلی و در سطوح نمی‌پردازد بلکه فقط معیارها را با ساختار سلسله مراتبی و از بالا به پایین سطح‌بندی و وزن معیارها را مشخص می‌کند، اما روابط داخلی پیچیده بین معیارها و تأثیر آن‌ها بر هدف نهایی الزاماً تحلیل شبکه‌ای را می‌طلبد. در این مطالعه برای رفع این نیاز از مدل فرآیند تحلیل شبکه‌ای(ANP)⁽²⁾ در ماتریس SWOT⁽³⁾ استفاده گردید. در روش مذکور برای مدل‌سازی و تجزیه و تحلیل داده‌ها، ماتریس وابستگی‌های درونی و بیرونی گروه‌ها و معیارها محاسبه شده و با استفاده از مدل شبکه طراحی شده، راهبردها تعیین وزن و مهم‌ترین راهبردها در ماتریس ارزیابی، اولویت‌بندی شدند. با ارزیابی‌های به عمل آمده استراتژی بهره‌برداری از منطقه ویژه اقتصادی (SO) به‌عنوان بهترین و استراتژی‌های حفظ و احیاء انرژی‌های نو و گردشگری در مراتب بعدی توسعه استان خراسان جنوبی قرار دارند.

 

 

 

کلید واژه‌ها: فرآیند تحلیل شبکه‌ای (ANP)، SWOT، راهبرد توسعه، 

سرآغاز

امروزه کاربرد مدل‌های تصمیم‌گیری چند معیاره به منظور افزایش دقت در امر برنامه‌ریزی رواج گسترده‌ای یافته است چرا که از طریق آن‌ها، با توجه به معیارهای کمی و کیفی متعدد، می‌توان به انتخاب بهترین گزینه دست یافت. (Malczewski, 2002) و از ابزارها و تکنیک‌های کمی بسیاری در حوزه مدیریت استراتژیک استفاده شده است و از آنجایی‌که اصلی‌ترین مؤلفه در این حوزه، تصمیم‌گیری با در نظرگرفتن همزمان ملاحظات چندگانه می‌باشد لذا تکنیک‌های تصمیم‌گیری چند‌معیاره (MCDM)⁽⁴⁾ بیشترین میزان استفاده را به خود اختصاص داده‌اند.

یکى از مهم‌ترین ابزارهاى پشتیبانى تصمیم، ماتریس SWOT است. این رویکرد با بررسى عوامل داخلی (نقاط قوت و نقاط ضعف) و عوامل خارجى (فرصت‌ها و تهدیدها) تأثیرگذار بر عملکرد سازمان به تصمیم‌گیرنده کمک می‌کند راهبرد خود را بر مبناى نقاط قوتى تدوین نماید که ضعف‌هایش را کاهش دهد و یا از فرصت‌هایش براى احتراز از تهدیدها استفاده نماید. (Dayson, 2004) تحلیل SWOT به‌تنهایی نمی‌تواند برای ارزیابی جامع فرآیند تصمیم‌گیری استراتژیک به‌کار رود. (صحت و پریزادی، 1388) در بیشتر مواقع نتیجه تجزیه و تحلیل SWOT صرفاً فهرستی ناقص از عوامل کیفی درونی و بیرونی می‌باشد. (ملکی و همکاران، 1389) اگر‌چه SWOT فاکتورها را به‌دقت و موفقیت تعیین می‌کند، اما قادر به کمی نمودن وزن‌ها و تأثیرات عوامل استراتژیک در گزینه‌ها نمی‌باشد. لذا باید از سایر سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری برای رفع این مشکل بهره برد. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی توسط (Saaty, 1980) معرفی شد. فرض اصلی روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP) وجود استقلال زیر‌معیارها یا معیارها با هم است. (صادق عمل‌نیک و همکاران، 1389) با معرفی مدل پردازش تحلیل سلسله مراتبی توسط «توماس ال. ساعتی»، رویکردی نوین در عرصه تصمیم‌گیری پدیدار شد. با این حال، یکی از مشکلات بارز این روش، فرض سلسله مراتبی برای تمام مسائل است و روابط درونی بین معیارها و همچنین میان معیارها و گزینه‌ها در نظر گرفته نمی‌شود. (شفابخش و همکاران، 1391) 

دانلود متن کامل

فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP

 کاربرد تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی در رتبه بندی

شاخصهای ارزیابی جاذبه های توریستی

چکیده

تحقیق در عملیات به عنوان یک روش علمی ریاضی تبدیل به یک ابزار مناسب جهت استفاده در بسیاری از حوزه های تصمیمگیری و مدیریتی شده است. مدلهای ارایه شده در شاخههای مختلف تحقیق در عملیات میتوانند به صورت عملی مدیران را جهت شناسایی وضعیت جاری و ارایه راهکارهای لازم به منظور ارتقا و پیشرفت یاری رسانند. مقاله حاضر، راهنمایی کاربردی در زمینه ارزیابی موثر و کارآمد جاذبههای توریستی برای سیاستگذاران و برنامهریزان توسعه توریسم میباشد که قصد دارد بر اساس نظرسنجی به روش دلفی به مهمترین شاخصهای ارزیابی جاذبه های دست یابد. در حال حاضر متأسفانه به دلیل عدم شناخت دقیق AHP توریستی و رتبهبندی آ نها با استفاده از تکنیک شاخصهای ارزیابی و معیارهای رتبهبندی آن ها، در ارزیابی و برنامهریزی توسعه جاذبههای توریستی کاستیهای زیادی مشاهده میشود. بررسیهای صورت گرفته نیز بیانگر آن است که تاکنون تحقیقاتی تکنیکال و اثباتی در این حوزه صورت نگرفته و تنها در بعضی از تحقیقات به گردآوری شاخصها اکتفا شده است. نگارندگان در این مقاله ابتدا با استفاده از مستندات مرتبط و سپس با نظرسنجی از خبرگان شاخصهای ارزیابی جاذبههای توریستی، معیارها و زیرمعیارهای اولیه رتبهبندی آ نها را شناسایی و تدوین کرده و به طراحی ساختار سلسله مراتبی اقدام ورزیدند. در پایان، با استفاده از دو شاخصهای ارزیابی جاذبههای توریستی با توجه Expert Choice پرسشنامه طراحی شده و سپس با استفاده از نرمافزار به معیارهای تعیین شده، رتبهبندی شدند.

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل سلسله مراتبی

ارزیابی عملکرد با روش امتیازات متوازن از طریق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی

چکیده: 

در مقاله حاضر پس از بیان ضروت تصمیم گیر علمی، مدل های تصمیم گیری چند معیاره وهمچنین فرایند تحلیل سلسله مراتبی، از تکنیک های تصمیم گیر به اجمال معرفی می شوند. در ادامه با توجه به اهمیت سازگاری در فرایند تحلیل سلسله مراتبی، الگوریتم حداقل مربعات برای محاسبه بردار اولویت تعمیم یافته و روش ساده ای جهت تشخیص عامل ناسازگاری و اصلاح آن در ماتریس مقایسات زوجی ارایه می شود.

کلید واژه: تصمیم گیر چند معیاره، ناسازگاری، فرایند تحلیل سلسله مراتبی، مقایسات زوجی

دریافت متن کامل

مقاله مدیریت استراتژیک

 

تجربه تدوین استراتژی منابع انسانی در شرکت ایران خودرو

 

 

چکیده

   امروزه استراتژی منابع انسانی به مثابه رکن اساسی بهبود عملکرد شناخته شده است. از سوی دیگر یکی از مهم ترین چالش های مطرح در حوزه منابع انسانی برقراری ارتباط و هماهنگی بین استراتژی منابع انسانی با استراتژی های کسب و کار می باشد. تحقیقات کاربردی و بنیادی در 20 سال اخیر برای پاسخگوئی به چالش های فوق، حوزه جدید و نوپائی شامل مفاهیم، تئوری ها و الگوهای مدیریت استراتژیک و استراتژی منابع انسانی را به وجود آورده است. این الگوها را می توان بر روی یک پیوستار از الگوهای عقلائی تا الگوهای فزاینده در نظر گرفت.

  در شرکت ایران خودرو با توجه به استراتژی جهانی شدن و توجه به نقش محوری منابع انسانی جهت تحقق آن، احترام به کارکنان، تعهد به پرورش استعدادها، اعتقاد به اصل هم افزایی و رعایت شایسته سالاری،  به عنوان یکی از شش ارزش کلیدی در نظر گرفته شده است. از این رو تدوین استراتژی منابع انسانی در دستور کار قرار گرفت. با توجه به لزوم همسوئی عمودی با استراتژی کلان شرکت و نیز همسوئی افقی به منظور همگرائی درونی فرآیندهای منابع انسانی، همچنین همگرائی برونی فرآیند منابع انسانی و دیگر فرآیندهای سازمان، مدل عقلائی تدوین استراتژی انتخاب شد. در این مقاله تجربه تدوین استراتژی منابع انسانی از طریق مدل SWOT ارائه می شود.

 

کلمات کلیدی: استراتژی منابع انسانی، SWOT، ایران خودرو.

 

 

مقدمه

 

پژوهش ها نشان می دهد در اقتصاد دانش-محور[1]، منابع انسانی کلیدی ترین منبع دستیابی به مزیت رقابتی سازمان است(Nembhard, 2004: 602 & (Ramı´rez. از این رو و با توجه به تغییر نگرش به منابع انسانی از دیدگاه هزینه ای، که می بایست کنترل شود وکاهش یابد، به دیدگاه سرمایه ای، که لازم است توسعه داده شود و رشد یابد(Drucker, 1999 )، مدیریت استراتژیک منابع انسانی اهمیت روزافزونی می یابد. در محیط رقابتی کنونی با محدودیت انواع منابع، مدیریت استراتژیک منابع انسانی دیگر یک انتخاب نیست بلکه یک ضرورت است. دو منطق اولیه در پس هر استراتژی کارآمد منابع انسانی وجود دارد، نخست آنکه تغییر اتفاق خواهد افتاد و دیگر آنکه نیاز است که این تغییر به صورت نظام مندی هدایت شود. بررسی وضعیت جاری اقتصادی-سیاسی، تجربیات سازمان های مختلف، روندهای جامعه شناختی و سایر داده ها، تشخیص تغییرات اساسی که متخصصین منابع انسانی و رهبران سازمان ها در آینده نزدیک با آن مواجه خواهند شد را امکان پذیر خواهد نمود(رنگریز و عظیمی، 1385: 92). اساس استراتژی بر درک فرصت ها و تحقق منافع نهفته در آن، استوار است. بدون دستیابی به یک فرصت استراتژیک، استراتژی امری بی معنا و چیزی بیش از دل مشغولی پر پرستیژ نخواهد بود. فرصت ها خود زاییده قواعد هستند. قواعدی که توسط پارادایم حاکم تعیین می شوند. شناخت این قواعد برای دستیابی به یک راهکار استراتژیک و تحقق منافع استراتژیک ضروری است. چه رویکرد قاعده-روی برگزیده شود و چه رویکرد قاعده-شکنانه(Kelly, 1999). هدف از برنامه ریزی بلند مدت، بیشتر کنترل عملیات است در حالی که برنامه ریزی استراتژیک، تغییر فعالیت ها برای حداکثر استفاده از فرصت های محیطی را دنبال می کند. در رویکرد استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت منابع است. اصولا استراتژی زاییده این دو عامل است(غفاریان و کیانی، 83: 17).

بدیهی است در صورت تدوین استراتژی مناسب برای منابع انسانی سازمان، طراحی سیستم های شناسائی، جذب، آموزش، ارزیابی، پاداش، ارتقاء، نگهداری، روابط و رفاه کارکنان، می تواند در مجموعه ای هماهنگ و با حداکثر بهره وری تحقق پذیرد و یا در صورت وجود این سیستم ها مبنائی کارشناسانه برای اصلاح هر یک از آنها وجود داشته باشد(اعرابی و مورعی، 1382: 28). نظر به اهمیت منابع انسانی در تحقق اهداف سازمانی، شرکت ایران خودرو بر آن شد تا استراتژی منابع انسانی خود را هماهنگ و در راستای استراتژی کلان خود تدوین نماید، این مقاله به بررسی چگونگی این فرایند می پردازد.

 

 

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

 

تعاریف متعددی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه شده است. بامبرگر و مشولم آن را فرایندی می دانند که سازمان بدان وسیله بین سرمایه انسانی، اجتماعی و هوشی اعضا با نیازهای استراتژیک سازمان ارتباط برقرار می کند( بامبرگر و مشولم، 1381: 18). از نظر آرمسترانگ مدیریت استراتژیک منابع انسانی روشی است برای تصمیم گیری درباره مقاصد و طرح های سازمان که به روابط اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و سیاست ها و روش های روابط کارکنان مرتبط است. مدیریت استراتژیک منابع انسانی به روابط بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک شرکت می پردازد و به هر جهت گیری کلی سازمان اشاره دارد که از طریق آن پیگیری دستیابی اهداف به وسیله کارکنان انجام می شود(آرمسترانگ، 1381: 61). تعدادی پا فراتر نهاده و بیان کرده اند که استراتژی سازمانی بدون در نظر گرفتن استراتژی منابع انسانی، مفهومی نخواهد داشت(Baird & Meshoulam, 1983)

 

متدولوژی های تدوین استراتژی منابع انسانی

 

روشی برای تدوین استراتژی منابع انسانی وجود ندارد. افزون بر این، فرآیند تدوین استراتژی منابع انسانی، به اندازه محتوای استراتژی دارای اهمیت است. زیرا از طریق تبادل نظر بر روی مسائل استراتژیک و برجسته نمودن موارد اختلاف، عقاید جدیدی ظهور می کند که در نهایت، به توافق بر روی آرمان های سازمان می انجامد(آرمسترانگ، 1381: 100). ابتدا خلاصه ای از  متدولوژی های تدوین استراتژی منابع انسانی ارائه می شود.

 

الف) مدل های عقلائی[2] یا منطقی

 

در این مدل ها، تدوین استراتژی منابع انسانی بر اساس استراتژی سازمان و هماهنگ با آن صورت می گیرد. این مدل ها در صورتی قابل اجرا هستند که استراتژی سازمان از پیش تهیه شده باشند. عناصر تصمیم گیری در این مدل ها، همانند مدل های تدوین استراتژی سازمان، شامل نقاط قوت و ضعف(عوامل درون سازمان) و فرصت ها و تهدید ها(عوامل بیرون سازمان) هستند. ایده هماهنگی یا یکپارچگی استراتژیک، که گاهی از آن با نام مدل سازگارکننده یاد می کنند، محور مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی در مدل عقلائی است. یکپارچگی استراتژیک برای ایجاد همخوانی بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی کسب و کار ضروری است زیرا این دو استراتژی مکمل یکدیگرند. هدف، هماهنگی استراتژیک و همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف سازمان است. بیشتر بحث های صورت گرفته روی مفهوم هماهنگی یا سازگاری بر هماهنگی داخلی و خارجی تاکید می کند.

هماهنگی بیرونی[3] به معنای آن است که استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان هم خوانی دارد، با مرحله توسعه شرکت همراه است و با ویژگی های سازمان منطبق است. زمانی که هماهنگی، به پیوند بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان اطلاق می شود، یکپارچگی عمودی نامیده می شود. برای ایجاد چنین یکپارچگی، باید اقدامات مدیریت در حوزه منابع انسانی با تصمیم های اتخاذ شده در دیگر حوزه های فعالیت سازمان و با تجزیه و تحلیل موقعیت بازار محصول، هماهنگ باشد. جهت گیری های مختلف، نیاز به انواع مختلف کارکنان دارد و ضرورت تغییر در روش های سرمایه گذاری در منابع انسانی را موجب می شود(ارمسترانگ، 1381: 64). البته در تدوین استراتژی منابع انسانی بر اساس استراتژی کسب وکار مشکلاتی نیز وجود دارد. سطوح متفاوت تدوین استراتژی کسب وکار و سبک های مورد انتخاب سازمان ها حصول یک دیدگاه منسجم از ماهیت استراتژی های منابع انسانی متناسب با استراتژی های کلی کسب وکار را با دشواری مواجه می سازد. علاوه بر این، ماهیت کیفی مسایل منابع انسانی بر دشواری این امر می افزاید. استراتژی های کسب وکار اغلب تمایل دارند به صورت، نمودارهای رایج رشد، موقعیت رقابتی، سهم بازار، سودآوری و ... تبیین شوند. استراتژی های منابع انسانی با مسائل کمی مانند تجهیز منابع و کسب مهارت سرو کار دارند اما به همان اندازه احتمال پرداختن آنها به عوامل کیفی همچون تعهد، انگیزش، روابط کار و استاندارد کار وجود دارد(آرمسترانگ، 1380: 43). منظور از هماهنگی داخلی[4]  یا ادغام افقی آن است که  فرایندهای منابع انسانی یکدیگر را تکمیل و حمایت نمایند(Blaid & Meshoulam, 1988: 116). با طراحی مجموعه ای از روش ها وسیاست های منابع انسانی تقویت کننده منافع کارکنان و سازمان، ممکن و کامل می شود. چنانچه ارزش های مشترکی بین مدیران صف و مدیران متخصص منابع انسانی، در خصوص نحوه اجرای سیاست های منابع انسانی وجود داشته باشد، ادغام افقی میسر می شود.

 

ب) مدل های فزاینده[5]

 

مدل هائی با نگرش فزاینده یا گام به گام، در فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی و فنی، توجه نشان می دهند. این مدل ها می توانند الگوهای استراتژیک منابع انسانی را بدون وجود استراتژی سازمان، ارائه نمایند، زیرا عناصر تصمیم گیری در آنها، شامل عوامل ویژه مربوط به مدیریت منابع انسانی(بازارکار و نحوه کنترل) است. البته در مواردی که استراتژی سازمان وجود دارد، این مدل ها هماهنگی خود را با آن از طریق ایجاد رابطه ای دو طرفه حفظ می نمایند(بامبرگر و مشولم، 1381: 39).

یکی از مدل های فزاینده مدل هاروارد است که توسط بیر، اسپکتور، کوین میلز و والتون ارائه شده و مدلی تحلیلی است. این مدل در اروپا مورد استقبال واقع شده است. مدل هاروارد(شکل 1) به علاقه صاحبان سهام و گروه های ذینفع و ذیربط که بر رفتار و عملکرد کارکنان اثر دارد، بهاء داده و همچنین تاکید بیشتری به عوامل محیطی که در شکل گیری موضوعات استراتژیک منابع انسانی موثر هستند، دارد(کافی، 1385: 208).

 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرآیند تحلیل شبکه ای ANP

مروری بر ادبیات بحث فرآیند تحلیل شبکه ای ANP

چکیده: 

از آنجا که تصمیم گیری مهمترین فاکتور تعیین کننده در سازمانها می باشد، انتخاب متدولوژی مناسب و جامعی که ما را به سمت تصمیم گیری های صحیح تر سوق دهد امری حیاتی است. یکی از روشهای کاربردی تصمیم گیری چند معیاره، فرآیند تحلیل شبکه ای است که در این مقاله به مرور ادبیات موضوع و تحقیقات انجام شده در آن از نقطه نظر کاربردی پرداخته می شود. به بیان دیگر، این مقاله با یک نگرش خاص بر فرآیند تحلیل شبکه ای، این تکنیک را از زوایای مختلف کاربردی مورد توجه قرار داده است و سعی داشته با گردآوری مقالات مختلف و دسته بندی آنها، تصویری منسجم از کاربردهای گوناگون این تکنیک را در ذهن خواننده ایجاد نماید. در این مقاله به مرور تحقیقات انجام شده در حوزه کاربردهای فرآیند تحلیل شبکه ای در حوزه های تولید و خدمات، بازاریابی و تجارت، مدیریت دانش، منابع طبیعی، مکان یابی، استراتژی و انتخاب و ارزیابی تامین کنندگان پرداخته شده است.

کلید واژه: تصمیم گیری، فرایند تحلیل شبکه ای، تصمیم گیری چند معیاره


جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

برنامه استراتژیک شهری براساس کارت امتیازی متوازن(BSC)

(مطالعه موردی شهرنیاسر)

 

واژه های کلیدی:طرح جامع – برنامه استراتژیک شهر- کارت امتیازی متوازن – نقشه استراتژی

 

چکیده:

نگرش استراتژیک به مدیریت شهری،  ضمن افزایش ظرفیت ها،  تبدیل منافع بالقوه به عملکرد بالفعل را به دنبال دارد. حلقه‌های گمشده و تداخلات فعالیت های مدیریت شهری به وسیله امر مشارکت درتنظیم استراتژیها به حداقل می رسد و ضمن تبیین بهتر وظایف بخش های مختلف شهر، ارتباطات داخلی آنان را تنظیم می‌کند. اگراهداف واستراتژی های تعیین شده در رأس هرم مدیریت شهری به وسیله خطوط پیوسته تا قاعده آن استمرار نیابد،باعث اختلال در سازوکار اثر گذاری آنها خواهد شد.این اختلال نه تنها دستیابی بهینه به اهداف را به طور جدی زیر سؤال می برد، بلکه باعث می شود تصمیم گیری و امیال فردی غالب شود. کارت امتیازی متوازن ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژیهادرسطح شهرهاست .مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای مدیریت شهری، زبان مشترکی را پدید آورد که مدیریت شهری می تواند از آن برای تعیین جهت گیری ها و اولویت های شهر استفاده کنند. مدیریت شهری نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بداند، بلکه آنها را بایدمجموعه ای از ارتباطات علّی اهداف چهار وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران شهری با ایجاد تصویری از این ارتباطات آسان می شود.  نقشه استراتژیک شهر، سطحی از جزئیات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژی را افزایش می دهد، به همراه دارد.]1[این مقاله به تبیین تجربه برنامه استراتژیک شهر نیاسر با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن می پردازد. برنامه اسراتژیک شهرنیاسر براساس تفاهم نامه میان دفتر امور شوراهای وزارت کشور جمهوری اسلامی ایران و اتحادیه شهرداری های هلنددرسال1386 مورد بررسی وارزیابی کارشناسان برنامه ریزی شهری هلند قرارگرفت.

 

  مقدمه

برنامه‌ریزی شهری در اوایل قرن بیستم با این هدف به وجود آمد که تمام فعالیت‌های مربوط به توسعه و عمران شهری را چه در حال و چه در آینده، تحت انتظام و نظارت بخش عمومی درآورد. این نوع برنامه‌ریزی همچنان بر اصول برنامه‌ریزی جامع و برنامه‌ریزی عقلانی استوار بوود و در عمل به صورت الگوی برنامه‌های جامع ،کاربرد جهانی پیدا کرد. ]2[تا حدود دهة 1960، معمولاً چنین تصور می‌شد که شهر و موضوعات آن، مثل هر پدیدة دیگر، به کمک تعقل و علوم مختلف قابل شناخت و در نتیجه قابل نظارت و هدایت است. اما تجارب و تحولات بعدی، تردیدهای جدی در این نحوة نگرش به شهر و برنامه‌ریزی برای آن به وجود آورد. اولاً معلوم شد که ماهیت شهرها، بسیار پیچیده‌تر از آن است که گمان می‌رفت، ثانیاً میزان و نوع مداخله در ساختار و عملکرد شهرها، امری بسیار حساس است و احتمالاً با عوارض پیش‌بینی نشده همراه خواهد بود. در نتیجة این تحولات و تغییر دیدگاهها نسبت به برنامه‌ریزی جامع و عقلانی، الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک به کارگرفته شد. ]3[

 

برنامه استراتژیک شهری

هر چند توجه به مقوله برنامه‌ریزی استراتژیک در ادبیات غیر شهرسازی به بیش از نیم‌قرن می‌رسد، لیکن برنامه آن در حوزه شهرسازی جهت به چالش کشیدن مسائل فراروی مدیران و تصمیم سازان عرصه مدیریت شهری قدمت زیادی ندارد. بعد از فروکش کردن انتظارات حاصله از برنامه‌های جامع شهری، بعد از جنگ جهانی دوم از یک سو و برنامه رویکرد سیستمی از طرف دیگر، به تدریج زمینه برای برنامه اندیشه‌های استراتژیک باز شد. این امر امکان آزمون تجارب جدیدی را در مقابله با مشکلات پیچیده شهری در برابر مدیران شهری قرار داد. ]4[در تعاریف جدید در این زمینه با تمرکز بر ابعاد مورد نیاز شهرها، تعاریف زیر ارائه گردید:

ـ برنامه‌ریزی استراتژیک شهر، فرآیند فراهم آوردن چشم‌انداز دراز مدت از آینده شهر است که بر پایه آن برنامه‌های اجرایی تهیه می‌شود. تمرکز برنامه استراتژیک شهری، تقویت اقتصاد رقابتی ، بهبود شرایط محیط زیست، زیر ساخت‌ها و جنبه‌های مالی را در بر می‌گیرد.

ـ برنامه‌ریزی استراتژیک ، فرآیند برنامه‌ریزی مشارکتی است که در آن گروه‌های ذی نفع و ذی نفوذ شهر، متشکل از تمامی گروه‌های اجتماعی جامعه حضور دارند.برنامه‌ریزی استراتژیک استراتژیک طراحی یک سیاست توسعه است که تلاش می‌کند نتایج قابل اجرا منطبق بر شرایط متغیر حاکم بر محیط شهری و همچنین تغییرات  ناشی از موقعیت رقابتی شهر را تدوین نماید. ]5[

اگر چه ممکن است این فرایند به اشکال متفاوتی تدوین شود، لیکن شاید پنج مشخصه عام را بتوان برای آن قائل شد:

1) فرآیند تدوین برنامه استراتژیک شهر، متعلق به شهر است نه شهرداری ، بنابراین حضور کلیه دست‌اندرکاران عرصه مدیریت شهری و گروه‌های ذی نفع و ذی نفوذ در آن الزامی است.

2) به دلیل مشارکت گروه‌های ذی نفع و ذی نفوذ، الزامات اجرایی آن نیز بالاست.

3) تولید یک سیاست پویا و منعطف است که تنها با یک موضوع هدف‌گیری نشده است، لذا در یک سند ایستا مثل برنامه جامع مجسم نمی‌شود.

4) فرآیند به سمت راههای جدیدی از تفکر مدیریت توسعه درباره شهر و قابلیت پایدار نگه داشتن آن هدایت می‌شود.

5) برنامه‌ریزی استراتژیک شهری هر چند یک سند چشم‌انداز بلند مدت است، اما با برنامه‌های اجرایی کوتاه مدت، قابلیت اجرایی آن به اوج می‌رسد. ]6[

 

کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن چارچوبی را برای توصیف استراتژی، به منظور خلق ارزش در اختیار ما قرار می دهد. چارچوب کارت امتیازی متوازن چند عنصر مهم را در بردارد:

1- عملکرد مالی شاخصی تأخیری است و تعریف نهایی موفقیت سازمان را به دست می دهد. استراتژی، چگونگی تلاش سازمان برای خلق رشد پایدار برای سهام داران را توصیف می کند.

2 - موفقیت در به چنگ آوردن مشتریان هدف، عاملی اساسی در بهبود عملکرد مالی است. وجه مشتری علاوه بر اندازه گیری شاخص های تأخیری خروجی، موفقیت در زمینه های مربوط به مشتری نظیر رضایت، حفظ و رشد مشتری، ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعریف می کند. انتخاب ارزش قابل ارائه به مشتری عنصر اصلی استراتژی است.

3- فرایندهای داخلی، ارزش قابل ارائه به مشتریان را خلق و ارائه می کنند. عملکرد فرایندهای داخلی شاخصی پیشرو برای تقویت زیر مجموعه ها در پیامدهای مشتری و مالی است.

4- دارایی هایی نامشهود، منبع نهایی خلق ارزش پایدار هستند. اهداف رشد و یادگیری، چگونگی تلفیق افراد، فن آوری ها و سایر موارذی ربط سازمان را برای حمایت از استراتژی توصیف می کنند. بهبود در معیارهای رشد و یادگیری شاخص های پیشرو برای فرایندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی هستند.

اهداف در این چهار وجه در زنجیره ای از روابط علی به یکدیگر پیوسته اند. پیشرفت و جهت دهی دارایی های نامشهود به بهبود عملکرد فرایند منجر می شود که این خود موجب موفقیت در جذب و حفظ مشتریان و رضایت سهام داران می گردد. 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید