مقاله مدیریت استراتژیک

چهارخانه تعیین و تبیین استراتژی‌های مناسب برای سازمان­ها

چکیده

سازمان­های امروزی، با تکیه بر قوت­ها و با بهره‌گیری از فرصت­ها، ضعف­ها را از بین برده و از تهدیدها پرهیز می­کنند تا در صورت اجرای صحیح استراتژی­ها باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شوند. مقاله حاضر، ضمن مروری بر انواع استراتژی‌ها، روند و اهداف برنامه‌ریزی استراتژیک، رشد بازار و موقعیت‌های رقابتی سازمان­ها در حوزه کسب و کار، به تبیین چهارخانه موقعیت شرکت­ها بر اساس تفکر استراتژیک پرداخته است. جهت تعیین موقعیت سازمان­ها در وضعیت­های مختلف برای پیشبرد اهداف سازمان بر اساس فرصت­ها و تهدیدهای محیط، قوت­ها و ضعف‌های داخلی، رشد کند یا سریع بازار، و موقعیت رقابتی سازمان، انتخاب استراتژی مناسب را راهنمایی شد، چرا که هر سازمان در هر وضعیتی که باشد در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی جای خواهد گرفت. در پایان مقاله، موارد مذکور جمع‌بندی شده. نتیجه‌گیری، بحث، کاربرد مدیریتی ارائه شد.

کلمات کلیدی:  استراتژی سازمان، موقعیت رقابتی، مزیت رقابتی.

1- مقدمه

در جوامع امروزی دستیابی به سطوح بالای تعالی و بهره‌وری در سازمانها بدون برنامه‌ریزی مقدور نیست. امروزه با توجه به گسترش شتاب‌افزای تغییر و تحولات محیطی، سازمانها برای پاسخگویی اثربخش به نیازهای محیط خویش نیازمند تفکر استراتژیک هستند. مدیران کارا و اثربخش، تفکر استراتژیک خویش را در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک جامعه عمل می‌پوشانند. برنامه عبارتند از تعیین اهداف کوتاه، پیش­بینی راه رسیدن به آن است. در واقع برنامه نوعی تعهد به انجام فعالیت­های معین برای تحقق هدف، به شمار می­آید [11]. برنامه­ریزی عبارت است از تعیین هدف، و یافتن یا پیش­بینی کردن راه تحقق آن [12]. برنامه­ریزی استرات‍‍ژیک انتخاب را به همراه دارد، بدین معنی که از بین اهداف، آرمان ها و استراتژی ها را انتخاب کند [13].

 

استراتژی را می‌توان راه و روش تحقق مأموریت سازمان تلقی کرد به گونه‌ای که از این راه سازمان عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل داخلی )قوت و ضعفها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت‌های داخلی و فرصت‌ه ای خارجی به درستی بهره‌برداری نموده، ضعفهای داخلی را از بین برده و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژی‌ها درباره شیوه انتخاب استراتژی‌هایی بحث می‌شود که می‌توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن مأموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه هم زمان به مأموریت سازمان و استراتژی‌ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی بدست می‌دهد که می‌توان بر آن اساس استراتژی‌های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد. استراتژی‌ها باعث می‌شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جایگاه موردنظر (در آینده) دست یابد. تجزیه و تحلیل موقعیت و در نظر داشتن مأموریت سازمان، برای بررسی و انتخاب استراتژی ضروری است. با توجه به موارد عنوان شده در روند تعیین و تدوین چارخانه برای انتخاب استراتژی مناسب برای سازمانها به تعریف برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین و تشریح انواع استراتژی نمودار چهارخانه موقعیت‌های استراتژیک جهت انتخاب استراتژی مناسب با توجه به موقعیت سازمان پرداخته است.

 

2-برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد [1]. برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند[2، 3]. برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود[1]. فرآیند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند [4].

برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد[1]. 1- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. 2- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. 3- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. 4- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. 5- تدوین رویه‌ها. 6- تدوین مقررات. 7- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. 8- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.

یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است [5]: 1- مأموریت سازمان(تعیین کننده چه؟). 2- تحلیل استراتژیک(تعیین کننده چرا؟). 3- استراتژی(تعیین کننده به کدام جهت؟). 4- اهداف بلندمدت(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 5- برنامه‌های تلفیقی(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 6- پیش بینی‌های مالی(تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). 7- خلاصه اجرایی(تعیین کنننده عناصر فوق).

 

3- رشد بازار و موقعیت رقابتی شرکت  

 محیط کسب و کار قرن بیست و یکم را با ویژگی‌هایی نظیر تغییرات ویران‌ساز، فرصت‌های زودگذر، عدم قطعیت و بی‌نظمی توصیف می‌کند. دو عامل در ایجاد این شرایط نقش عمده داشته‌اند: 1-تحولات تکنولوژی 2-روند جهانی سازی. تحولات تکنولوژی مستمراً ماهیت کسب و کار را در هم می‌ریزد و هر روز قواعد جدیدی را بر این عرصه حاکم می‌کند مانند پول الکترونیکی – اقتصاد دیجتالی و شبکه‌های ارتباط جهانی، این تکنولوژی‌ها حیطه تأثیرگذاری و تأثیر‌پذیری پدیده‌ها از یکدیگر را توسعه داده و جریان اطلاعاتی را شدت می‌بخشد. در کنار جریان اطلاعاتی پدیده جهانی‌سازی نیز جریان سرمایه و کالا را تشدید و بدون مرز می‌سازد. نتیجه این روند افزایش تعداد عوامل مؤثر بر جربان کسب و کار و آشفتگی محیط سازگاری است. در شرایط آشفتگی، قواعد بازی دائم در حال تغییرات و برای یک سازمان هیچ مزیت پایدار به جزء قابلیت تطابق مستمر با محیط وجود ندارد [6].

مزیت رقابتی می‌توان به طرق مختلف نمود پیدا کند، انتخاب صحیح فروشندگان، حجم فروش بیشتر، قیمت بالاتر، کیفیت بالاتر، خدمات پس از فروش، جلب مشتری و مشتری‌مداری. آنچه در این میان اهمیت دارد این است که مدیران باید از وضعیت شرکت و بازار مربوط به محصول خود و کشش بازار و آیا رشد بازار سریع یا کند می‌باشد اطلاعات کافی داشته باشند، تا بتوانند مزیت رقابتی را تعیین نمایند. معمولاً وقتی مدیران در بحران قرار می‌گیرند و شرکت در آستانه شکست قرار می‌گیرد. برای بهبود در شرایط بازار یک مزیت رقابتی را تعریف می‌نمایند تا بتوانند به کسب و کار خود ادامه دهند. به عبارت دقیق‌تر، اولین و اصلی‌ترین کارکرد مزیت رقابتی، تضمین بقای سازمان می‌باشد. وقتی سازمان، بقای خود را با تکیه بر مزیت رقابتی، تضمین نموده، آنگاه به بالندگی می‌رسد و می‌تواند مسیر موفقیت را بپیماید. مدیران به کمک تفکر استراتژیک، فرصت‌ها و تهدیدها را طبقه‌بندی می‌کنند و در تصمیم‌گیریها، وضعیت جاری شرکت را در کانون توجه قرار می‌دهند.               

 مدیران موفق با استفاده از تفکر استراتژیک، موقعیت بازار و شرکتشان را تعیین و تحلیل می نمایند. اگر مدیران، درکی واقع‌بینانه از ساختار بازار محصولشان داشته باشند، آنگاه می‌توانند مزیت‌ رقابتی شرکت خود را به گونه‌ای تعریف نمایند تا در تسخیر بازار موفق شوند. استفاده از تفکر استراتژیک در تعیین مزیت رقابتی و تحلیل بازار به ظاهر آسان می‌رسد، اما در واقع، اصولی وجود ندارد که بدون توجه به آنها نمی‌توان در کار موفق بود.

امروزه، ساختار صنعت و کسب و کار پیچیده‌تر از گذشته شده است. از این رو، برای کسب مزیت رقابتی در هر حوزه، باید به روش‌های جدید روی آورد. پیچیدگی محیط خارجی باعث می‌شود تا بعضی از مدیران در تعریف مزیت رقابتی دچار مشکل شوند. از این رو به کارگیری تفکر استراتژیک در بالای سطح تصمیم‌گیری سازمان می‌تواند مدیران را از سردرگمی نجات دهد.

اولین گامی که مدیران باید در مسیر آنالیز مزیت رقابتی بردارند، شناسایی ساختار صنعت است که شرکتشان در آن به فعالیت می‌پردازد. در هر صنعت، گروههایی از مشتریان با نیاز‌های مشترک وجود دارند که از محصولات آن صنعت بهره‌مند می‌شوند. در همان صنعت،  گروه مجزایی از رقبا تولید‌کننده محصول یا خدمت وجود دارد که در جهت برآورده ساختن نیازهای مشتری با هم رقابت می‌کنند. اصلی‌ترین مقوله در رقابت، کسب سود و سهم بیشتر از بازار است. هر شرکت اگر در آنالیز پنج نیروی رقابتی، موفق عمل کند. آنگاه می‌توان پتانسیل سوددهی خود را دریابد براساس نظریات پورتر، پتانسیل سود‌دهی یک صنعت هنگامی کاهش می‌یابد که:

♦-رقبای جدید، بخشی از ظرفیت آن صنعت را به تسخیر خود در می‌آورند و از طریق فعالیتهای خود، حاشیه سود لازم برای خود ایجاد می‌کنند. بدین ترتیب شرکت بخشی از بازار را از دست می‌دهد.               

♦- خریداران قدرتمند بر قیمت‌ها اعمال فشار می‌کنند و موجب کاهش سود می‌شوند.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

بررسی عوامل موثر تغییر دیدگاه مدیریت استراتژیک بنگاه

 

چکیده

اخیرا تحقیق های بسیاری در زمینه تصمیم های راهبردی مدیریت صورت گرفته است،در اغلب این تحقیق ها به بررسی این امر   می پردازد "به چه صورت  مدیریت سازمان می تواند در امر تصمیم گیری، آزادانه و منطقی  به تعادل برسد ".این مهم به عنوان دغدغه فکری برای سرمایه گذاران بنگاه نیز مطرح است،زیرا شناخت از مدیریت کار آسا نی نیست،اما با شناخت از محیطی که مدیریت درآن فعالیت دارد می توان به ساختاهاری نظام یافته ای دست یافت که براساس آنها،برآورد های منطقی در مورد رویداد های آتی داشته و بدان وسیله  عمکرد آتی مدیریت را مورد ارزیابی قراردهیم و به اطمینان نسبی  از تصمیم های که مدیریت اخذ نموده،دست یابیم.در تحقیقات اولیه پیرامون نحوه تصمیم گیری مدیریت چنین تصور می شد که افراد ارزش مورد انتظار را با استفاده از احتمالات ذهنی محاسبه کرده و در تصمیم گیری دخالت می دهند،اما بعدا مشخص گردید که توجه محض به محاسبات آماری و استفاده از آنها در امر تصمیم گیری،اشتباه مدیریت را به همراه دارد . زیرا آنچه نمی توان به آن اعتماد نمود و با اعداد و ارقام نمایش داد،ویژگی های مدیریت،محیط و تغییرات آنها است،تغییر محیط و به تبع آن تغییر در شرایط تصمیم گیری،ذهن مدیریت را آشفته می نماید و توجه وی را به عوامل اثر گذاری که تغییر را بوجود آورده اند ،دور می نماید.سلفریج این نماد های گمراه کننده را در چهاربخش قرار داد  و از آنها با عنوان شیاطین نام می برد.در این مقاله پس از بررسی  نحوه پردازش اطلاعات و عوامل تغییر دهنده دیدگاه مدیریت،تئوری سلفریج را بازبینی نموده و اثر آنها را در امر تصمیم گیری و سامانه اطلاع رسانی بنگاه بیان می نمایم.

 

کلمات کلیدی : شناخت، سیستم اطلاعاتی، آسیب شناسی مدیریت، تئوری کاخ شیاطین

 1.  مقدمه

امروزه هر سازمانی در فرایند ایجاد ارزش خود با محیط های بسیاری روبرو می باشند که هر  یک از این محیط ها اثرات  مختلفی بر عملکرد سازمان در  فرایند ایجاد ارزش می گذارند.

برخی از این عوامل مربوط به محیط درون سازمانی بوده و برخی دیگر محیط برون سازمانی را شامل می شوند . با رشد روز افزون فناوری و تغییرات بسیار شدید در محیط داخلی و خارجی سازمان، مدیران بایستی استراتژی هایی برای سازمان طراحی کنند که بتواند بهترین پاسخگویی را به محیط پویایی که سازمان در آن قرار دارد داشته باشند.

بطور خلاصه فرایند ایجاد ارزش در سازمان بصورت زیر است:

خلاصه فرایند ایجاد ارزش

همانطوری که در شکل ملاحظه می شود در فرایند ایجاد ارزش،درون دادها توسط فرایندی که سازمان بر روی آنها انجام می دهد به برون داد یا خروجی تبدیل می شوند که تغییرات محیط درون سازمانی و برون سازمانی بر روی آنان اثر می گذارد.

کارایی و اثربخشی موسسات اقتصادی ؛ رشد و توسعه اقتصادی و اجتماعی جوامع به میزان قابل توجهی بستگی به کاربرد حسابداری مدیریت دارد . بویژه آنکه فرایندهای برنامه ریزی و کنترل یا تصمیم گیری بر پایه اطلاعات و نتایج سیستم حسابداری مدیریت استوار است. تصمیم گیری نیازمند برنامه ریزی است و بمنظور برنامه ریزی دسترسی به اطلاعات صحیح و بهنگام از ضروریات می باشد. برنامه ریزی یکی از وظایف مهم مدیریت است که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می سازد.کنترل نیز فرایندی است که ازطریق آن مدیران اطمینان حاصل می کنند که عملکرد شرکت با فعالیت برنامه ریزی شده مطابقت دارد یا خیر. از اینرو برنامه ریزی و کنترل هنگامی سودمند است که همزمان بکارگرفته شود^. برای برنامه ریزی و کنترل در هر سازمانی به اطلاعات نیاز می باشد و اطلاعاتی که سیستم حسابداری در هر سازمانی فراهم می کند ، اطلاعات مناسبی برای این امر می باشد . فناوری، محیط، اندازه یا بزرگی سازمان، تعیین کننده نوع سیستم اطلاعاتی و شیوه پردازش آنها در سازمان می‌باشند. یک فناوری پیچیده یا محیط نامطمئن، ایجاب می‌کند که کارکنان و اعضای سازمان اطلاعات بیشتری را مورد پردازش قرار می دهند ، تا بتوانند رویدادهای غیرمنتظره را بهتر درک نمایند و در برابر آنها واکنش مناسب از خود نشان دهند. وابستگی متقابل یا دو طرفه بین دوایر سازمانی باعث خواهد شد که ارتباطات و هماهنگی‌های بیشتری بین آنها به وجود آید. بنابراین، سازمان باید به گونه‌ای طرح‌ریزی شود که در آن اطلاعات به صورتی افقی و عمودی رد و بدل گردد، تا امور به صورت مقتضی انجام شود و در سایه هماهنگی همه جانبه، سازمان به مقصود و مقصد خود برسد.

اطلاعات  حسابداری را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

1.        اطلاعات  حسابداری مالی: با هدف گزارشگری برون سازمانی به افراد ذینفع تهیه می شود.

2.        اطلاعات حسابداری مدیریت: برای تامین نیازهای اصلاعاتی مدیران و مسئولان درون سازمانی تهیه می شود.

حال با توجه به اهمیت حسابداری مدیریت در تصمیم های راهبردی مدیریت در این مقاله به بررسی عواملی که سبب انحراف در تجزیه و تحلیل اطلاعات حسابداری شده و در نتیجه مانع از ارائه اطلاعات حسابداری مدیریت به سهامداران می شوند می پردازیم.آنچه که مدیریت را از توجه به اهداف  سازمان دور سازد ، تغییر دیدگاه او بر  اساس عوامل فریبی است بطوریکه «سلفریج» در بیان عوامل اثر گذار بر تصمیم گیری مدیریت ، نظریه کاخ شیاطین[i] را مطرح ساخت . او معتقد بود که شناسایی وتشخیص به طور پیوسته توسط چهار عامل ، تصویر ،ادراک و شناخت،بخش نگر و تصمیم گیرنده،صورت  می گیرد.  

2.  آسیب شناسی مدیریت:

آسیب شناسی ، دانشی است که در آن  بخش های بیمار در ساختارسازمان را ، مورد مطالعه و بررسی قرار می دهد . هدف آسیب‌شناسی مدیریت ؛ درک عوامل موثر بر بی نظمی وآثار نامطلوب آن در سیستم اداری و مدیریت جامعه است. مدیریت مسلما کار پر درد سری است. ولی آیا همۀ دردسر های مدیریت ناشی از پست مدیریت ، وظایف و مسئولیت هایی است که مدیر به عهده گرفته است؟ گاه اتفاق می افتد که همکاران شخص از پشت سر به او خنجر بزنند. این البته هم خیانت است و هم جنایت. ولی گاهی شخص خودش به خودش زخم می زند. علاج واقعی زخمهای " مدیریت" و بیماریهایی که یک مدیر خود را به آنها مبتلا می سازد، چیزی جز شناخت بیشتر از خود نیست. 

دست کم می توان دو علت عمده برای ضعف مدیریت بیان کرد:

اول اینکه سازمانهای اداری (در بیشتر کشورها) هنوز نتوانسته اند راه و روش  آموزش صحیح و مناسب مدیریت را بیامورند .

 دوم اینکه سیستم مدیریت (یعنی سیستمی که در آن عده ای مرئوس و جند نفر رئیس باشند) بهترین شیوۀ سازمان دادن نیست.

مدیریت و اداره کردن برای بعضی هنر است و برای بعضی علم. مدیریت خواه علم باشد خواه هنر، تاریخ بشری گواه آن است که توانایی شخص در رسیدن به یک هدف مشخص، به وسیله افراد دیگر، یکی از مهمترین و با ارزشترین هنرها است. کسی که مسئولیت ادارۀ یک دستگاه بزرگ یا کوچک را بر عهده گرفته است، اگر نتواند به طرزی مناسب و منطقی اختیارات خود را به کاربرد و اعمال قدرت نماید ، نباید از همکاران و کارمندان خود انتظار معجزه داشته باشد. میزان موفقیت یا عدم موفقیت هر دستگاه ، به نحوه اعمال قدرت سرپرست و مسئول آن دستگاه مرتبط است.

نشانه های خاصی که در تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد، به حرفه حسابداری مربوط است . اگر اقلام اطلاعات خاصی در صورت های مالی مورد استفاده قرار نگیرند، می توان تصور کرد که با اهمیت نیستند و  بنابراین نیازی نیست افشا شوند .حرفه حسابداری نیز به بررسی اثرات افشا (در صورت های مالی یا در یادداشت ها) بر تصمیم گیری استفاده کنندگان علاقه مند است ، بنابراین در جهت بررسی  اطلاعات مورد استفاده مدیریت باید نحوه پردازش اطلاعات توسط او و دلایل تغییر نحوه پردازش اطلاعات مورد توجه قرار دهیم ، لذا در این بخش از مقاله نحوه بررسی پردارش اطلاعات توسط بشر را مرور کرده وبا بررسی دو الگوی جز نگر وکلی نگر، فرآیند کاخ شیاطین را مورد بررسی قرار می دهیم .

2-1- سیستم اطلاعاتی

سیستمهای اطلاعاتی در سازمانها، تصمیمات انسانی را با فراهم آوردن تصمیم گیرانی با اطلاعات مربوط ، پشتیبانی می کنند. بنابراین، تصمیم گیرنده انسانی، هدف عمده هر اطلاعاتی است که به وسیله تسهیلات و امکانات دستی یا کامپیوتری ، پردازش و عرضه شده است.

دو روش متفاوت برای بررسی فرآیند ادراک و شناخت وجوددارد :

1. تحقیق فیزیولوژیک: که بر روی پدیده بیوشیمیایی و بیوفیزیکی مشاهده شده در ذهن ، سیستمهای عصبی، سیستمهای ادراکی تاکید می ورزد، زمانیکه در معرض محرکهای مختلف قرار دارند.

2. تحقیق روانشناختی : که انسان را به مثابه یک جعبه سیاه در نظر می گیرد و خاصیت فرایند ادراک وشناخت را از طریق واکنش های مربوط (ستاده ها) به محرک ها (داده ها) بررسی می کند .

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

مدیریت دانائی ، رویکردی استراتژیک

چکیده

امروزه سازمانها دریافته اند که هیچ چیز بــــه اندازه دانایی نمی تواند آنها را در دنیای رقابتی مطلوب قرار دهد. لذا بیش از هر چیز کارکنان سازمان به عنوان صاحبان دانایی و مهمترین سرمایه سازمان مورد توجه قرار گرفته اند، و مدیریت دانایی به عنوان ابزاری که می تواند دانایی موجود را گردآوری و نظم و پویایی بخشیده و در کل سازمان اشاعه دهد اهمیت یافته است. اما تجربه بسیاری از شرکتها در مورد مدیریت دانایی به شکست انجامیده است و این به آن جهت است که به مدیریت دانایی به عنوان یک امر موقت زودگذر نگریسته شده است. در حالی که امروزه ضرورت توجه مدیریت دانایی به عنوان ابزاری استراتژیک جهت پیشبرد منابع سازمان و موقعیت در عرصه رقابت مطرح است. این امر بیانگر این است که بدون توجه به اصل مدیریت دانایی و شناخت سازمان نسبت به آن نمی توان از آن در سازمان بهره گرفت. لذا باید توجه داشت که مدیریت دانایی یک امر پایان ناپذیر است که همواره سازمان را در تغییرات یاری می کند و نیازمند پشتیبانی و توجه دائمی است. آنچه که موفقیت آن را به عنوان یک ابزار استراتـژیک می تواند قطعیت بخشد. اداره کارکنان در سازمانهای دانایی محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهای بوروکراتیک و ماشینی‌خواهد‌بود.
کارکنان سازمانهای دانایی محور که به دانشگر معروفند اغلب می‌توانند بطور همزمان روی چند پروژه کار کنند و می دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها می توانند نتایج تلاش‌های خود را از طریق عوامل نرم مانند هوش هیجانی و اعتماد‌، بسیار بیشتر نمایند . انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش و یاد گیری فعال از وظایف کارگران دانش به حساب می آید.این تفاوتها ، باعث شده است مدیران سازمانهای دانایی محور‌، توجه خاصی را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمایند و اداره آنها جزء اهداف اصلی سازمان قرار گیرد.

کلمات کلیدی

مدیریت دانائی، استراتژیک ،دانش، نوآوری، دانشگران

1. مقدمه

دورنمای تاریخی از مدیریت دانایی امروزی، به این مطلب اشاره دارد که مدیریت دانایی یک خواسته قدیمی بوده است. دانایی شامل دانستن و دلایل دانستن به وسیله فلاسفه غربی به صورت مدون شاید هزار سال قبل ایجاد شده باشد. همچنین فلاسفه شرقی یک مشارکت هم اندازه در تدوین دانایی داشتند اگرچه بیشتر تاکید آنها بر دریافت هدایتهای روحانی و زندگی مذهبی بود و بسیاری از این تلاشها به سمت به دست آوردن دریافتهای مجرد و فرضی از آنچه که دانایی مورد بحث قرار می دهد مربوط می گشت. حتی برخی دیگر از این هم فراتر رفته اند و معتقدند که تلاشها و نیروهای انسانهای اولیه در محیط ناآشنای زندگی خود برای فهم روابط و بقا، نمونه های عملی از جستجوی دانایی و هدایت آن دانایی به سود خود است. امروزه سرمایه های یک سازمان تنها سرمایه مالی و فیزیکی نیستند بلکه سرمایه دانشی مهمتر از این دو سرمایه، مورد توجه است. مدیریت دانش در یک سازمان، متشکل از راهبردها و فرایندهایی است که قادرند نیازهای دانش کل سازمان، مشتریان و کارکنان را برآورده سازند. برخی دیگر نیز بیان می‌دارد که مدیریت دانش را، فرایند گسترده ای می دانند که امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمانی را مورد توجه قرار می‌دهد.علت بی‌توجهی بسیاری از سازمانها نسبت به مدیریت دانش، درک متفاوتی است که از این مقوله در سازمانها وجود دارد. برای اجرای مدیریت دانش به یک بازه زمانی نسبتا" طولانی، فراهم سازی بسترهای فکری و فرهنگی، مهارتی و آموزشی، کانونهای دانشی و فراهم آوردن بسترهای تکنولوژیک نیاز است.[2]

2. تعریف مدیریت دانائی

از مدیریت دانایی تعاریف مختلفی شده است اما به طور کلی می توان گفت مدیریت دانایی عبارتست از تلاش برای کشف دارایی نهفته در ذهن افراد و تبدیل این گنج پنهان به دارایی سازمانی به طوری که مجموعه وسیعی از افرادی که در تصمیم گیریهای شرکت دخیل هستند بتوانند از آن استفاده کنند. پس مدیریت دانایی فرایندی است که به سازمانها یاری می کند اطلاعات مهم را بیابند، گزینش و سازماندهی و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیتهایی چون درک مشکلات، آموختن پویا و تصمیم گیری ضروری است.

مدیریت دانایی این امکان را به ســـازمان می دهد که دانایی جدید را به شکل ایجاد، اعتبار و بخش کاربرد به خدمت بگیرند و بدین ترتیب گستره ای از ویژگیهای سازمانی را با قادرساختن شرکت به عملکرد هوشمندانه تر بهبود بخشد.[3]

 

3. رویکردهای متفاوت به مدیریت دانایی (دانش)

در محیطهای پرهرج و مرج و بی نظم سازمانی، چگونگی توجه به مدیریت دانایی توسط سازمانها خالی از لطف نیست. در اغلب سازمانها و بنگاهها چهار نوع استراتژی مدیریت دانایی وجود دارد (شکل 1)، برخی از سازمانها رویکردی انسان مدار (فردمدار) را در سازمان اتخاذ می کنند که طی آن دانایی بین افراد تقسیم می شود تا در جهت همکاری و یگانگــی آموزشی و تخصیص تواناییهای دانش مدارانه به کار رود. برخی از سازمانهای دیگر رویکرد مدیریت فناوری اطلاعات را، جهت کسب فناوری اطلاعات در کنترل و تخصیص دانایی و یا تنها در جهت اطلاعات به کار می گیرند. دیگر سازمانها نیز یک رویکرد اثربخشی تجاری را در نظر دارند که به واسطه آن، از هر طریق ممکن جهت بهبود عملیات تجاری و اثربخشی کلی در نظر می گیرند و در نهایت هنوز هم برخی از سازمانها وجود دارند که بر سرمایــــه گذاری عقلانی متمرکزند تا به واسطه آن به ایجاد و ساخت دانایی کلی جهت ارتقای عملکرد تجاری و ارزشهای اقتصادی نائل شوند.

 بنگاههایی با فعالیتهای استثنایی در حال خلق محیطهای حساس، دانش مدار، با تمرکز پویا و توجه متداول در جهت متقاعد ساختن سرمایه گذاری عقلانی - رقابتی برای کسب موفقیت دراز مدت و در نتیجه اعتباری و پایداری سازمانی تلاش می کنند. آنها اطمینان می دهند که سرمایه گذاری عقلانی را به طور مطلوب در سازمان به کار بندند و خاطرنشان می کنند که منبع حیاتی و پشتیبانی کننده رفتار اثربخش نیروی انسانی، نیازمند حفظ و نگهداری عملکرد مطلوب و پیوسته سازمانی است.

 مدیریت دانایی و تامین اهداف راهبردی، فنی و عملیاتی را به طور اثربخش مدنظر دارد و خواهان کاربرد فواید آن در موقعیتهای سازمانی است. باوجود این، رویکردها و عقاید متفاوتی در این زمینه وجود دارد و هنوز افکار و عقاید پیچیده در مورد ماهیت دانایی و چگونگی استفاده از آن در سازمانها در پرده ای از ابهام قرار دارد. [1]

4. اصول مدیریت دانایی:

 بسیاری از بنگاههای تجاری و شرکتها، دانایی و اطلاعات کارکنان خود را منبع و سرمایه بسیار ارزشمندی در نظر می گیرند. اگرچه صحت این امر محرز است اما چارچوبهای سازمانی اندکی وجود دارد که فعالیت مدیریت دانایی را به طور عملیاتی برروی طیف وسیعی از فعالیتها مدنظر قـــرار می دهند. بنابراین، مدیریت دانایی به ندرت در سطح فلسفی و فنی (به دلیل گستردگی طیف این مقولات)مورد توجه قرار می گیرند. بااندکی بحث عملی در مورد ماهیت دانایــی می توان آن را اداره کرد و اجرای آن را در سازمان به صورت اثربخش تر انجام داد. مدیریت دانایی در تجارت، شکل مقتضی تری از گفتگوست که ارتباط کمتری با فنون دارد و به جای آن سطوح بالای اصول مدیریت دانایی را به خود اختصاص می دهد. وقتی یک سازمان در مورد اصول هماهنگ با مدیریت دانایی تصمیم گیری می کند، اصول مرتبط و به هم پیوسته را ایجاد می کند که طرحهای ســـازمانی خود را براساس این اصول اجرا می کند. باید خاطرنشان کرد که هریک از اصول مدیریت دانایی، برخــی از زمینه های این مقوله را مورد بحث قرار می دهد که این اصول عبارتند از:

 مدیریت دانایی امری گران و پرهزینه: دانایی یک دارایی است، اما مدیریت اثربخش نیازمند سرمایه گذاری در دیگر دارائیها هم هست. بسیاری از فعالیتهای تخصصی مدیریت دانایی وجود دارد که نیازمند سرمایه گذاری مالی و نیروی انسانی است که شامل موارد زیر است:

 کسب دانش دانش، مثل به وجود آوردن اسناد و انتقال آن اسناد به رایانه؛

ارزش اضافی دانایی از طریق ویرایشگری، طبقه بندی و کنارگذاردن اطلاعات زائد و اضافی (هرس کردن اطلاعات)؛

رویکردهای طبقه بندی شده توسعه دانایی؛

توسعه کاربردها و زیرساختهای فناوری اطلاعات برای تخصیص دانایی و اطلاعات؛

آموزش کارکنان جهت ارتقای خلاقیت، هماهنگی و استفاده از دانش.

در مدیریت دانایی فواید برنامه ها بیش از سلسله مراتب سازمانی است: مدیریت دانایی سعی براین دارد که به خلق الگوهای سلسله مراتبی برای دانایی اقدام کند. مثل دایره المعارف دانایی انگلیسی که به جمع آوری، طبقه بندی دانایی پرداخته است. اما اغلب سازمانها ترجیح می دهند با بازار دانایی و اطلاعات کار کنند و به آسانی اطلاعاتی در مورد مصرف کنندگان کسب کنند. این پراکندگی دانایی و اطلاعات و توضیح و تشریح آن در یک چارچوب، غیرمنطقی به نظر می رسد، اما در مقایسه با الگوهای فرضی دانایی محور بیشترین کمک و مساعدت را به مصرف کننده می کند تا از طریق آن در مدیریت دانایی محور به بهترین فهم از نیازهای مصرف کنندگان پی ببرد، که تنها از این طریق ما می توانیم مدیریت دانایی بدون نقصی را اجرا کنیم. مدیران دانایی محور می توانند از تجربه مدیران اطلاعاتی نیز کمک بگیرند، که مدلها و الگوهای پیچیده اطلاعاتی که ایجادکننده ساختار آینده است را به خوبی تشخیص دهند. بنابراین، مدیران دانایی محور باید تمامی اهتمام خود را در برنامه ریزی باتوجه به نیازمندیهای بازار صورت دهند تا به موفقیت دست یابند.[1]

 

5. مراحل کلیدی مدیریت دانایی:

 اولین مرحله مدیریت دانایی، کسب اهداف استراتژیک تجاری است. مرحله بعد از آن، شناخت توانائیهای دانایی و اطلاعات در کسب اهداف تجاری است که این امر به وسیله دانایی ابتکاری ارائه می گردد مانند شناخت توانائیهای موجود دانش، اطلاعات و اینکه کجا این توانائیها کسب خواهند شد. دانایی ابتکاری و طرح و برنامه قادر به شناخت سرمایه دانشی سازمان هستند و اینکه کجا و از چه طریقی این دانایی کسب خواهد شد. شکافهای دانایی و شناخت راهبردها و ابداعـــــات در برطرف ساختن این شکاف می تواند شامل مراحل زیر باشد:

 1 - اجرای مناسب ابزارهای اطلاعاتی که از دانایی همــــاهنگ و منسجم حمایت و به جمع آوری آن اقــــدام می کند که شامل مصرف کنندگان و مشارکت کنندگان می شود.

2 - تشکیل شرح وظایف کلی که به وسیله هر متخصص در هریک از توانائیهای حرفه ای مدیریت دانایی انجام می گیرد؛

3 - شناسایی بهترین اقدامات، مطالعات موردی و مانند آن از منابع داخلی و خارجی؛

4 - تقسیم فرایندهای تعریف شده مطلوب مدیریت دانایی و اجرای این فرایندها؛

5 - برنامه های یادگیری منسجم و مداوم جهت نیروی انسانی  

آنچه که موجب چالش در مدیریت دانایی می شود این حقیقت است که در اغلب سازمانهای امروزی، همان طور که مراحل آن دربالا ذکر شد، زمان فعالیت مشخص نیست و نیازمند به طراحی مجدد پایه های دانایی دارد. بعضی سازمانها نیازمند پرکاری بیشتر در مشارکت مصرف کنندگان یا نیازهای بازار هستند تا همواره در مقابل رقبای خود در بازار تجاری قرار گیرند.

 مدیریت دانایی اثربخش قادر خواهد بود به سازمانها چابکی و تصمیمات غیررسمی تجاری خوبی ارائه کند. هدف کلیدی و حیاتی مدیریت دانایی این است که به واسطه آن سازمان قادر خواهد بود باافراد کارآمد در یک زمان مناسب یک رویه پویا و تیمی را برای تصمیم گیری به موقع در سازمان اتخاذ کند. یک برنامه سازمان مدیریت دانایی محور باید همانند ارگانیسم موجود زنده باشد که همواره به صورت روزآمد سعی دارد مشکلات موجود در مدیریت دانایی را مرتفع سازد. [2]

6. عوامل بنیادی موفقیت در مدیریت دانایی:

 عوامل بنیادی در مدیریت دانایی حیطه ای وسیع را در بر می گیرد که در چهار طبقه قرار می گیرند یعنی مردم، فرایندها، فناوری و تعهدات استراتژیک. تمامی چهار عامل، عواملی هستند که سازمانهای یادگیرنده را ایجاد می کنند و نتایج تجاری آن مدیریت دانایی را به همراه خواهد داشت. سازمانهایی که به طور متداول مدیریت دانایی را درنظر دارند، به این نتیجه رسیده اند که به کار گرفتن فــــرایندها و فناوری اطلاعات در سازمان آسان تر از حفظ تعهد استراتژیک و اجزای آن است که این امـر مـــی تواند چالشهای بزرگتری را شکل دهد.

 فناوری اطلاعات : فناوری مدیریت دانــایی، راه حلهایی را به صورت عملیاتی فــــراهم می سازد تا مشارکت و همکاری اجزای سازمان را در مدیریت دانایی ایجاد کند. ابزارهای مدیریت دانایـی می توانند منابع قدرتمنـــدی را فراهــم کنند که کارکنان و مصرف کنندگان و مشارکت کنندگان بتوانند به تبادل اطلاعات بپردازند و دانایی تقسیم شده افراد سازمان را هدایت کند تا سازمان بتواند از این راه بهتر تصمیم بگیرد.      

فرایندها: شامل فرایندهای استاندارد شده ای برای تقسیم دانش، مدیریت محتوا و افراد در اقدامات ارتباطی، اجرای پروژه ها براساس دانایی و دانایی محوری، روش شناسی و استانداردها جهت جمع آوری اطلاعات در مطالعات موردی و غیره می شود. این امر بسیار اساسی است که فرایندها به سادگی و روشنی ممکن است به وسیله کارکنان در سازمان جریان یابد. -

 مردم : بزرگترین چالش در مدیریت دانایی اطمینان از مشارکت کارکنان استفاده از دانایی در کسب نتایج تجاری است. در بسیاری از سازمانها، تغییر در روشهای سنتی، فرهنگ سازمانی از رویکرد ذخیره و اندوختن دانایی به رویکرد مشارکت دانایی محور وایجاد جو اعتماد در سازمان از مهمترین فعالیتهای مدیریت دانایی است. عنصر کلیدی موفقیت در مدیریت دانایی فراهم ساختن قابلیت تشخیـــص اعتبار برای نیروی انسانی در حوزه های مورد نظر تخصصی شان است که مدیران دانایی محور نباید آن را از نظر دور دارند.

- تعهد استراتژیک : مدیریت استراتژیک نقش کلیدی در ارتقای رفتارهای مطلوب از طریق ثبات و پایداری ارتباط در سازمان صورت می دهد. اهمیت استراتژیک برای کسب دانایی امری بدیهی است. موفقیت اساسی در مدیریت دانایی برای مدیران سطوح بالای سازمان، بهبود حفظ تعهد استراتژیک در مدیریت دانایی است.

 نوآوریهای مدیریت دانایی در چندین سازمان با شکست روبرو شده است زیرا در این سازمانها مدیریت دانایی امری زودگذر و در یک مدت زمان کوتاه مورد تــــوجه قرار می گیرد. هدف از مدیریت دانایی، حمایت از کسب اهداف تجاری است و تخصیص دانایی و مشارکت در آن به خوبی نیاز به تشویق و تشخیص در سطح کارکنان و نیازسنجی اطلاعات در سطح افراد سازمانی و سطح کلان سازمان دارد و مهمترین اقدام برای آگاهی از کارکردهای دانایی محور در سازمان به حساب می آید. حفظ تعهد استراتژیک و انسجام فرهنگی، موجب استنتاج عملکردهای دانـــایی مداری که امری حیاتی برای موفقیت مدیران سازمان است، در نظر گرفته می شود.[2]

7. رهبری در مدیریت دانش:

مانند بیشتر برنامه‌ها، پروژه های مدیریت دانش باید از حمایت مدیریت ارشد سود ببرند. انجام مدیریت دانش در یک سازمان مستلزم وجود رهبری آگاه و تاثیرگذار در سازمان است. در چنین سازمانهایی به دانش به عنوان یک منبع با ارزش توجه می‌شود و فعالیتهایی که برای به حداکثر رساندن ارزش این منبع انجام می‌شود، شدیدا" مورد توجه است. علی رغم همه صحبتها درباره نیروی فکری و سرمایه معنوی، تعداد کمی از مدیران ماهیت واقعی سازمان بر مبنای دانش را درک کرده‌اند.فرهنگ در مدیریت دانش: فرهنگ و ساختار سازمانی باید پشتیبان سیستم مدیریت دانش در سازمان باشد. فرهنگ و ساختار مناسب برای سازمان می تواند به صورت زیر تعریف شود: فرهنــگ سـازمانی که در آن "خلاقیت و نوآوری" یک ارزش محسوب می شود یکی از ابعاد پیش برنده مدیریت دانش است.
فرهنگ ( باورها و تصورات)، توسط اعضای سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود. ارزشهای سازمان، اصول و مقررات نانوشته و روشهای اجرایی، منابع فرهنگی دانش را تشکیل می دهند. محتوای فرهنگ سازمان، به عنوان منبع دانش می‌تواند توسط افراد، دستورالعملها، روش کار و دستگاههای رایانه‌ای سازمان تقویت شود. بنابراین، یادگیری و رشد فردی و سازمانی باید یک ارزش تلقی ‌شود. تمامی کارکنان سازمان در تمامی سطوح و در هر موقعیتی، بر این باورند که باید دانش و اطلاعات خود را، جهت رشد و موفقیت سازمان، با یکدیگر به اشتراک گذارند و این تفکر در سازمان تشویق و حمایت می شود. به کارکنان اجازه سعی و خطا، تجربه و یادگیری داده می‌شود. در چنین فرهنگ سازمانی، تفکر، اتلاف وقت تلقی نمی‌شود بلکه تشویق هم می‌گردد. فضای حاکم بر سازمان به گونه ای است که تمام افراد با شور و شوق تمام در پی یادگیری و انتقال آموخته‌هایشان به دیگران هستند. ارتباطات به مرزهای تیمی، بخشی و حتی سازمانی محدود نمی شود و جریان آزاد اطلاعات، دانش و ایده ها برقرار است. تمامی افراد سازمان براساس سهمی که در رشد دانش سازمان داشته اند مورد ارزیابی و تشویق قرار می‌گیرند. افراد به سادگی می توانند به خبرگان و متخصصان دسترسی داشته باشند و از دانش آنها بهره مند شوند. ساختار و فضای کاری به گونه ای است که افراد می‌توانند بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران و بدون محدودیت، در فضای غیر رسمی به بحث و گفت گو بپردازند. جلسات به گونه ای مدیریت می شود که هرگز یک نفر بر جلسه حاکم نیست و گفت گوی آزاد و چند جانبه، با مشارکت همگان، وجود دارد. محیط سازمانی مشخصه های زیادی دارد که منبع دانش بالقوه هستند. بنابراین، از طریق ارتباط با این مشخصه ها، یک سازمان می‌تواند منابع دانش خود را پیدا کند. این موضوع می تواند به صورت منبع دانش مجازی که می‌تواند در دسترس باشد یا از محیط کسب شود، مورد توجه قرار گیرد. برای مثال شبکه گسترده جهانی اینترنت یک منبع دانش مجازی است که به طور نسبی ساده و کم هزینه است. 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

مدیریت استراتژیک منابع انسانی – استراتژی منبع یابی

 

 

چکیده:

هدف از این مقاله ارائه یک استراتژی برای مدیریت منابع انسانی در سازمان در ارتباط با استراتژی جهانی با تمرکز به  استراتژی منبع یابی که امروزه بعنوان یکی از مزیت های رقابتی یک بنگاه اقتصادی به شمار می رود ، می باشد. استراتژی منبع یابی در منابع انسانی فقط شامل جذب و بکارگیری نیروی انسانی نمی شود، بلکه هر وسیله ای که باعث شود سازمان نیازهای مهارتی و رفتاری خود را پوشش دهد در بر می گیرد. استراتژی که افزایش مهارتهای پایه ای را تضمین می کند با استخدام و گزینش نیروی انسانی شایسته بصورت پایه ای تامین می شود ولی با تاکید بر یادگیری ، برنامه های توسعه سازمانی ، توانمند سازی و استفاده از روشهای پاداش و تشویق مناسب جهت تحصیل مهارتهای بیشتر می توان به این هدف نایل شد.در  این مقاله ارتباط بین جنبه های گوناگون استراتژی منابع انسانی در سازمان مورد توجه و تمرکز قرار گرفته است.

 

کلمات کلیدی:

مدیریت استراتژیک ، منابع انسانی ، استراتژی منبع یابی ، ارتقاء ، مهارت

1-   مقدمه :

بر اساس آخرین تحقیقات ، بالاترین اولویت استراتژی یک سازمان و مدیریت استراتژیک آن ، ایجاد امنیت برای آن بنگاه اقتصادی در آینده دراز مدت است. به طور قطع این هدف بوسیله مدیریت نیروی انسانی نامناسب و در نظر نگرفتن نقش استراتژی منابع انسانی مرتبط با آن بدست نمی آید. افراد در سازمان معمولا در برابر تغییر مقاومت می کنند ، بنابراین در استراتژیهای متفاوت ، کلیدی ترین نقش را در اجرای آن بازی می کنند.

عملکرد مناسب یک سازمان فقط زمانی ممکن است که تولید و خدماتی که آن سازمان ارائه می دهد در زمان مشخص ، با قیمت مناسب ، کیفیت مورد نظر در اندازه و حجم درخواست شده توسط مشتری ، جهت استفاده وی ارائه شود. بنابراین سازمانها و مدیرانشان نمی توانند با سرما یه های انسانی غیرموثر و ضعیف به این هدف نایل شوند.

واحد منابع انسانی در سازمان بعنوان یک شریک  استراتژیک نقش عمده ای را در توسعه استراتژی کلی سازمان ایفا می کند. متخصصان علم مدیریت مارتین ردینگتون و مارک ویلیامسن این نظریه را با بیان نتایج ذیل مطرح می کنند:

-         درک کار و احترام به افراد بعنوان عناصر کار

-         توانایی در مشارکت ، توسعه و اجرای استراتژی

-         فعالیت آنها بعنوان مشاوران داخلی سازمان که می توانند مهارتهای ارتباطی را بین مشتریان ایجاد کنند.

-         اظهار کردن و نشان دادن ارزشها در هر نوع ارتباط

-          ایجاد نفوذ بصورت شخصیتی نه وابستگی به قدرت شغلی

استراتژی های مناسب منابع انسانی لازمه اجرای موفق استراتژیهای سازمان است. حیطه فعالیتهای نیروی انسانی امروزه نسبت به گذشته بسیار گسترده تر شده است. هنگام اجرای استراتژی منابع انسانی یکی از مهمترین عواملی که همیشه باید در نظر گرفته شود پیچدگی محیط داخلی و تغییرات آن است که هر روز در حال افزایش است.تغییر نقش منابع انسانی ، حیطه کاری با توانایی های جدیدتری ایجاد می کند.

 

2-   فعالیتهای استراتژیک منابع انسانی و تاثیر آن بر عملکرد سازمان

فعالیتهای منابع انسانی که تاثیر گذار بر عملکرد مستقیم سازمان دارد بسیار زیاد است .برخی از آنها که نقش استراتژیکی و کلیدی دارند شامل ذیل هستند:

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

تدوین استراتژی

تدوین استراتژی‌ سازمان‌ها با تأکید بر شناسایی و تحلیل رقیب

 

چکیده

 کشف استراتژی سازمان‌های رقیب برای اکثر سازمان‌ها موضوعی مهم و حیاتی می‌باشد. این مقاله براساس یک تعریف خاص از استراتژی، مواردی را که باید در استراتژی‌یابی مورد بررسی قرار گیرد، بیان می‌کند. در این راستا گام اساسی در استراتژی‌یابی، رقیب‌شناسی و تحلیل آن معرفی شده است. هدف از تحلیل رقیب، ایجاد تصویری از طبیعت تغییرات استراتژی رقبا، پاسخ‌های ممکن هر رقیب به تغییرات صنعت مورد نظر و محیط آن می‌باشد.در این مقاله ضمن بیان و بررسی پارامترهای استراتژی‌یابی و تحلیل آن‌ها از طریق ایجاد مدل رگرسیون به مقوله دستیابی و تخصیص منابع پرداخته و در پایان براساس تعیین عملکرد سازمان با ارزیابی پارامترهای ذکر شده و مقایسه آن با مدل‌های استراتژی مشخص یا نامشخص (نوظهور) به تشریح مدل مفهومی کشف استراتژی در سازمان‌‌ها می‌پردازد.

 

واژه‌های کلیدی: استراتژی‌یابی‌(Strategy Finding)، رقیب (Competitor)‏، تحلیل رقبا(Competitors Analysis) ،

استراتژی (Strategy)، کسب و تخصیص منابع(Resources available& allocation)

 

 

 

 

 

  مقدمه

همه مدیران با تهدیدهایی که روز به روز بر سختی و پیچیدگی آن افزوده می‌شود، نیازمند ابزارها و مدل‌هایی هستند تا بتوانند محیط پیرامون سازمان خود را با کمترین هزینه پایش کنند و با شناسایی رقبا و تهدیدهای رقابتی، سازمان را برای استفاده از استراتژی‌های مناسب راهنمایی و هدایت کنند.

امروزه اگر سازمان / شرکتی نتواند حرکات رقبا را تشخیص دهد، استراتژی آنها را درک کند و حرکتی بعدی آن‌ها را پیش‌بینی کند، امکان پیروزی بر رقبا به حداقل ممکن می‌رسد.

از این رو رقیب شناسی و تحلیل رقیب برای مدیران شرکت‌ها/ سازمان‌ها حائز اهمیت می‌باشد. نگرش به رقیب شناسی در کشورهای مختلف با یکدیگر متفاوت است. در کشورهایی که دولت در بسیاری از فعالیت‌ها نقش مستقیم دارد و یا با ایجاد وابستگی اعمال نفوذ می‌کند، رقابت به معنی عام خود به وجود نمی‌آید و نوعی انحصار در بازار آن سایه می‌اندازد. در این کشورها مفهوم دیگری از استراتژی یابی به معنای ردیابی و تسخیر سیاست‌ها[1] و کشف استراتژی‌های واقعی در دستیابی و تخصیص منابع نیز اهمیت پیدا می‌کند.

استراتژی توسط محققان با تعاریف متفاوتی ارائه شده است. یک استراتژی عبارت است از طرح جامع سازمان که نشان می‌دهد سازمان چگونه باید به مأموریت و اهداف خود دست یابد. استراتژی مزیت رقابتی را حداکثر و کمبودهای رقابتی را حداقل می‌کند[1].

برخی نیز استراتژی را هنر جنگ و هنر طراحی عملیات بزرگ نظامی می‌دانند که با مفهوم استراتژی که در تجارت، سازمان‌های دولتی یا خصوصی مورد استفاده قرار می‌گیرد، متفاوت است.

براساس دیدگاه داروینستی نیز استراتژی به مفهوم چگونگی دستیابی و تخصیص منابع می‌باشد.[2] این موضوع نیز در شناسایی و تحلیل رقیب بسیار مهم است. استراتژی یابی به مفهوم مشاهده واقعیت‌های آشکار و حتی فراسوی آن می‌باشد و موضوع جدیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک است.[3]

در واقع استراتژی یابی به عنوان ابزاری برای ارزیابی استراتژی خود یا رقبا در گذشته می‌باشد و به عنوان یکی از ارکان مهم فرآیند استراتژی گذاری محسوب می‌گردد.

معمولاً فرآیند استراتژی یابی در دوره‌های زمانی که رفتارها ثابت است، صورت می‌گیرد. دلیل آن را می‌توان تغییر اهداف سازمانی به واسطه تغییر رفتارهای سازمان دانست.

منابع مطالعاتی و تحقیقاتی حاکی از آن است که در مورد استراتژی یابی تحقیقات مطالعات کمی صورت گرفته است. مفهومی که این مقاله براساس آن فرآیند استراتژی یابی را تعیین می‌کند، تعریف استراتژی براساس رویکرد داروینستی می‌باشد. براین اساس تعریف استراتژی عبارت است از مدیریت رقابت طبیعی در راستای حذف رقبا یا ایجاد تمایز در خود به منظور دسترسی به منابع حیاتی [6].

در استراتژی یابی دو رویکرد می توان پیش گرفت. رویکرد اول، رویکرد backward به حل مساله است و با فرض اینکه تمامی اطلاعات مورد نیاز موجود می باشد به سوال چگونه استراتژی یابی کنیم؟ می پردازیم. لذا پارامترهای کلیدی در تشخیص و تدوین ایده ها را استخراج و با توجه به مباحث انواع استراتژی و مکاتب آن به کشف استراتژی سازمان می پردازیم. شایان ذکر است که استراتژی در این رویکرد به مفهوم انتخاب (choice)می باشد.

دومین رویکرد، رویکرد forward می باشد. در این رویکرد با فرض اینکه بازیگران (افراد درون سازمان) عقلایی رفتار می کنند و از اطلاعات یکسانی برخوردارند کشف استراتژی صورت می گیرد. در این رویکرد دو حالت برای جمع آوری اطلاعات وجود دارد:

الف) اطلاعات مستقیم از مورد مطالعه (سازمان) در دسترس می باشد: در این حالت بحث فاکتورهای مفقیت بحرانی و کارت امتیازدهی متوازن مطرح می باشد و حل مساله رسیدن از اطلاعات کلیدی به متغیرها و پارامترهای کلیدی می باشد.

ب) اطلاعات مستقیم از مورد مطالعه در دسترس نمی باشد: در این حالت با استفاده از روشهای شناسایی رقیب، رقبای سازمان مورد نظر شناسایی می شوند. با توجه به تحلیل رقبا و پارامترهای مربوطه نزدیکترین رقیب به سازمان مورد نظر شناسایی و تحلیل می شود. از آنجایی که شبیه ترین سازمانها به یکدیگر، رقیب تلقی می شوند لذا کشف استراتژی سازمان رقیب به استراتژی سازمان مورد نظر منجر خواهد شد.  

در این مقاله با استفاده از رویکرد forward  و با فرض اینکه اطلاعات سازمان مورد نظر مستقیما در دسترس نمی باشد، به کشف استراتژی سازمان می پردازد.

 

 

 رقیب شناسی و تحلیل رقبا

امروزه مفهوم بازار با رقابت کاملاً آمیخته شده است. به طوریکه هر سازمانی باید در یک محیط کاملاً رقابتی تلاش کند تا از رقبای خود پیشی گیرد. این رقابت همیشه وجود دارد و همواره در حال تغییر است.

برطبق مدل‌های اکولوژیکی، سازمان‌ها به دلیل آنکه در نوع طرز رفتار به یکدیگر شبیه هستند و به منابع مشابه برای زنده ماندن نیاز دارند، با هم رقابت می‌کنند.[4]

رقیب به کسی گفته می‌شود که منابع آن تقریباً با سازمان دیگر مشترک است و شبیه‌ترین سازمان به این سازمان به عنوان شدیدترین رقیب لحاظ می‌گردد. شناسایی رقیب یک فرآیند پیش نیاز برای تحلیل رقبا است و نقطه شروع برای تجزیه و تحلیل پویایی استراتژی‌های رقابتی است.

برخی از نظریه پردازان و استراتژیست‌ها اعتقاد دارند که رقیب شناسی را می‌توان به دو بخش شناخت رقیب و آنالیز و تحلیل رقیب تقسیم بندی کرد.[5]

اصولاً رقیب شناسی یک فرآیند است که باید به صورت پیاپی تکرار گردد. یک سازمان باید فرآیند رقیب شناسی را همواره انجام دهد و در تعیین و تغییر استراتژی خود از آن استفاده نماید.[5] مدل‌های مختلفی جهت شناسایی رقیب ارائه شده است. در بعضی از مدل‌ها به شناسایی رقیب به طور مشخص پرداخته شده است و در برخی دیگر با پیش فرض قرار دادن شناسایی رقیب، به تحلیل رقیب پرداخته اند. در ادامه به برخی از مهمترین مدل‌های شناسایی و تحلیل رقیب اشاره می‌شود.

 

الف) مدل‌های ذهنی و نگرش‌های موجود بر محیط رقابتی

در این مدل‌ها محققین و پژوهشگران عرصه استراتژی تجاری، براین باور هستند که نقش اصلی در جهت گیری، هدایت، موقعیت و شرایط سازمان در محیط رقابتی پویا را تصمیم گیرندگان یا همان مدیران سازمانی دارند. این افراد کسانی هستند که با اطلاعات جمع‌آوری شده توسط استراتژیست‌ها، تصمیم نهایی را برای انتخاب استراتژی رقابتی سازمان می‌گیرند.

بنابراین با توجه به اصل تأثیر پذیری مسأله[2] [15] و [16]، مدل ذهنی و برداشت ذهنی استراتژیست‌ها از سازمان رقبا، بر انتخاب نهایی استراتژی رقابتی تصمیم گیرندگان و مدیران تأثیر می‌گذارد و این تأثیر بر مسیر نهایی و استراتژی سازمان تأثیرگذار است[15]. زیرا استراتژی رقابتی ماندگار به درک تصمیم‌گیرندگان از اهداف، استراتژی‌ها، امکانات و فرضیات رقیب‌های سازمان وابستگی دارد[17].

لازم به ذکر است که همیشه مدل‌های ذهنی استراتژیست‌ها نمی‌تواند فعل و انفعالات محیط رقابتی را شناسایی نماید، چرا که از یک‌سو ذهن آنان به دنبال تقلید از مدل‌ها، روش‌ها و ترکیب‌های موفق سازمانی است که در گذشته توسط دیگر سازمان‌ها تجربه شده است و از سوی دیگر جستجو برای ایجاد تمایز در منابعی از سازمان که قابلیت تقلید توسط رقبا را نداشته باشد، متمرکز خواهد بود[15].

 

ب) مدل‌های مبتنی بر بازار

در این حالت تشابه در نوع محصول / خدمت سازمان با سایر سازمان‌ها، اصلی‌ترین و در برخی اوقات تنهاترین ملاک برای تشخیص و شناسایی رقبا است. این گونه مدل‌ها به خاطر پارامتر کمّی خود، به مدل‌ها و روش‌های کمّی نیز نامیده می‌شوند.

 مدل‌های مبتنی بر بازار خود به دو دسته معیار صنعت و معیار بازار تقسیم‌بندی می‌شوند. این دو دسته از جهت‌های زیادی با یکدیگرشبیه و از جهاتی با یکدیگر متفاوت هستند.

در معیار صنعت سازمان‌هایی با یکدیگر رقابت می‌کنند که در ویژگی‌های تکنولوژیکی مشابه باشند و بتوانند خروجی‌های مشابهی نیز تولید ‌کنند. به عبارت دیگر سازمان‌هایی که درون یک صنعت واقع می‌شوند رقیب مستقیم یکدیگر هستند[18].

درمعیار بازار، سازمان‌هایی را با یکدیگر رقیب می‌دانند که ویژگی‌های خروجی آن‌ها توابع مشابهی از سرویس گیرندگان را تحت پوشش قرار می‌دهند و می‌توانند لزوماً یکسان نیز نباشند[18]. به عبارت دیگر محصولاتی که مشتریان یکسانی را به خود اختصاص می‌دهند با هم رقیب هستند.

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

کارآفرینی استراتژیک: مفاهیم و ضرورت وجودی

 

چکیده

 قرن بیست و یکم با سازمانهایی پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. سازمانهایی که در رقابت جهانی تلاش خواهند کرد تا کالاها و خدمات، با حداکثر سرعت به مشتریان عرضه شود. کارآفرینی استراتژیک، به سازمانها کمک می کند تا به نحوی خود را مستقر کنند که قادر باشند به انواع تغییرات محیطی مهم، واکنشی مناسب نشان دهند و فراتر از آن اینکه به سازمان کمک می کند تا مزیت نسبی رقابتی پایدار خود را گسترش دهد و این مهم تنها از طریق ایجاد «جریان های مداوم نوآوری» در سازمان عملی می گردد. در مقاله حاضر، با هدف معرفی کارآفرینی استراتژی و نقش و اهمیت آن در خلق مزیت رقابتی، ضمن مروری استنادی اما مختصر بر ادبیات موضوعی مربوط به کارآفرینی، مدیریت استراتژیک، و موضوعات مرتبط با آنها، به چالشه های کارآفرینی استراتژیک و راهکارهای جهت تواناسازی آن اقدام شده است. در پایان مقاله، موارد مذکور جمع‏بندی شده، بحث‌ونتیجه‌گیری، کاربردهای مدیریتی، و پیشنهادات مرتبط با آن جهت پیگیری تحقیقات مشابه در آینده ارائه شده است.

 

کلمات کلیدی

استراتژیک، کارآفرینی، کارآفرینی استراتژیک، اکتشاف، انتفاع.

 

1- مقدمه

پیشرفت و توسعه سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی،آگاهی از تحولات دنیا را ضروری ساخته است. ضرورت داشتن نگاه سیستماتیک به منابع سازمان­ها و فرصت­های محیطی در محیط چالش برانگیز و متغیر امروز، اجتناب ناپذیر می­نماید. سازمان­ها در راستای کسب مزیت رقابتی در بازار و ایجاد ارزش برای مشتریان، مستلزم برنامه­ریزی دقیق و استفاده از ابزارهای موثر اننتخاب استراتژی هستند. ابزاری که به تحلیل جامع از وضعیت کنونی سازمان و محیط آن پرداخته و سازمان را در انتخاب استراتژی مناسب در جهت کسب برتری در کسب­و­کار یاری رساند. داشتن چهارچوبی که به تحلیل موقعیت­های جذاب و تهدیدات محیطی سازمان پرداخته و استراتژی­های ما را با در نظر گرفتن قوت­های سازمانی و برطرف نمودن ضعف­هایش بهبود بخشد، لازمه بقای سازمان­های کنونی در کسب­و­کار است. انجام یک چنین فعالیتی در سازمان­ها موجب شناسایی منابع سازمانی، بهره­برداری صحیح از آنها و در نهایت ایجاد ثروت سازمانی در اقتصاد کشورها می­گردد[15].

به سازمانهای امروز بیاندیشید. به نظر شما، آیا اغلب آنها برای تامین نیازهای کسانی که سازمان به آنها خدمت می کند. مانند مشتریان، عرضه کنندگان و سهامداران با چالش تغییرات مدام مواجه نیستند؟ فی الواقع برای بسیاری از سازمانها استفاده از منابع و مهارتهایشان در راهی که به خلق ارزش برای ذی نفعان می انجامد، به دلیل تغییرات، به طور فزاینده ای دشوار می شود. ماهیت چالشی رقابت در محیط جهانی، چندین سوال پر از چالش را برای سازمانها به وجود آورده است. در چه بازارهایی باید رقابت کنیم؟ ما باید محصولات استاندارد شده ای را در سراسر بازارها عرضه کنیم یا باید محصولاتمان را برای عملکرد محلی تعدیل کنیم؟ خواهان پذیرش چه مقدار ریسک برای رقابت در بازارهایی که در آنها چندان مشهور نیستیم باشیم؟ به منظور اینکه بدعت گذار شویم چه نوع مهارتهایی را باید پرورش دهیم؟ پیامدهای برخاسته از این سوالات، پتانسیل ایجاد تنش را در سازمانهای امروز دارد. ماهیت چالشی رقابت در محیط جهانی، فضایی پر تنش را برای سازمانها به وجود آورده است. قطعاً هر تنشی برای سازمان مهم است، ولی چیزی که در این مقاله به آن توجه شد، نوع خاصی از تنش است که نیاز برای تغییر سریع در سازمان را به وجود می آورد و آن، نیاز سازمان برای یادگیری این مطلب است که چگونه بطور همزمان از امروز که در آن به خوبی با رقبا مرتبط است «انتفاع» جوید، در حالیکه آنچه را که برای موفق بودن در آینده نیاز دارد «اکتشاف» می کند و این همان مفهوم کارآفرینی استراتژیک است.کارآفرینی استراتژیک، به سازمانها کمک می کند تا به نحوی خود را مستقر کنند که قادر باشند به انواع تغییرات محیطی مهم، واکنشی مناسب نشان دهند و فراتر از آن اینکه به سازمان کمک      می کند تا مزیت نسبی رقابتی پایدار خود را گسترش دهد و این مهم تنها از طریق ایجاد «جریان های مداوم نوآوری» در سازمان عملی      می گردد[15].

 در این مقاله به بررسی مفهوم و اهمیت کارآفرینی استراتژیک خواهیم پرداخت. در ابتدا به تعاریفی چند از استراتژی، کارآفرینی و  کارآفرینی استراتژیک و سپس با توجه به اهمیت کارآفرینی استراتژیک برای سازمان­های کنونی، چالش های اجرای کارآفرینی استراتژیک و راهکارهای جهت توانسازی آن ارائه داده می­شود. در پایان مقاله نتیجه­گیری، کاربردهای مدیریتی و پیشنهادات جهت تحقیقات آینده را خواهیم داشت.

 

2- تعاریف

2-1- تعریف استراتژی

استراتژی را می­توان راه و روش تحقق ماموریت سازمان تلقی کرد، به گونه­ای که از این راه سازمان عوامل خارجی (فرصت­ها و تهدیدها) و عوامل داخلی (قوت­ها و ضعف­ها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت­های داخلی و فرصت­های خارجی به درستی بهره­برداری نموده، ضعف­ها ی داخلی را از بین برده و از تهدیدات خارجی بپرهیزد [17]. استراتژی، تشخیص فرصت­های اصلی و تمرکز منابع سازمان در جهت تحقق منافع نهفته در آن است[7].

 برنامه‌ریزی استراتژیک، فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف و رسالتهای بلند مدت[17]. برایسون نیز اینگونه مطرح میکند که برنامه ریزی استراتژیک، تعامل و ارتباطات و مشارکت در سازمان را افزایش میدهد، ارزش ها و فرهنگهای گوناگون را همگون میسازد و اجرای صحیح آنرا تضمین میکند[6]. خصوصاً اینکه فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می‌کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می‌کند[10]. برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است و در کوتاه مدت هیچ مفهومی  ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد[11]. برنامه‌ریزی استراتژیک به طور ساده یک دیدگاه سیستمی برای ماهرانه عمل‌کردن یک سازمان در طول زمان از طریق کاهش عدم‌اطمینان در محیط متغیرش برای دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده می‌باشد[24].

فراگرد برنامه­ریزی استراتژیک مشتمل است بر هدف­های کلان سازمان و انتخاب گزینه­ها و روش­های مناسب برای تحقق آنها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف[15]. برنامه­ریزی استراتژیک ابزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکت­های کوچک طراحی می­شود تا آنها به صورتی رقابتی خود را با تغییرات پیش­بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرایند برنامه­ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از شرکت و محیط ارائه می­کند و شرایط کلیدی موثر بر موفقیت آن را شناسایی می­کند[10]. مک­کون برنامه­ریزی استراتژیک را فرایندی برای بازسازی و انتقال سازمانی می داند. به نظر وی در برنامه­ریزی بلند مدت اهداف و پیش­بینی­ها بر اساس فرض ثبات سازمانی است، در حالی که در برنامه­ریزی استراتژیک، نقش سازمان در محیط آن بررسی می­شود. برنامه­ریزی استراتژیک باعث می­شود تا سازمان فعالیت­هایش را برای برآوردن نیازهای در حال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه­ریزی نه تنها چارچوبی برای بهبود برنامه­ها، بلکه چارچوبی برای ساختار دهی مجدد برنامه­ها، مدیریت و همکاری­ها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان ارائه می­کند. 

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

رضایت شغلی منابع انسانی به عنوان نقطه­ی آغاز مدیریت استراتژیک منابع انسانی؛ مطالعه موردی یک سازمان دولتی

 

چکیده

لازمه­­ی پیاده سازی اثر بخش استراتژی های توسعه­ی منابع انسانی، شناخت عوامل درونی و بیرونی سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است. این مقاله به بررسی مجموعه عوامل اثر گذار بر رضایت شغلی کارکنان سازمان های دولتی می­پردازد که در شرایط متغیر و پویای امروز این سازمان ها، بایستی به عنوان یکی از عوامل درون سازمانی مؤثر در طرح ریزی و اجرای مدیریت استراتژیک منابع انسانی مورد توجه تصمیم گیرندگان کلیدی قرار گیرد.

 روش این پژوهش توصیفی و از نوع پیمایشی است. رضایت شغلی به عنوان متغیر وابسته به 9 متغیر مستقل شامل 1- نظام ارتقای شغلی، 2- درآمد سالیانه، 3- رضایت از سرپرست، 4- سبک مدیریت، 5- عدالت در پرداخت ها، 6- شیوه­ی ارزشیابی عملکرد، 7- استفاده از مدیران خارج از سازمان، 8-امنیت شغلی و 9- رضایت از همکاران، انتخاب، و براساس پرسشنامه ای تنظیمی مورد بررسی قرار گرفت. پایایی و روایی پرسشنامه ها مورد سنجش قرار گرفت و ضریب آلفای کرونباخ و اسپلیت محاسبه شد.  ( 77/0 ،72/0 ، 8/0= α )جامعه آماری شامل 220 نفر از کارکنان یک سازمان دولتی و شیوه نمونه گیری، تصادفی بود.

آزمون فرضیه های تحقیق با استفاده از تحلیل واریانس، تحلیل رگرسیون گام به گام و آزمون پیرسون نشان داد که نارضایتی از سرپرستان و نظام نامناسب برای ارتقای شغلی، بیشترین تأثیر را بر سطح نارضایتی کارکنان دارند.

 

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی، رضایت شغلی، انگیزش، برابری.

 

1- مقدمه

مدیریت استراتژیک زمانی اثربخش خواهد بود که تفکر و اقدام استراتژیک در سازمان جاری شود. انتظار اثربخش بودن استراتژی ها و راهبردهای سازمان زمانی معقول و شایسته است که گلوگاه های تحقق اهداف استراتژیک به خوبی شناسایی شود.  همچنین پیاده­سازی مدیریت تحول در سازمان مستلزم این است که نگرش و طرز تلقی افراد همگام با راهبردها متحول شود و انگیزه و علاقه به فعالیت در سازمان جایگزین اجبار و بی میلی گردد. مدیریت باید برای نگرش کارکنان اهمیت ویژه ای قایل باشد. نخستین گام در شناخت نگرش کارکنان، تحقیق مدیریت برای شناخت برداشت و نگرش کارکنان نسبت به محیط کاری ایشان است این نگرش که در صورت مثبت بودن، تحت عنوان رضایت شغلی نامیده می شود، یکی از خروجی های الگوی اقتضایی مدیریت و رفتار سازمانی است که بر سایر رفتارها از قبیل غیبت و جابه جایی کارکنان تأثیرگذار است و با بهره­وری ارتباطی دوسویه دارد. محققان بسیاری تلاش کرده اند تا ابعاد مختلف رضایت شغلی را مشخص کنند، زیرا اندازه گیری هر بعد از ابعاد رضایت شغلی و بررسی تأثیر آن بر بهره وری کارکنان اهمیت بسیار زیادی دارد. پژوهش های اخیر درباره رضایت شغلی اغلب بر گسترش پایه های نظری عوامل مؤثر بر آن متمرکز شده است. از این رو پژوهشگران مختلف نیز تقسیم بندی های گوناگونی از عوامل سازنده رضایت شغلی مانند عوامل زمینه ای، عوامل سازمانی و واسطه های ادراکی ارایه کرده اند والاس و ویز نشان دادند مدیرانی که در بعد تحول گرایی نمره ی بالایی دارند کارکنان آن ها از سطح رضایت شغلی بالاتری برخوردارند. سوزان بلک (1997) در تحقیقاتش نتیجه گرفت که رضایت شغلی کارکنان باعث اثر بخشی و بهره وری سازمانی می شود. تحقیقات کمی و کیفی انجام گرفته نشان می دهد که بیشتر صاحبنظران بر روی عوامل ذیل به عنوان عوامل اصلی رضایت شغلی توافق دارند: سطح تحصیلات  ، دستمزد  و تغییرات روی آن ارتقای شغلی، سرپرستی، مشخصه های سازمانی ، مشخصه های شغلی ،  تعامل با همکار و مدیر و زیردستان، فرصت های ترفیع و پیشرفت عدالت سازمانی  و آموزش و ارتقای مستمر کیفیت دانش، برخی محققان دریافته اند بین عوامل انگیزشی از دیدگاه کارکنان و سرپرستان تفاوت معنی داری وجود دارد و مهم ترین نیاز کارکنان را نیاز به رشد و ارتقا معرفی نموده اند. در سازمان های دولتی که دارای چارچوب سیستماتیک هستند، خلأ این گونه تحقیقات به شدت احساس می شود و علیرغم علم تصمیم گیرندگان کلیدی به اهمیت استراتژیک عوامل ایجادکننده انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان، تحقیقات علمی و کاربردی در زمینه­ی شناسایی عوامل تأثیرگذار بر آن ها به صورت جامع و فراگیر صورت نگرفته است و این در حالی است که فضای ویژه حاکم بر سازمان های دولتی، انجام پژوهش های ویژه و متناسب با ساختار خاص آن را می­طلبد. این پژوهش می­کوشد  تا ضمن بررسی عوامل ایجاد نارضایتی در کارکنان سازمان مورد بررسی، با ارایه پیشنهاداتی به تصمیم گیرندگان این سازمان در تدوین استراتژی های توسعه­ی منابع انسانی در راستای نیل به مدیریت تحول گرا کمک کند. 

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت استراتژیک

نقش سیستم های اطلاعاتی استراتژیک در بازاریابی

چکیده

در چند دهه اخیر تغییرات صورت گرفته در پردازش تراکنش ها و فراگیر شدن فناوری اطلاعات، با ایجاد فرصت هایی جهت نوآوری و ایجاد مزیت های رقابتی توجه مدیران شرکت ها را به بکارگیری از سیستم های اطلاعاتی در راستای اهداف استراتژیک سازمان جلب کرده است.از این رو، مدیران بازرگانی شرکت ها نیز برای رسیدن به هدف های شرکت، وظایف و نقش های متعددی را ایفا می کنند. آن ها برای انجام این وظایف و نقش ها نیازمند اطلاعات درست، دقیق، کافی و به موقع درباره مشتریان، رقبا و دیگر نیروهای موجود در بازار می باشند تا بتوانند به موقع تصمیمات صحیح را اتخاذ نمایند.سیستم اطلاعات بازاریابی[i] به منظور کمک به مدیران بازاریابی در امر تصمیم گیری در سازمان ها ایجاد و مستقر شده است. در این مقاله پس از طبقه بندی انواع سیستم های اطلاعاتی به بررسی ضرورت سیستم اطلاعاتی بازاریابی، انواع آن، عناصر ،پیش نیازهای اولیه و اهداف و در نهایت چارچوب مفهومی آن می پردازیم و در پایان چارچوبی برای یکپارچه سازی سیستم های اطلاعاتی مدیریت و بازاریابی و ارتباط MkIS و دیگر سیستم های اطلاعاتی معرفی می نمائیم.

کلمات کلیدی:

سیستم های اطلاعات مدیریت، سیستم های اطلاعات بازاریابی، فناوری اطلاعات

 

 

1-    مقدمه

امروزه، محیط بازاریابی دائماً در حال تغییر و تحول بوده و به سمت ناپایداری و پیچیدگی بیشتر، پیش می‌رود. از یک سو عوامل اثرگذار و ویژگی‌های محیطی افزایش یافته و ازدیگرسو، رفتار محیط، غیرقابل پیش‌بینی شده است و فرایند اطلاعات مورد نیاز شرکت‌ها در حال گسترش بوده و محیط رقابتی به سمت پویایی و ناپایداری پیش می‌رود. سازمان‌ها برای اینکه افزایش جریان اطلاعات در محیط بیرونی و محیط داخلی و کیفیت اطلاعات را مدیریت ‌کنند باید از مزایا و فرصت‌های فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی استفاده کنند. مدیریت اطلاعات بازاریابی از طریق IT، یکی از عناصر حیاتی بازاریابی اثربخش تلقی می‌شود. سیستم‌های اطلاعاتی، ارتباطات بازاریابی پویا را بین پرسنل در برنامه‌ریزی، حسابداری، تبلیغات و پیشبرد فروش، مدیریت محصول، کانال‌های توزیع و فروش مستقیم گسترش می‌دهند.

اطلاعات، دارایی راهبردی سازمان به شمار می‌آید. کیفیت تصمیمات بازاریابی، به اطلاعاتی بستگی دارد که در دسترس مدیر بازاریابی است. تغییر میزان اطلاعات موجود در دسترس مدیر، شرایط تصمیم‌گیری را متفاوت می‌سازد. در مواردی که تجربه و اطلاعات کافی وجود دارد، اخذ تصمیم با اطمینان صورت می‌پذیرد، اما هنگامی که تجربه و اطلاعات موجود ناچیز است، باید در اخذ تصمیم بسیار احتیاط شود. مدیران بازاریابی معمولاً با دو مشکل اساسی روبه‌رو می‌شوند. در مواقعی که اطلاعات مورد نیاز به هیچ‌وجه وجود ندارد یا کم است و در مواردی که اطلاعات بیش از حد نیاز بوده و مدیران از انبوه اطلاعات رنج می‌برند. در حالت اول، مدیر در وضعیت عدم اطمینان تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد که اعتماد به تصمیم کم است و در اتخاذ اینگونه تصمیمات باید بسیار احتیاط کرد، چون اطلاعات اساس تصمیم‌گیری است. تصمیمی که بر مبنای 90 درصد اطلاعات و 10 درصد قضاوت شهودی اتخاذ شود، تصمیمی خوب به شمار می‌آید. در حالت دوم، فرایند پالایش و متراکم‌سازی را برای تغییر این وضعیت، پیشنهاد می‌کنند. در پالایش، داده‌های نامربوط حذف می‌شود، در حالی که در متراکم‌سازی، داده‌های تکراری حذف می‌شوند و باید دقت کرد که متراکم‌سازی و پالایش بی‌حد و مرز موجب کاهش اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری معقول می‌شود.[3]

پایگاه های اطلاعاتی بازاریابی ابتدا به شکل فهرستی از مشخصات مشتریان به عنوان مبنای اولیه تماس با مشتریان بود و بعد ها به صورت ابزار مهمی در روابط مشتریان و تجدید مناسبات تجاری تحول یافت. بدین ترتیب، شیوه های به کار رفته در پایگاه های اطلاعاتی نیز در جهت ارتباط مستقیم تر با مشتریان گرایش پیدا کرد. به طور کلی، در شرایطی که شرکت ها در تلاشند در بازار رقابت روزافزون روابط خود را با مشتریان محکم تر کنند، پایگاه اطلاعاتی در تنظیم و تحکیم این روابط نقش محوری پیدا کرده است. ‌

وقتی که مدیر بازاریابی برای عرضه محصولی جدید یا تعدیل شده آماده شد و برنامه های آن را تنظیم کرد و پس از آنکه نیازهای مصرف کنندگان را ارزیابی نمود ،مرحله تصمیم گیر ی فرا می رسد.امروزه که در محیط بازرگانی،حرکت ها و تغییرات با سرعت انجام می گیرد،حتی یک اشتباه  کوچک می تواند موجب زیان های بزرگی شود.

مدیران بازاریابی چگونه نابرابری ها را بهبود می بخشند و تصمیم های صحیح را اتخاذ می کنند؟ این کار از طریق کسب اطلاعات مورد نیاز صورت می گیرد. ‌

اطلاعات وتصمیم گیری، در واقع، دو روی یک سکه اند، زیرا بدون اطلاعات امکان هیچگونه تصمیم گیری نیست، وبالعکس بی اطلاعی به بی تصمیمی می انجامد. اگر بپذیریم که اطلاعات را بر اساس تغییری که در سیستم دریافت کننده پدید می آورد، می سنجیم و این تغییر چیزی جز تصمیم گیری نیست، می توان استنباط کرد که این تصمیم گیری است که تعیین می کند چه چیز اطلاعات است و چه چیز اطلاعات نیست. هر چه تصمیم پیچیده تر و حیاتی تر باشد، برای تحقق آن نیاز به اطلاعات دقیق و گسترده تراست. بدیهی است وجود اطلاعات دقیق وگسترده تر، خود نیازمند یک سیستم اطلاعاتی قدرتمند و کارآمد است و در واقع وجود اطلاعات بهینه تنها در سایه ی این سیستم اطلاعات قدرتمند است که شکل می گیرد. امروزه گستردگی تحولات و دگرگونی های داخلی و خارجی سازمان به تدریج لزوم اخذ تصمیمات پیچیده تر را برای مدیران آشکار نموده تا جایی که در صورت عدم وجود امکان دسترسی به سیستم های اطلاعاتی مدیریت، تصمیم گیری به مفهوم علمی آن امکان پذیر نیست. در واقع تصمیم گیری در خلاء اطلاعاتی، همانند تیر انداختن در تاریکی است و این چیزی جز سوء مدیریت نیست.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت استراتژیک

رویکرد یکپارچه در برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی استراتژیک

 

 

چکیده:

در جهان پر از تحول و تغییر امروز، اطلاعات به عنوان یک منبع کلیدی برای افزایش میزان موفقیت سازمان ها از طریق ایجاد تغییر در ماهیت انجام کار و وظایف و فعالیتها مطرح شده اند. بر همین اساس، سازمان ها به منظور حداکثر کردن اثربخشی استراتژیک خود، به دنبال ایجاد روش هایی جهت برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی می باشند.

برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی استراتژیک  به فرایند ایجاد یک پرتفویبرای استقرار و استفاده از سیستم های اطلاعاتی به منظور حداکثر کردن کارایی و اثربخشی سازمان، اتلاق می شود، آن چنان که، سازمان بتواند آسان تر به اهدافش دست پیدا کند.

در این مقاله مشکلات اساسی SISP جهت حفظ یک پارچگی و نظم سازمانی در مواجه با تغییرات مستمر محیطی مورد بررسی قرار گرفته است: فقدان پشتیبانی از معماری فن آوری اطلاعات، عدم توجه به موقعیت های به وجود آمده توسط IT، استمرار SISP، و فقدان پشتیبانی از مهندسی مجدد فرایندها. در ادامه، متدولوژی SISP یک پارچه در جهت حل این مسایل و مشکلات ارائه شده است.

 

واژه های کلیدی:

برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی استراتژیک، معماری فن آوری اطلاعات، مهندسی مجدد فرایندها، متدولوژی

1- مقدمه

در دنیایی که شتاب فزاینده تحولات، عنان اختیار را از کف انسان ها ربوده است، در دورانی که پیچیدگی در تمامی عرصه های زندگی و سیستم های اجتماعی رخنه کرده است، در عصری که فناوری ارتباطات و اطلاعات سبب ظهور الگوهای نوینی از کسب و کار و تعاملات اجتماعی گشته است، سازمان ها با چالش های جدیدی مواجه شده اند.

سازمان ها به عنوان نهادهای اجتماعی متأثر از تحولات، دچار پیچیدگی های روزافزونی در سیستم هـــــا و تعاملات خویش گشته اند و به ناچار برای همراهی و یا رهبری در عصر تحول، نیازمند برنامه ریزی و بازنگری خویش هستنـــد. از آنجا که حجم وسیعی از تحولات عصر جدید ناشی از فناوری اطلاعات و ارتباطات شمرده می شود، سازمان ها نیازمند آنند که چیستی خویش را حول مفاهیم و واژگان عصر جدید مجدد تعریف کنند. به عبارتی طرحی نو در اندازند و معماری جدیدی بر پایه فناوری اطلاعات و ارتباطات بنا نهند.

قطعا، در هر سازمانی در وهله اول برای بقاء سازمان و در مراتب بعدی برای ایجاد توان رقابت و کسب موفقیت در حیطه مسئولیت ها و وظایف و در نهایت دستیابی به اهداف سازمان، می بایستی به توان از همه پیشرفت های علمی و پیچیدگی های سازمانی جهت موفقیت، بهره برد. مجهز شدن به توانائی ها و آشنا شدن با علم روز جهان در مورد چیدمان سازمانی به عنوان یک ضرورت مهم و انکار ناپذبر جلوه می نماید و لذا سازمان ها با ساختارهای قدیمی و مدیران سنتی ،خیلی زودتر از آن چه تصور می شود بامشکلات فراوان و یا حتی بحران های بزرگ روبرو می شوند.

بنا بر همان ضروریاتی که عنوان گردید، همه سازمان ها بایستی بتوانند خود را با پیشرفت های پیرامون هماهنگ نمایند تا ضمن بالابردن سطح کارائی و اثربخشی فعالیت ها، بتوانند در رسیدن به ماموریت و رسالت سازمانی خود موفق گردند. لذا بررسی ساختارهای مناسب که بتواند بوروکراسی و دوباره کاری ها را کاهش داده، بین بخش های مختلف سازمان که ممکن است دارای توزیع جغرافیای نیز باشند ارتباط مناسب و جامع برقرار نماید، از اطلاعات در زمان و مکان درست استفاده نموده و محدودیت زمانی و مکانی برای ارائه خدمات را کاهش داده و ضمن حفظ دقت در انجام فعالیت ها بر سرعت عمل و واکنش به موقع در ارائه محصولات و خدمات بیفزاید، لازم و ضروری می باشد.

جهت دریافت متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

مروری بر زمینه پ‍ژوهش­های انتقال دانش در شرکت­های چندملیتی

 

چکیده

در این مقاله کوشش شده زمینه پژوهش­های انتقال دانش در شرکت­های چند­­ملیتی،  از دیدگاه تئوری­های سازمان معرفی شود. پ‍ژوهش­های انجام شده درباره  شرکت­های چندملیتی موجب رشد و توسعه تئوری تکاملی سازمان شده است. هدف اصلی این­گونه تحقیق­ها، کمک به تصمیم­گیری مدیران است. در این مقاله ابتدا دو مقاله تاثیرگذار معرفی شده، سپس چگونگی پاسخ به سوالات کلیدی این حوزه، از دیدگاه تئوری­های سازمان مورد بحث قرار گرفته است. این مقاله نقطه شروعی برای تحقیق­های مرتبط با موضوع انتقال دانش میان سازمانها است.

 

کلمات کلیدی

انتقال دانش، سازمان­های چند ملیتی، تئوری­های سازمان، سازگارسازی تجربه، انگیزش.

 

 

مقدمه

مطالعه شرکت­های چند ملیتی از دیدگاه­های گوناگون اقتصاد، تاریخ، سیاست، جامعه شناسی و تئوری سازمان انجام می شود؛ این دیدگاه­ها مکمل یکدیگر هستند. شرکت­های چند ملیتی سازمان­هایی هستند که دارایی­ها و تسهیلات آنها در بیش از یک کشور قرار دارد [15] و حداقل یک چهارم فروش سالانه شان را خارج از کشور مادر(مبداء) دارند[16].

شرکت­های چندملیتی در شکلهای قراردادی مختلف در چندین کشور فعالیت می کنند. سرمایه­گذاری مشترک[i] و سرمایه­گذاری مستقیم از جمله این شکلهای قراردادی هستند.

دانش از مهمترین منابع استراتژیک سازمان­ها است؛ موفقیت یک سازمان در گرو مزیت رقابتی آن برای کسب دانش تخصصی است. به همین دلیل در پژوهش­های سازمانی موضوع انتقال و کسب دانش اهمیت دارد. آشنایی با پژوهش­های انجام شده درباره انتقال دانش در همکاری­های بین­المللی راهنمایی برای پژوهش­های مشابه در ایران است.

انتقال دانش ورای مرز کشورها، هم برای کشورهای توسعه یافته و هم برای کشورهای در حال توسعه اهمیت دارد و تحقیقات انتقال دانش از هر دو دیدگاه مبدا و مقصد انجام گرفته است. تئوری­های سازمانی مختلف به طور مکمل، چگونگی انتقال دانش و اثر مکانیزم­های مدیریتی بر انتقال تجربه ها را توضیح می­دهند.

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید