مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک عملکرد در بنگاه­های اقتصادی با روش ارزیابی متوازن^BSC

 

خلاصه مقاله

مطالعات نشان می­دهد که بیش از 90% شرکت­های غیردولتی در آمریکا و اروپا به دلیل شکست در تدوین و پیاده­سازی استراتژیهای خود در بازه زمانی 5 تا 10 سال مجبور به ادغام، استقراض سنگین و یا حتی ورشکستگی شده و از هم پاشیده شده­اند و این امر موجب حیرت و نگرانی سرمایه­گذاران در کشورهای توسعه یافته شده است. در این تحقیق دلایل شکست­ها و موانع اجرای استراتژی­ از 4 منظر سازمای (چشم­انداز، مدیریت، منابع و نیروی انسانی) مورد بررسی قرار می­گیرد. شواهد نشان می­دهد بیش از نیمی از شرکت­های مندرج در مجله فورچون و نیز بزرگترین شرکت­های آمریکایی و اروپایی برای جلوگیری از این گونه شکست­ها، به مدل­های نوین در مدیریت استراتژیک و عملکرد از جمله روش ارزیابی متوازن روی آورده­اند. سازمان شرکت­ها را در این متدولوژی می­توان از 4 دیدگاه (مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد) مورد بررسی قرار داد و استراتژی­های خوبی را برای موفقیت در عملکرد آن­ها تدوین نمود.

 

کلید واژه­ها:

روش ارزیابی متوازن ـ مدیریت استراتژیک ـ مدیریت عملکرد

   مقدمه

شرکت­های انتفاعی و غیرانتفاعی غیروابسته به دولت در ایالات متحده[1]، در اثر نمونه­های متعددی از شکست در استراتژی­ها، ناچار به ادغام[2]، استقراض[3] و یا حتی اعلام ورشکستگی[4] شده و از هم پاشیده شده­اند که این استراتژی­ها موجب حیرت و نگرانی گروه عظیمی از سرمایه­گذاران گردید. این موضوع همچنین اعتراضات و جنجال عمومی را برای تنظیم و به­کارگیری قوانین و مقررات و شفافیت کنترل­ها و گزارش­دهی­ها به منظور حمایت از سرمایه­گذاران، موجب شد.

امروزه بسیاری از شرکت­های تجاری عمومی با افزایش آشکارسازی و افشاگری و ضرورت پیروی از قانون Sarbanes-Oxley (قانون تحول در نظام حسابداری شرکتی و حمایت از سرمایه­گذار ـ مصوب 2002)، با یکی از قوانین دور از دسترس­ در نوع خود، روبه­رو هستند.

چگونه ممکن است بسیاری از مدیران روشن­فکر و پرانرژی و تیم­های آن­ها، در فهم عوامل مهم ارزشی کار خود دچار شکست شوند و استراتژی­های شرکت خود را ضعیف اجرا نمایند؟ متأسفانه بعضی شرکت­ها به جای اجرای استراتژی­هایی که با بودجه مشخص و مدیریت عملکرد[5] برای انجام یک کار سالم تدوین شده­اند، به کارهای غیراخلاقی همچون جعل نتایج مبادرت می­ورزند.

حال به نظر شما موانع پیش ­روی مدیریت چیست؟

چگونه بودجه­ریزی بر مبنای کارت امتیازی متوازن دست­یابی به اهداف و استراتژی شرکت را تأمین و حمایت می­نماید؟

در تدوین بودجه و مدیریت عملکرد شرکت می­توان از برخی روش­های مدیریتی، به­عنوان مثال مدل کارت امتیازی متوازن، استفاده نمود که در این مقاله به­کارگیری مدل مذکور در این زمینه کاری در شرکتها به صورت یک مطالعه موردی آمده است.

 

  موانع شکست در اجرای استراتژی­ها

چرا اغلب شرکت­ها در پیاده­سازی استراتژی­های خود متحمل شکست می­شوند؟ شواهد دال بر آن است که 90% شرکت­ها در پیاده­سازی استراتژی­های خود با شکست مواجه می­شوند.

دلایل شکست و موانع اجرای استراتژی­ را می­توان از 4 منظر مورد بررسی قرار داد:

·         چشم­انداز سازمانی

تنها 5% از نیروی کار کاملاً قادر به درک استراتژی­های شرکت هستند. چرا فهم موقعیت و سمت و سوی اداره شرکت تا این حد برای کارکنان دشوار است؟ این استراتژی­ در شرایطی که با نقش­ها، اهداف و مسؤولیت­های روزانه آن­ها مرتبط است، شرح داده نشده است.

آیا عجیب نیست که شرکتها به­جای تقویت خلاقیت و انرژی­ بالقوه منابع با ارزش خود، به چالش برای مهار آن­ها می­پردازند؟

·         مدیریت

مدیریت بیان­گر آن است که 85% از تیم­های اجرایی در فواصل زمانی طولانی، تنها مدت زمان کمی را به بحث در رابطه با استراتژی­های شرکت و موضوعات استراتژیک اختصاص می­دهند.

آیا عجیب نیست که میزان اجرای استراتژی­های تا این حد کم است؟ چرا مدیران زمان زیادی را به ملاقات­ها و جلسات کاری اختصاص می­دهند ولی از درک نکاتی که در گزارشات و تجزیه و تحلیل­های کاری به ایشان می­رسد، عاجزند؟!

این موضوع به توضیح و درک این­که چرا این افراد بین امور مالی، مشتریان، اهداف عملیاتی، شاخص[6]­ها، معیارهای اندازه­گیری و مقاصد خود ارتباط درستی برقرار نمی­کنند، کمک می­نماید.

·         منابع

عدم برقراری ارتباط بین بودجه و استراتژی­های سازمان. به­طور خلاصه، شرکتها ممکن است استراتژی­های مالی خود را که با استراتژی بازار و مشتریان آن­ها متفاوت و یا در تضاد است، دنبال کنند. به عنوان مثال شما یک واحد عملیاتی دارید که در اهداف مالی خود هیچ جایگاهی را برای هزینه نگهداری پیشگیرانه لحاظ نکرده­است، تنها تفاوت، عملکرد ضعیف اجتناب­ناپذیر آن تا سال بعد است.

·         نیروی انسانی

تنها 25% از مدیران استراتژی­های شرکت را در زمان خود و به درستی دنبال می­کنند. به عنوان پیش فرض، یکی از قصورات آن­ها این است که آن­ها اهدافی را اتخاذ و دنبال می­کنند که تضمین­کننده موقعیت شرکت نیستند.

چگونه 4 مانع فوق­الذکر با بودجه­ریزی ارتباط می­یابند؟ چه کارهایی باید برای غلبه بر این موانع انجام پذیرد؟ چگونه است که برخی از شرکتها این موانع را شناخته و بر آن­ها فائق می­آیند و عملکردی استثنائی از خود نشان می­دهند؟ آن­ها متوجه چه چیزی می­شوند که دیگر شرکتها متوجه آن نمی­شوند؟ در این بخش ما به شما در کشف برخی از این موضوعات به منظور درک راه­حل­ها کمک خواهیم کرد. این راه­حل­ها شامل بودجه­ریزی بر مبنای کارت امتیازی متوازن و مدیریت عملکرد می­باشد.

 

 

         چرا تنها معدودی از شرکتها نتایج استثنائی کسب می­کنند؟

کاپلان و نورتون با ایجاد و به­کارگیری یکی از هیجان­انگیزترین و ابتکاری­ترین ابزارهای مدیریت در قرن گذشته، یعنی نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن شناخته و مشهور شده­اند.

تحقیقات بِین[7] و همکارانش حاکی از آن است که 50% شرکت­های مندرج در مجله فورچون[8] و 45ـ40%  از بزرگترین شرکت­های اروپایی از روش کارت امتیازی متوازن استفاده می­کنند. بدون شک بسیاری از آن­ها از کارت امتیازی استفاده می­نمایند ولی آیا تمام آن­ها از این متدولوژی به­صورت کامل استفاده می­کنند؟ می­توان با تکیه بر تجارب مدیران گفت که بسیاری از شرکتها در مواجهه با مشکلات از رویکرد «برنامه کافه­تریا» برای مدیریت استراتژیک استفاده می­نمایند؛ آنها ریسک حذف یک قسمت حیاتی از چارچوب مدیریت جامع را پذیرفته­اند. چگونه خودروی شما می­تواند تنها با کارکردن 7 سیلندر از بین 8 سیلندر آن شتابان به پیش رود؟ با 4 سیلندر از 8 سیلندر چطور؟

 SIEMENS،BMW ، Skandia،AT&T  کانادا، دانشگاه کالیفرنیا، بیمارستان کودکان­DUKE ، شرکت Hilton و... در پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن موفق عمل کرده­اند.

 

   دانلود متن کامل