تحلیل سلسله مراتبی

اولویت بندی عوامل کلیدی سیستم های اطلاعات اجرائی جهت مدیریت داده ها و تبیین استراتژی در صنایع کوچک ومتوسط با تحلیل سلسله مراتبی

چکیده

به طور تاریخی مدیران اجرایی در بین اعضای یک شرکت از فرصت کمتری برای کار با کامپیوتر برخوردار می باشند. سیستم اطلاعات اجرایی تنها سیستم اطلاعاتی موثر و کامل برای یادگیری مدیران در یک بازار رقابتی به صورت یک ضرورت در آمده است. مهارت یک مسئله اصلی و ضروری در حل مشکلات بویژه برای مدیران اجرایی است. برای گسترش مهارت ها و بکارگیری بینش، مدیران شرکت ها نیاز به استفاده از تجهیزات پشتیبان مانند سیستم های اطلاعات اجرایی (EIS) دارند.با توجه به اهمیت و نقش تعین استراتژی در یک سازمان و مدیریت اطلاعات آن در این پژوهش سعی شده تا با  سیستم های اطلاعات اجرایی دست به تبیین استراتژی و مدیریت داده در صنایع کوچک و متوسط زند.اهمیت سیستم های اطلاعات اجرایی برای مدیران توجیه شده و سعی شده تا با جمع آوری و مدیریت دادهﻫاﻱ جمع آوری شده بهترین استراتژی را برای صنایع کوچک و متوسط اتخاذ نمود. مطالعه موردی تحقیق صنایع کوچک و متوسط استان گلستان می باشد. همچنین در این مقاله سعی بر آن است که با ارزیابی و تجزیه و تحلیل معیارهای کمی و کیفی تعیین شده جهت اولویت بندی آن به روند کاراتر مورد تایید خبرگان عوامل ضعیف تر را تقویت و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم که بعدازبررﺳﻲﻫاﻱ به عمل آمده با استفاده از مدل سلسله مراتبی و نرم افزار Expert choice،(جامعیت داده) بهترین عامل گردید.

مرحله اول:شناسایی خبره

مرحله دوم:با استفاده از روش دلفی به7 عامل کلیدی که جهت مدیریت داده ها در سیستم های اطلاعات اجرایی مورد نظر ﻣﻲباشد،رسیدیم.

مرحله سوم:اولویت بندی عوامل کلیدی با تکنیک .AHP

کلمات کلیدی:سیستمهای اطلاعات اجرائی ، استراتژی ، مدیریت داده ها،AHP.

مقدمه:

در یک زمان نسبتاً کوتاه، سیستم‌های اطلاعاتی اجرائی (EIS) برای بسیاری از سازمان‌ها مهم به شمار رفته است. آن‌ها اطلاعاتی را فراهم می‌کنند که از ایجاد تصمیم‌گیری‌ها در سطح بالا حمایت کنند.  EIS ها برای توسعه در چالش هستند، اگر چه آن به دلیل ترکیب موضوعات سازمانی و تکنیکی،مشمول شده می‌باشد.رقابت درحال توسعه همراه با توسعه تکنولوژی های اطلاعاتی جدید بازار کسب وکار را بر آن داشته تا بر سیستم های اطلاعاتی تکیه کنند. بسیاری عقیده دارند که استفاده درست از تکنولوژی اطلاعاتی برای حمایت از تصمیم گیری ، سلاح قدرتمندی برای برتری در رقابت است .در نتیجه محققان سیستم های اطلاعاتی و شاغلان توجه ویژه ای به سیستم های حمایت تصمیم گیری (DSS) و سیستم های اطلاعاتی اجرایی ([1]EIS) کرده اند[22]. عبارت EIS در سال 1970 و در MIT توسط Rockart و Treacy و در اواخر 1981 در مقالات و تحقیقات زیادی مثل Harvard Business تکوین یافت. عبارت ESS و EIS هرازگاهی به جای هم نیز به کار می روند. ESS از لحاظ بار معنایی و قوة اجرایی از EIS قوی تر و وسیع تر است که هر دو به معنای سیستم های حمایتی هوشمند در مدیریت اند.  Watson اعلام می دارد که EIS یک سیستم کامپیوتری اجرایی است که فرامین را با سازگاری با اطلاعات داخلی و خارجی مرتبط با فاکتورهای لازم موفقیت ایجاد می کند. مدیریت موثر داده اغلب به عنوان یک کلیدی برای موفقیت بیان می‌شود زیرا EIS داده‌های خیلی تشدیدی می‌باشند. حرفه‌ای‌های EIS تعیین و تشخیص داده را اطمینان خاطر می‌سازند که داده EIS صحیح است و داده مرکب از منابع متعدد به عنوان مفاهیم عمده به شمار می‌رود[17].روشهای زیادی برای  ارائه استراتژی و مدیریت داده ها ارائه شده است.در پژوهش حاضر به دنبال استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی داده ها برای مدیریت و استراتژی نوین می باشیم. روش تحلیل سلسله مراتبی داده با الویت بندی عوامل کلیدی EIS و میزان اهمیت هر یک از آنها نقاط قوت اطلاعات را گوشزد کرده و بوسیله مدیریت صحیح اطلاعات بدست آمده از طرق [2]AHP می توان استراتژی نوین را خلق کرد که در آن می توان اهمیت ویژهEIS را مشخص و روند کاراتر در صنعت دنبال گردد.

آشنایی با سیستم های اطلاعاتی

 

-تعریف سیستم های اطلاعات مدیریت

با توجه به تعاریف مختلفی که از سیستم اطلاعاتی ارائه شده است جامع ترین تعریف آمده در واژه نامه انجمن کتابداری آمریکا(یانگ 1983):

"یک سیستم کامل طراحی شده برای تولید – جمع آوری – سازماندهی – ذخیره – بازاریابی و اشاعه اطلاعات دریک موسسه یا حوزه کاری"

جنبه‌های مدیریتی ،مدیریت داده EIS به طور کلی بیشتر از جنبه‌های تکنیکی مساله‌زا بوده است. همچنین بسیاری از EISها پایگاه اطلاعاتی داده خودشان را داشته‌اند، از پایگاه عملیاتی برای چندین دلیل جدا می‌شوند: سختی و دشواری تکنیکی در ارتباط با EIS به طور مستقیم به منبع داده، اختلافاتی در تعاریف داده و چرخه‌های گزارش در میان منابع داده و ملاحظاتی برای اجرای سیستم مانند زمان پایین و پاسخ آرام بسیاری از سازمان‌ها به طور متراکم مخزن‌های داده را توسعه می‌دهند و مراکز تجاری داده از کاربردهایی مانند EIS حمایت می‌کند

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)                                        

فرایند تحلیل سلسله مراتبی یکی از فنون تصمیم گیری است که برای ارزیابی و تحلیل بسیاری از مسائل به کار می رود و طی دو دهه ی گذشته در پروژه های تحقیقاتی بسیاری مورد استفاده قرار گرفته است . این روش برای اولین بار توسط توماس ال ساعتی[1] مطرح گردید.چارچوب تئوریکی که ساعتی در این روش مطرح کرد می تواند به عنوان یک ابزار مفید در تصمیم گیری در مسائل پیچیده به کار آید که در آن هم جنبه های ملموس و هم جنبه های نا ملموس در نظر گرفته می شوند. آقای لطفی زاده در سال 1965 تئوری مجموعه ی فازی را مطرح نمود و پیشرفت تئوری و عملی در این زمینه از آن زمان تا کنون بسیار زیاد بوده است ،یکی از مهم ترین نقش های تئوری فازی نشان دادن داده های مبهم است. مدل های AHP قطعی معمولا فرض بر این است که نقطه نظر نهایی در مورد یک گزینه به صورت یک عدد حقیقی بیان می گردد، اما در شرایط واقعی ممکن است این فرض صحیح نباشد، در این حالت است که AHP فازی می تواند مناسب باشد .[1]          

بکارگیری این روش بر سه اصل زیر استوار است:

الف: بر پایی یک ساختار و قالب رده ای برای مساله

ب: برقراری ترجیحات از طریق مقایسات زوجی(بصورت نرخ نهایی جانشینی)

ج: برقراری سازگاری منطقی از اندازه گیری ها

علاوه بر محاسبه نرخ سازگاری قضاوت ها ، تحلیل حساسیت نتایج با تغییر اطلاعات در این روش امکان پذیر است.این دو مورد، روش AHP را بر دیگر روش های نظرسنجی برتری داده است.

AHP  هم در سطح فردی و هم در سطح گروهی قابل استفاده است.بواقع این از مزایای AHP محسوب می شود که توانسته ساختار و چارچوب مناسبی را در جهت مشارکت گروهی در تصمیم گیری فراهم آورد. [2]

تکنیک AHP سنتی با استفاده از روش های سیستماتیک به تحلیل مسائل مدیریتی می پردازد و بر داده های دقیق و قطعی استوار است.در حالیکه ، پیچیدگی و عدم اطمینانی که در بسیاری از مسائل وجود دارد امکان تصمیم گیری و قضاوت قطعی را از تصمیم گیرنده سلب می کند و موجب می شود که به قضاوت های مبهم و فازی روی آورد[5].

همان طور که پیش تر ذکر شد در روش AHP برای انتخاب مناسب ترین گزینه از بین گزینه های ممکن بکار می رود که شامل اجماع نقطه نظرات نسبت به شاخص ها  و گزینه ها و ترتیب گزینه ها بر اساس نقطه نظرات جمعی است. در این مدل های AHP قطعی معمولا فرض بر این است که نقطه نظر نهایی در مورد یک گزینه به صورت یک عدد حقیقی بیان می گردد، اما در شرایط واقعی ممکن است این فرض صحیح نباشد، در این حالت است که AHP فازی می تواند مناسب باشد

    متن کامل مقاله

AHP and ANP as Particular Cases of Markov Chains

AHP and ANP as Particular Cases of Markov Chains

Abstract: The models and methods of AHP/ANP analysis are considered. It is shown that AHP/ANP models are the particular cases of finite Markov chains, i.e. discrete random processes with Markov property. Applying models, methods and algorithms of Markov chains theory will stimulate the progress in researches on multicriteria decision making problems and its application in various spheres and particularly in investment planning and management. A new approach to sensitivity analysis in intervals of uncertainty of data is proposed.

 Keywords: Analytic Hierarchy Process, Analytic Network Process, Markov Chains, Sensitivity Analysis

1. INTRODUCTION

 AHP and ANP (Saaty T.L., 1980, Saaty T.L. and Vargas L. G. 1996, Saaty T. L. and Özdemir, M. S. 2005) are well known as multicriteria decision making methods that can help general decision operation by decomposing a complicated problem into a multilevel hierarchical structure of objective, criteria and alternatives. AHP and ANP are very effective when subjectivity exists and it is very suitable to solve problems where the decision criteria can be organized in logical schemes described by a direct graph, composed by a user. One can see three main parts in these techniques: 1) determination of relative priorities from discrete or continuous paired comparisons, 2) a logical schema (hierarchy or network) – directed graph (set of nodes connected by arcs) – for synthesizing the numerical weights or absolute priorities for each element (node of schema) taking in account all the data and 3) check and control on the consistency of the judgments for all elements of logical schema. A digraph of AHP is considered as a stratified schema which describes the logic of decision of the problem (its model), proposed by researcher. The choice of schema is constrained by definite rules: 1) a hierarchy must contain K+1 levels (sets of elements), k = 0,1,…, K, 2) only one node-top at 0-level (decision goal), 3) the actors, criteria, sub-criteria, … occupy levels k = 1,…, K-1, 4) the alternatives are situated on K-level, 5) each element of the schema, except for the top one, is subordinate to one or more other elements of precedent level and 6) each element of the schema must be connected by a path with at least one node-alternative. The loops and connections between the elements of one level are disallowed. Many decisions problems cannot be structured hierarchically because they involve the interaction and dependence of higher level elements in a hierarchy on lower level elements (Saaty T. L. and Özdemir, M. S. 2005). ANP is not constrained by strict rules of hierarchy. Its schema isn’t stratified, the arcs may connect the elements of one or different levels in unordered way. Here below we propose to consider AHP/ANP model as a particular case of finite-state Markov chains with discrete time (Kemeny J.G. and Snell J.L. 1960), determined by AHP/ANP digraph with the priorities on it’s arcs interpreted as the probabilities of transition between the Markov chain states (nodes of digraph). 2. AHP AS A NON-HOMOGENEOUS MARKOV CHAIN The transition probabilities (as AHP relative priorities of elements of next level) are depending only on the process state at moment t (number of level) and not on the way by which the process has attained this state. So Markov propriety is accomplished by the procedure of constructing the AHP model. The matrices At = ||aij(t)||, iSt , jSt+1 of AHP relative priorities (interpreted here as transition probabilities) are rectangular stochastic ntnt+1-matrices where nt is quantity of elements on t-level, t = 0, 1,…, K-1, K. In initial moment t = 0 the Markov process is in the state i = 0, S0 = {0}, with probability 0 = 1. In the next moment t = 1 the process occupy the states from S1 = {1,2,…,n1} with probabilities 1 = 0A0 = (0a01, 0a02,…, 0a0n1) = {a01, a02,…, a0n1}, etc. If t is nt-vector-row then the probability distribution of states on t+1-level is equal to The vector K determines the final probabilities (absolute priorities) of alternatives. It is easy to see identity of (1) to the main relationship of AHP.

download full text

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی

کاربرد تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP در رتبه­ بندی شاخص­های ارزیابی جاذبه های توریستی

 

 چکیده

 

 تحقیق در عملیات به عنوان یک روش علمی ریاضی تبدیل به یک ابزار مناسب جهت استفاده در بسیاری از حوزه های تصمیمگیری و مدیریتی شده است. مدلهای ارایه شده در شاخه های مختلف تحقیق در عملیات میتوانند به صورت عملی مدیران را جهت شناسایی وضعیت جاری و ارایه راهکارهای لازم به منظور ارتقا و پیشرفت یاری رسانند. مقاله حاضر، راهنمایی کاربردی در زمینه ارزیابی موثر و کارآمد جاذبههای توریستی برای سیاستگذاران و برنامهریزان توسعه توریسم میباشد که قصد دارد بر اساس نظرسنجی به روش دلفی به مهمترین شاخصهای ارزیابی جاذبههای توریستی و رتبهبندی آنها با استفاده از تکنیک AHP دست یابد. در حال حاضر متأسفانه به دلیل عدم شناخت دقیق شاخصهای ارزیابی و معیارهای رتبهبندی آنها، در ارزیابی و برنامهریزی توسعه جاذبههای توریستی کاستیهای زیادی مشاهده میشود. بررسیهای صورت گرفته نیز بیانگر آن است که تاکنون تحقیقاتی تکنیکال و اثباتی در این حوزه صورت نگرفته و تنها در بعضی از تحقیقات به گردآوری شاخصها اکتفا شده است. نگارندگان در این مقاله ابتدا با استفاده از مستندات مرتبط و سپس با نظرسنجی از خبرگان شاخصهای ارزیابی جاذبههای توریستی، معیارها و زیرمعیارهای اولیه رتبهبندی آنها را شناسایی و تدوین کرده و به طراحی ساختار سلسله مراتبی اقدام ورزیدند. در پایان، با استفاده از دو پرسشنامه طراحی شده و سپس با استفاده از نرمافزار Choice Expert شاخصهای ارزیابی جاذبههای توریستی با توجه به معیارهای تعیین شده، رتبهبندی شدند

 

. کلمات کلیدی: فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP شاخص، ارزیابی، جاذبههای توریستی

 

 

مقدمه

 

 در بیش از شش دهه گذشته، توریسم به توسعه و تنوع مستمر خود ادامه داده تا به یکی از بزرگترین بخشهای اقتصادی در حال رشد دنیا تبدیل شود. مقاصد جدید بسیار زیادی در کنار مقاصد قدیمی در اروپا و آمریکای شمالی ظهور کردهاند. تعداد توریستهای دنیا در سال 2010 ،940 میلیون نفربوده که انتظار میرود این تعداد در سال 2020 به 6/1 میلیارد نفر برسد [1 .[با افزایش استانداردهای زندگی و درآمد افراد، کاهش محدودیتهای مسافرت و آسانتر و ارزانتر شدن حمل و نقل انتظار میرود توریسم همچنان به رشد خود ادامه داده، تعداد توریستها بیشتر شده و نقش توریسم در اقتصاد دنیا بیش از پیش شود. صنعت توریسم امروزه نسبت به گذشته متنوعتر و پیچیدهتر شده است. در حال حاضر، توریستها به جای اقامتهای طولانی، اقامتهای کوتاهمدتتری در مقاصد توریستی داشته، اما بر تعداد سفرهای خود افزودهاند. آنها تاکید بیشتری بر محیط زیست مقاصد داشته، ارزش بیشتری را نسبت به هزینهکرد خود انتظار دارند و متقاضی ارایه خدمات بهتری هستند. در نتیجه برای موفقیت در زمینه توریسم، یک منطقه باید از لحاظ اقتصادی، اجتماعی و زیستمحیطی پایداری داشته و به منظور داشتن پایداری، باید به دقت برنامهریزی و مدیریت شود و عوامل مختلف را در ملاحظات خود مورد توجه قرار دهد [2 .[ بدون شک بهرهمندی از منابع و جاذبههای توریستی موجود، در پیدایش و توسعه توریسم نقش اساسی را ایفاء میکند. به کارگیری موثر و کارآمد منابع توریستی نیز مستلزم نگاهی همه جانبه و علمی به این مقوله میباشد. مقاصد توریستی نیازمند مدیریت و برنامهریزی هستند، چرا که منابع محدودند و خواستهها برای بهرهمندی از آنها نامحدود میباشد. در صورتی که برنامهریزی و مدیریت موثری در زمینه استفاده از منابع و جاذبههای توریستی وجود نداشته باشد، امکان استفاده از این منافع کاهش مییابد و در برخی موارد موجب اتلاف منابع میشود. به همین دلیل، ضروری است که شناختی عمیق و مبتنی بر واقعیت در رابطه با جاذبهها، شاخصها و معیارهای رتبهبندی آنها حاصل گردد تا اولویت توسعه آنها بر مبنای یافتههایی متقن تعیین شده و بهینهسازی اقدامات توسعهای در این زمینه تضمین شود. 

متن کامل مقاله

پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان و حومه

پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان و حومه

 

چکیده:

مقاله پیش رو، خلاصه ای است از فرآیند پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان و حومه که با هدف بهبود وضع موجود و حرکت به سمت وضعیت مطلوب که در متن مقاله بدان پرداخته خواهد شد، انجام گرفته است. فرآیند مذکور، بر اساس مدل فرد آر. دیوید که شامل سه فاز تدوین، اجرا و ارزیابی می باشد، صورت پذیرفت. شرکت واحد اتوبوسرانی پس از اتمام فاز تدوین که به مستندسازی کلیه اقدامات و فعالیت های پیرامون منجر شد، مرحله اجرا را با انجام برخی از پروژه های تعیین شده آغاز و نسبت به ارزیابی فرآیند مذکور، مطالعاتی جامع و متناسب با ماهیت مدیریت استراتژیک که منجر به انتخاب روش ارزیابی متوازن (BSC ) گردید، انجام داد.

شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان در جهت تحقق چشم انداز خود، اهداف شش گانه را تدوین نمود که طی برگزاری جلسات متعدد کمیته راهبردی، استراتژی های کلان شرکت استخراج و در راستای تحقق آنها برنامه ها و پروژه های کاربردی را تدوین نمود که مقوله مذکور نیز حول گزینه های ذکر شده ارائه می گردد. در رتبه بندی که راجع به اهداف کلان با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP)1 انجام پذیرفت، مشخص گردید که شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان می بایست تمرکز خود را به ترتیب پیرامون افزایش سهم حمل و نقل عمومی، بهبود سیستم مدیریت و استفاده بهینه از منابع، ارتقاء فرهنگ حمل و نقل عمومی، کاهش آلودگی های زیست محیطی، ارتقاء و  بهبود کیفیت خدمات اتوبوسرانی در سطح شهرو افزایش ایمنی در تردد اتوبوس ها سوق دهد و نسبت به انجام پروژه هایی که زیرمجموعه اهداف فوق می باشند، اقدامات اجرایی مناسب را انجام دهد.

 

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، چشم انداز، ماموریت، استراتژی ، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی.هدف

 

1- مقدمه

در دنیای امروز که شاهد تغییر و تحول شگرف در زمینه های مختلف هستیم، محیط با تلاطم و عدم اطمینان بسیاری مواجه شده و رقابت شدت زیادی پیدا کرده است لذا سازمان ها و شرکت های اتوبوسرانی در راستای کسب موفقیت در میدان رقابت و پیشرفت باید از نوعی برنامه ریزی بهرمند شوند که آینده نگر و محیط گرا باشد بطوریکه ضمن شناسائی عوامل و تحولات محیطی، در یک افق زمانی بلند مدت تاثیر آنها را بر سازمان ها و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند.

مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک و تهیه برنامه استراتژیک چند سالی است که در شهرداریها و به طور کلی در فضای مدیریت کشور مطرح شده و تعداد قابل توجه ای از سازمان ها تلاش کرده اند تا از این مفاهیم برای اداره بهتر فعالیت های خود بهره گیرند. متاسفانه این ابزار نیز مشابه بسیاری دیگر از ابزار های مدیریتی دستاورد مثبت چندانی نداشته و درصد کمی از سازمان هائی که آنرا بکار بسته اند نتایج موفقیت آمیزی از آن بدست آورده اند . طی سالهای اخیر استراتژی های زیادی در سطح سازمان ها طراحی شده که هیچگاه پیاده نشده و یا در رویارویی با موانع عدیده تحقق پیدا نکرده اند. در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده های نهفته در آن نیست و استراتژی های ارزشمند بی شماری در مرحله پیاده سازی با مشکل و شکست رو به رو می شوند بطوریکه بیش از 70 درصد علت شکست استراتژی ها در مرحله پیاده سازی آنها نهفته است.

حال که اتوبوسرانی اصفهان بعنوان بزرگترین سیستم خدماتی استان اقدام به تدوین برنامه استراتژیک خود نموده ، امید است که در اجرای استراتژی که همانا مرحله تبدیل حرف به عمل است با یاری و مساعدت مسئولین امر و کارکنان متعهد شرکت کوشا بوده تا فرآیند های متنوع و جذاب برنامه ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری تنزل نیابد چرا که استراتژی بدون پیاده شدن قادر به تغییر وضع موجود اتوبوسرانی اصفهان نخواهد بود.

2- تعریف برنامه ریزی

• برنامه‌ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص امکانات محدود سازمان برای رسیدن به هدف‌های مطلوب، در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن؛

• برنامه‌ریزی، فرایند دستیابی به اهداف سازمان است؛

• در یک کلام برنامه‌ریزی یعنی تعیین فعالیت‌های اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن.

در اینجا، برنامه‌ریزی عبارت از یک سلسله عملیات منظم، سیستماتیک و مرتبط با یکدیگر بوده که به منظور دستیابی به یکسری اهداف معین و مشخص توسط یک نهاد، سازمان و یا دولت برای یک مدت معین انجام می‌گیرد. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاست‌ها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده، برنامه‌ریزی نیستند.

2-1- عناصر کلیدی برنامه‌ریزی

1. روش برنامه‌ریزی؛

2. سیستم برنامه‌ریزی؛

3. برنامه‌ریز(ان)؛

2-2- ضرورت برنامه‌ریزی

1. تصحیح‌کننده رفتار دیگران در ارتباط با سازمان؛

2. افزایش اثربخشی و کارایی؛

3. محدودیت منابع در سازمان؛

4. ثبات برنامه‌ها در صورت تغییرات مدیریتی در سازمان‌ها؛

5. ایجاد ساز و کار مناسب برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها؛

 

3- مفهوم مدیریت استراتژیک

با توجه به تعاریف برنامه‌ریزی، در این قسمت به معرفی مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخته می‌شود. مدیریت استراتژیک را این گونه تعریف می‌کنند: فرآیندی که در آن نگرش استراتژیک (تاکید بر تعامل شرایط محیطی و درونی یک سازمان) در برنامه‌ریزی لحاظ شده، بدین معنی که مباحث استراتژیک سازمان شناسایی و تحلیل شده، هدفگذاری نموده و سپس استراتژی مناسب انتخاب گردد. این فرآیند در برگیرنده سه مرحله تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌های تنظیم‌شده و ارزیابی استراتژی‌ها است که در قسمت‌های بعدی به شرح آنها پرداخته می‌شود. اما از آنجا که در اکثر سازمان‌ها پیش از این، برنامه‌ریزی بلندمدت وجود داشته در ادامه، ابتدا  تفاوت برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی بلندمدت آورده می‌شود:

 

خصوصیات	برنامه‌ریزی استراتژیک	برنامه‌ریزی دراز مدت
فرضیات	سیستم باز است و همانطور که  محیط تغییر می‌کند، سازمان نیز باید تغییر کند.	سیستم بسته است و براساس برنامه‌های کوتاه‌مدت و طرح‌های داخلی تدوین و توسعه می‌یابد.
تمرکز بر روی	فرایند برنامه‌ریزی، تعیین ماموریت، وضعیت محیط خارجی، ظرفیت‌سازی وآموزش کارکنان است.	طرح نهایی برنامه و تحلیل داخلی آن است.
برنامه‌ریزی توسط	گروه کوچکی از برنامه‌ریزان و شرکت وسیع افراد ذینفع و کارکنان سازمان صورت می‌گیرد.	اداره، بخش، برنامه‌ریز یا افراد متخصص و حرفه‌ای صورت می‌گیرد.
تاکید بر روی	تغییرات برون‌سازمانی، ارزش‌های سازمانی، اقدامات پیشگامانه و استفاده از فرصت‌ها است.	تغییرات درون‌سازمانی و روش‌های برنامه‌ریزی درون سازمانی است.
آینده‌نگری	سئوال می‌کند چه تصمیماتی براساس درک موقعیت چند سال آینده متناسب با وضعیت حال اتخاذ گردد.	بر اهداف درازمدت و کوتاه‌مدت از حال تا پنج سال آینده تمرکز دارد.
مبتنی است بر	تصمیم‌گیری خلاق و با بصیرت، یعنی چگونه سازمان براساس محیط در حال تغییر آینده هدایت شود و کدام فرآیند سازمانی قادر به اتخاذ بهترین تصمیم و یش‌بینی آینده است و  براساس توافق همگانی عمل می‌کند.	مجموعه‌ای از اطلاعات مرتبط بهم و مفصل سازمانی، برنامه واحدهای مختلف سازمانی، نمایندگی‌های مربوط، توانایی آنها و توانایی بودجه‌های جاری.

جدول (1): تفاوت برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی بلندمدت

3-1- دلایل  به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک

1. تغییر شرایط درونی سازمان‌ها؛

2. تغییر شرایط برونی سازمان‌ها؛

3. بهره‌برداری از فرصت‌های جدید؛

4. پدیدار شدن نیازهای جدید در بین شهروندان و مخاطبین سازمان؛

5. ظهور پیشنهادات، باورها، دیدگاه‌ها و تجارب جدید بین مدیران و کارکنان سازمان‌ها.

3-2-  مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

·         قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.

·         به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.

·         تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.

·         هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.

·         برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.

·         به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.

·         شناخت فرصت‌های بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.

·         دیدی هدف‌مند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.

·         قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیت‌ها ارائه می‌دهد.

·         به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین‌شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.

·         به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.

·         هماهنگی در اجرای تاکتیک‌هایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند، به وجود می‌آورد.

·         زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.

·         قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.

·         ترتیب‌دهی اولویت‌ها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.

·         مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.

·         مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.

·         تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.

·    برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصت‌ها، انگیزش ایجاد می‌کند.

 

3-3- اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک

3-3-1- استراتژیست‌ها: افراد مسؤل موفقیت یا شکست سازمان می‌باشند. این افراد عنوان‌های شغلی مختلفی دارند: مانند مدیرعامل، رئیس، مالک، یا کارآفرین. استراتژیست‌ها از نظر نگرش، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیت‌های اجتماعی، توجه به سودآوری، توجه به هدف‌های بلندمدت یا کوتاه‌مدت و شیوه مدیریت با هم متفاوت‌اند.

3-3-2- سیستم: مجموعه‌ای از اجزا که با هم در ارتباط بوده و در جهت نیل یه یک هدف معین با هم همکاری می‌کنند. سیستم از طریق یک مرز انتزاعی به دو ناحیه داخل و خارج سیستم تقسیم می‌شود.

3-3-3- بیانیه مأموریت: سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می‌نماید. در بیانیه مأموریت این پرسش پیش روی استراتژیست‌ها مطرح می‌شود، که «ما به چه کاری مشغول هستیم.» و این بیانیه بیانگر ارزش‌ها و اولویت‌های یک سازمان است. بیانیه مأموریت یا رسالت سازمان مسیر آینده سازمان را مشخص می‌کند.

3-3-4- چشم‌انداز عبارتی که بیانگر مقصد و نهایتی است که سازمان می‌خواهد در آینده به آن دست یابد، همچنین بیانگر آن نقطه ایده‌آلی که سازمان در آرزوی رسیدن به آن است،  می‌باشد.

3-3-5- ارزش‌های سازمانی: مفاهیم و اصولی هستند که چارچوب‌های اخلاقی و حرفه‌ای را برای کلیه کارکنان ایجاد می‌نماید، به گونه‌ای که دستیابی به اهداف سازمان با رعایت این چارچوب ارزشی مورد قبول می‌باشد.

3-3-6- فرصت‌ها و تهدیدات خارجی: مقصود رویدادها و روندهای سیاسی (P)، اقتصادی (E)، اجتماعی (S)، فن‌آوری (T)، قانونی(L)، دولتی (G) و رقابتی (C) است که می‌توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصت‌ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است، از این رو از واژه «خارجی» جهت طبقه‌بندی آنها استفاده می‌کنند.

اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمان‌ها باید برای بهره جستن از فرصت‌های خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها در صدد تدوین استراتژی‌هایی برآیند. بدین دلیل شناسایی، نظارت و ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی می‌تواند موفقیت سازمان را تضمین نماید. گاهی فرآیند انجام دادن تحقیق و گردآوری و همگون ساختن اطلاعات خارجی را بررسی عوامل خارجی می‌نامند.

 

 

3-3-7- نقاط قوت و ضعف داخلی: این موارد در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آنها را به شیوه‌ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد. یکی از فعالیت‌های مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمانی را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. سازمان‌ها می‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف‌های داخلی برطرف گردد یا بهبود یابد.

نقاط قوت و ضعف هر سازمانی در مقایسه با وضع سازمان‌های رقیب تغییر می‌کند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خودآگاه شود. از راه‌های بسیار زیادی میتوان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت‌ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین دوره‌های گذشته. همچنین می‌توان برای بررسی عوامل داخلی مانند روحیه کارکنان، کارآیی تولید، اثربخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان از تحقیقات پیمایشی (Survey) استفاده کرد.

3-3-8- هدف‌های بلندمدت:یعنی نتیجه‌های خاصی که سازمان می‌کوشد پس از تعین مأموریت خود به دست آورد. مقصود از دوره بلندمدت، دوره‌ای است که بیش از دو سال باشد. این اهداف برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند چون که تعیین کننده مسیر آن است. هدف‌های بلندمدت می‌توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.

3-3-9- استراتژی‌ها: ابزاری هستند که سازمان می‌تواند بدان وسیله به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد. یک استراتژی، مجموعه‌ای است از اهداف، سیاست‌ها و برنامه‌هایی که مشخص می‌کند سازمان در یک دوره زمانی چگونه باید عمل کند تا به اهداف بلندمدت خود دست یابد.

3-3-10- هدف سالانه: هدف‌های کوتاه‌مدت که سازمان برای رسیدن به هدف‌های بلندمدت باید به آنها دست یابد. این اهداف باید قابل سنجش، کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر اهداف و اولویت‌بندی‌شده باشند.

3-3-11- سیاست‌ها: ابزاری است که بدان وسیله می‌توان به هدف‌های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه‌هایی است که سازمان برای دستیابی به هدف‌های اعلام شده رعایت می‌کند.

 

1-4  الگوی مدیریت استراتژیک

از نظر منطقی نقطه آغاز بحث درباره مدیریت استراتژیک این است که کار را با تعیین مأموریت، هدف‌های بلندمدت و استراتژی‌های کنونی سازمان آغاز کنیم. زیرا وضع یا شرایط کنونی یک سازمان می‌تواند بیانگر استراتژی‌های مشخص و معین باشد و حتی امکان دارد یک مسیر مشخص (راه یا گزینه مورد نظر استراتژیست‌ها) را نشان دهد. هر سازمان دارای یک مأموریت، هدف‌های بلندمدت و استراتژی‌هاست، حتی اگر این ارکان یا عناصر به شیوه‌ای آشکار طرح‌ریزی، نوشته یا گزارش نشوند. برای یافتن پاسخ به این پرسش که سازمان به کجا می‌رود باید دید که سازمان در کجا بوده است.

متن کامل مقاله

فرایند تحلیل سلسه مراتبی AHP

استفاده  از رویکردهای  QFD و AHP در انتخاب تامین‏کننده

با مطالعه موردی در شرکت زمزم

چکیده

فرآیند انتخاب تامین‏کننده با اهمیت‌ترین متغییر در مدیریت موثر شبکه زنجیره تامین مدرن می­باشد چرا ­که در دستیابی به محصولات با کیفیت بالا و رضایت مشتری کمک شایانی می­­کند. یک انتخاب تامین­کننده موثر به مدل­های تجزیه و تحلیلی توانمند و ابزارهای پشتیبانی تصمیم­­گیری برای توانایی ایجاد توازن بین معیارهای چندگانه ذهنی و عینی نیازمند است. همچنین لازم به ذکر می‌باشد که اکثر سازمان­های تولیدی با بیش از یک معیار برای انتخاب تامین­کننده خود مواجه می­باشند. در این مقاله به­کمک روش AHP به منظور اولویت بندی ویژگی‌های مشتری و استفاده از دو سری از خانه­های کیفیت در مدلQFD ، روشی جدید برای انتخاب بهترین تامین‏کننده ارایه گردید و در انتها برای سنجش کارایی روش پیشنهادی، به اجرای آن در شرکت زمزم پرداخته شده است.

 

کلمات کلیدی: انتخاب تامین­کننده، AHP، QFD، تصمیم‏گیری چند معیاره.

1 مقدمه

یکی از فعالیت‏های مقدماتی یک مدل زنجیره، ارزش تهیه خدمت برای مشتری به‏وسیله افزایش ارزش در شبکه زنجیره آن می­باشد. به‏علاوه، هدف هر سازمانی افزایش ایجاد ارزش در حین کاهش هزینه­هاست؛ بنابراین، انتخاب تامین‏کننده یک مساله کلیدی و حیاتی در زنجیره ارزش هر سازمانی می­باشد [1]. فرآیند انتخاب تامین‏کننده با اهمیت­ترین متغییر در مدیریت موثر شبکه زنجیره تامین مدرن است چرا که در دستیابی به محصولات با کیفیت بالا و رضایت مشتری کمک شایانی می­کند [2]. یک انتخاب تامین‏کننده موثر به مدل‏های تجزیه و تحلیلی توانمند و ابزارهای پشتیبانی تصمیم­گیری برای توانایی ایجاد توازن بین معیارهای چندگانه ذهنی و عینی نیازمند است [3]. در یک مرور جامع توسط وبر و همکارانش مشخص گردید که اکثر سازمان‌ها با بیش از

یک معیار برای انتخاب تامین‏کننده خود مواجه می‌باشند [4]. بنابراین تصمیم­گیری برای انتخاب تامین‏کننده به طور ذاتی یک مساله چند معیاره و یک تصمیم با اهمیت استراتژیک برای سازمان است [5].

مدل AHP (Analytic Hierarchy Process) یک رویه پشتیبانی تصمیم­گیری می‌باشد که توسط ساعتی در سال 1988 برای مواجه با تصمیم‏گیری­های پیچیده، بی ساختار و چند معیاره ایجاد شد. مدل ­AHP می­تواند در زمینه‏های گوناگون تصمیم‏گیری به کار برده شود. سه مرحله اساسی و پایه‏ای AHP عبارتست از [1]:

1.       تشریح یک مساله تصمیم‏گیری پیچیده به صورت سلسله مراتبی.

2.       استفاده از تکنیک­های مقایسات زوجی برای تخمین اولویت‌های نسبی شاخص­های گوناگون در هر مرحله از برنامه‏ریزی سلسله مراتبی.

3.       ترکیب این اولویت‌ها برای ارزیابی کلی گزینه‌های تصمیم­گیری.

مدل QFD  (Quality Function Deployment) در حیطه مدل‏های مربوط به مدیریت کیفیت قرار می‌گیرد و یک راهبرد خطی و ساختار یافته برای برگرداندن نیازهای مشتری در ویژگی­ها و خصوصیات محصولات و یا خدمات جدید پیشنهاد می­کند. مدل شامل توسعه چهار ماتریس و یا به اصطلاح خانه می‌باشد [6].

وکورکا و همکارانش یک سیستم تخصصی را که جنبه‌های چندگانه در فرآیند انتخاب تامین‏کننده پوشش می‌داد؛ ایجاد کردند [7]. وبر و همکارانش تاریخچه انتخاب تامین‏کننده را طی 25 سال گذشته مورد بازبینی قرار دادند و چندین تکنیک و مدل پایه‏ای را شناسایی کردند. آن­ها دریافتند که به طورکلی این تکنیک ها و مدل ها شامل مدل‏های وزن دهی خطی، مدل‏های عددی مانند EOQ و با درجه کمتر، مدل‏های احتمالی بوده است [4]. ریچ، طی مقاله­ای چگونگی استفاده از مدل QFD را در ارزیابی نهایی تامین‏کننده­ها در صنعت اتومبیل نشان داد. او به وسیله ماتریس HOQ (House Of Quality)، یک روش برای ارزیابی تامین­کننده بر اساس انتظار مشتری ایجاد کرد [8]. نی و همکاران روشی برای انتخاب تامین‏کننده با کمک QFD توسعه یافته و روش‌های داده کاوی ارایه دادند. آن­ها در مقاله خود از روش داده کاوی برای در نظر گرفتن احتیاجات مشتری و عملکرد اجزا در کل چرخه حیات محصول و از QFD  توسعه یافته برای دو منظور زیر استفاده کردند: 1. توصیف احتیاجات و نیازمندی‌های مشتریان و ویژگی‌های وظیفه­ای  2. همبستگی بین تامین­کنندگان و احتیاجات مشتری [9]. باتاچاریا و همکاران یک مدل ادغامی از روش‌های QFD وAHP  را برای انتخاب ربات استفاده کرده‌اند. در این روش از مدل QFD به منظور شناخت معیارهای نیازهای فنی و از AHP برای سنجیدن اولویت‌های احتیاجات فنی استفاده شده است [1]. باتاچاریا و همکاران در مقاله­ی دیگری در سال 2010 با ادغامQFD  و AHP  به همراه معیار ضریب هزینه یک شیوه برای رتبه‏بندی و در نتیجه انتخاب تامین‏کننده مناسب از میان کاندیدها با در نظر گرفتن معیار­های چندگانه و در عین حال متضاد با هم در چارچوب زنجیره تامین، نیازهای مهندسی و نیازهای اساسی مشتریان ایجاد کردند و آن را QFD سلسله مراتبی نام نهادند [3].

در این مقاله قصد بر آن است که با استفاده از مدل AHP برای اولویت بندی ویژگی‌های مشتری و سپس استفاده از دو ماتریس از مدل QFD، رویه ای برای انتخاب تامین­کننده ارایه شود. بدین منظور این مقاله به صورت زیر سازماندهی شده است: بخش دوم، آشنایی با روش تصمیم‏گیری چند معیاره AHP. بخش سوم، مروری اجمالی بر مدل QFD و تشریح اولین خانه کیفیت موسوم به HOQ. بخش چهارم، تشریح مدل پیشنهادی، بخش پنجم، پیاده سازی روش پیشنهادی در یک کارخانه تولیدی و بخش انتهایی بحث و نتیجه گیری در مورد این پژوهش می‌باشد.

 

2 مواد و روش­ها

2-1 روش AHP

روش فرآیند سلسله مراتبی تجزیه و تحلیل ( (AHPیکی از مدل‏های تصمیم‏گیری چند شاخصه می­باشد که در سال 1988 توسط ساعتی پیشنهاد شد و نشان دهنده آن بود که چگونه می­توان اهمیت نسبی مجموعه­ای از فعالیت‌ها را در مسایل تصمیم‏گیری چند معیاره تعیین کرد. از این فرآیند، می­توان برای گستره وسیعی از حوزه‌های تصمیم‏گیری که امکان یکپارچه کردن قضاوت‌ها را برمبنای معیارهای کیفی ناملموس در کنار معیار­های کمی ناملموس فراهم می‌سازد؛ استفاده کرد [10]. روش AHP بر اصول زیر پایه گذاری شده است: 1) ترسیم درخت سلسله مراتبی 2) تدوین و تعیین اولویت‌ها 3) سازگاری منطقی قضاوت‌ها. AHP به­ طور­ وسیعی ­در­حل بسیاری از مسایل تصمیم­گیری پیچیده مورد استفاده قرار می‌گیرد [5، 11و12].

در اولین گام، یک مساله تصمیم‏گیری به صورت سلسله مراتبی ساختار می­یابد. AHP در ابتدا یک مساله تصمیم‏گیری پیچیده چند معیاره را به معیارهای تصمیم‏گیری مرتبط به هم و همچنین گزینه‌های تصمیم­گیری ساده تر تجزیه می‌کند (مساله تصمیم­گیری را به چند مساله ساده­تر تقسیم می­­کند). یک ساختار سلسله مراتبی دارای حداقل سه سطح  می‌باشد: در سطر اول هدف نهایی مساله، در سطر دوم معیار­های چندگانه­ای که گزینه‌ها را تعریف می‌کند (اگر معیارهای فرعی نیز وجود داشته باشد در این سطر قرار می­گیرد) و گزینه‌های تصمیم‏گیری در سطر آخر قرار می­گیرد [13]. گام دوم، مقایسه­ی گزینه­ها و معیار­ها می­باشد. هنگامی که یک مساله تصمیم­گیری به مسایل کوچک‌تر و در عین حال ساده تر تجزیه و ساختار سلسله مراتبی آن ایجاد شد؛ آنگاه اقدام به تعیین اهمیت نسبی هر یک از معیار­ها در هر یک از سطوح می‌کند. مقایسات زوجی از اولین سطح شروع و در آخرین سطح به اتمام می­رسد و برتری یک گزینه بر گزینه­ی دیگر را مشخص می­کند. در هر یک از این سطوح معیار­ها بر اساس میزان اثرگزاری و بر مبنای معیار­های مشخص شده در سطوح بالاتر مقایسه می­شود [13]. در AHP، مقایسات زوجی چندگانه بر اساس مقیاس نه درجه ای پیشنهادی از سوی ساعتی انجام می­گیرد (جدول 1). در گام آخر باید اطمینان حاصل نمود که سازگاری منطقی بین مقایسات زوجی صورت وجود داشته باشد زیرا کیفیت خروجی‌های AHP اکیدا به سازگاری مقایسات زوجی صورت گرفته مربوط می‌باشد. بنابراین در این مرحله باید نرخ ناسازگاری محاسبه شود:

ابتدا باید بزرگ‌ترین مقدار ویژه ماتریس مقایسات زوجی  (λmax) محاسبه گردد. سپس شاخص ناسازگاری از رابطه زیر محاسبه می‌شود:

n در معادله فوق معرف تعداد سطرها و یا ستون ماتریس مقایسات (تعداد معیارها) می‌باشد.

در گام بعدی نرخ ناسازگاری محاسبه می‌شود:

 

لازم به ذکر است که IIR (شاخص ناسازگاری تصادفی) از جدول مربوط استخراج می­گردد و در صورتی که نرخ ناسازگاری کوچک‌تر یا مساوی 1/0 باشد (1/0 IR≤). آنگاه نتیجه می­گیریم در مقایسات زوجی سازگاری وجود دارد و در غیر این صورت، لازم است تصمیم‏گیرنده در مقایسات زوجی تجدید نظر کند.

 

جدول 1. مقیاس نه درجه­ای اهمیت

شرح	تعریف	درجه اهمیت
دو عنصر، اهمیت یکسانی داشته باشند.	اهمیت یکسان	1
یک عنصر نسبت به عنصر دیگر، نسبتاً ترجیح داده می­شود.	نسبتا مرجح	3
یک عنصر نسبت به عنصر دیگر، زیاد ترجیح داده می­شود.	ترجیح زیاد	5
یک عنصر نسبت به عنصر دیگر، بسیار زیاد ترجیح داده می­شود.	ترجیح بسیار زیاد	7
یک عنصر نسبت به عنصر دیگر، ترجیح فوق العاده داده می­شود.	ترجیح فوق العاده زیاد	9
	ارزش‌های بینابین در قضاوت‌ها	2،4،6،8

 

متن کامل مقاله

فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP

AHP تکنیکی برای تصمیم گیری گروهی

 

متن زیر خلاصه ای است از مقاله خوبی با عنوان AHP تکنیکی نوین برای تصمیم گیری گروهی ، توسط عادل آذر و عزیز ا... معماریانی، که در مجله دانش مدیریت شماره 27 و 28 به چاپ رسیده است. اگر چه ما در تیتر این مبحث کلمه نوین را دیگر ذکر نکرده ایم، اما واقعا با وجود گذشت زمان طولانی از نگارش این مقاله هنوز مباحث آن تازه و سودمند و کامل است و جای تقدیر از نگارندگان دارد. امید که این خلاصه مورد توجه پژوهشگران محترم قرار گیرد.

1- مقدمه

تا کنون روشهای متعددی در مدیریت برای تصمیم گیری گروهی همچون تکنیک گروه اسمی، دلفی و طوفان مغزی طرح شده اند که هر یک از آنها دارای معایبی از جهت زمان، هزینه و جمود فکری بوده اند. AHP تکنیک نوینی است که تا حدودی این مشکلات را حل می کند. این روش نه تنها محاسن روشهای فوق را دربردارد بلکه به لحاظ منطق ریاضی آن قابلیت تلفیق معیارهای کمی و کیفی را برای مقایسه گزینه های متعدد دارد.

فرایند تحلیل سلسله مراتبی یکی از معروفترین فنون تصمیم گیری چندمنظوره6 است که اولین بار توسط توماس.ال. ساعتی7 عراقی الاصل در دهه 1970 ابداع گردید. این روش در هنگامی که عمل تصمیم گیری با چند گزینه رقیب8 و معیار تصمیم گیری9 روبرو است می تواند استفاده گردد. معیارهای مطرح شده می توانند کمی و کیفی باشند. اساس این روش تصمیم گیری بر مقایسات زوجی10 نهفته است. تصمیم گیرنده با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم آغاز می کند. درخت سلسله مراتب تصمیم،11 عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد. سپس یک سری مقایسات زوجی انجام می گیرد. این مقایسات وزن هر یک از فاکتورها را در راستای گزینه های رقیب مشخص می سازد. در نهایت منطق AHP به گونه ای ماتریسهای حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه حاصل آید.

استفاده از AHP در تصمیم گیری های گروهی باعث خواهد شد که نه تنها مزایای فنون تصمیم گیری گروهی حفظ شود بلکه معایب آنها (همانند سرعت، هزینه و تکفکری) برطرف شود.

در این مقاله تلاش خواهد شد که به کاربرد AHP در هماهنگ کردن تصمیمات اعضای گروه پرداخته شود. AHP به تصمیم گیرنده عالی کمک خواهد کرد که به گونه ای تصمیم بهینه در برگیرنده نظریات همه اعضا باشد.

در این مقاله مراحل تصمیم گیری گروهی به کمک AHP با استفاده از یک مثال تشریح  خواهد شد؛ در این مثال فرض خواهد شد که گروه از یک کمیته سه نفره تشکیل می شود و مدیریت سازمان می خواهد از تصمیمات آنها برای انتخاب یک سیستم کامپیوتری جدید استفاده کند.

قابل ذکر است مراحل قید شده در این مقاله قابل گسترش به هر مدل تصمیم گیری با n سطح و n  عضو شرکت کننده در گروه می باشد.

2- ساختن درخت سلسله مراتب تصمیم

هر گاه از AHP به عنوان ابزار تصمیم گیرنده استفاده می شود، گروه در آغاز باید یک درخت سلسله مراتب مناسب که بیان کننده مساله تحت مطالعه  است فراهم کند. سلسله مراتب تصمیم درختی است که با توجه به مساله تحت بررسی دارای سطوح13 متعدد است.  اختصاصا سطح اول هر درخت بیان کننده هدف14 تصمیم گیری است. سطح آخر هر درخت نیز بیان کننده گزینه هایی است که با همدیگر مقایسه می شوند و برای انتخاب در رقابت با همدیگر هستند. دیگر سطوح (میانی) نشاندهنده فاکتورهایی است که ملاک مقایسه گزینه ها هستند؛ به عنوان مثال فرض کنید مدیریت عالی یک سازمان تصمیم گرفته است که یک سیستم جدید کامپیوتری را بخرد و در سازمان نصب کند. در حال حاضر سه عرضه کننده سیستم کامپیوتری در بازار وجود دارد. دیریت برای انتخاب سیستم مناسب، یک گروه سه نفره تشکیل داده است که او را در خرید سیستم یاری دهد.

مرحله اساسی در این تصمیم تعیین فاکتورهایی است که بر اساس آنها گزینه های رقیب (سیستم های 1و2و3) با همدیگر مقایسه شوند. تعیین این فاکتورها در تصمیمات انفرادی چندان مشکل نیست چرا که خود تصمیم گیرنده این عوامل را به شخصه تعیین می کند. در حالی که ممکن است این عوامل در تصمیم گیریهای گروهی به دلیل اختلاف علائق و تخصص افراد متعدد باشد؛ در این مرحله استفاده از فنون معمول تصمیم گیری گروهی می تواند کارساز باشد. توصیه معمول در این زمینه آن است که با استفاده از تکنیک دلفی مهمترین فاکتورها تعیین گردند. تکنیک دلفی روشی است که با توزیع پرسشنامه میان متخصصان، نظر و عقاید آنها را جمع آوری می کند و طی مراحلی به نظر اکثریت می رساند.

در این راستا عوامل مهم برای مقایسه سیستمهای مثال ما پس از اجرای این روش عبارتند از: نرم افزار، سخت افزار و خدمات پس از فروش؛ به عبارت دیگر سیستمهای 1، 2 و 3 با استفاده از این فاکتورهای سه گانه مورد مقایسه قرار می گیرند.

حال می توان ساختار درخت سلسله مراتب را برای مثال طرح شده چنین نوشت:

سطح یک(هدف): انتخاب بهترین سیستم کامپیوتری است.

سطح دو (فاکتورها): نرم افزار، سخت افزار و خدمات پس از فروش را دربرمی گیرد.

سطح سه(گزینه های رقیب): سیستم یک، دو و سه است.

دانلود متن کامل

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

مقدمه

دنیای اطراف ما مملو از مسائل چند معیاره است و انسان­ها همیشه مجبور به تصمیم­­گیری در این زمینه­ها هستند. از احداث یک سد اهداف مختلفی مانند توسعه کشاورزی، تولید برق، توسعه اقتصادی و اجتماعی و تغییر شرایط آب و هوایی و.... دنبال می­شود که تصمیم­گیرندگان علاقه­مندند که همه این اهداف در حد ممکن بهینه شوند. در تصمیم­گیری­های کلان مانند تنظیم بودجه سالانه کشور نیز متخصصین اهداف مختلفی مانند امنیت، آموزش، توسعه صنعتی، بهداشت و....... را تعقیب می­کنند و مایلند که این اهداف را بهینه نمایند.

انواع حالت­های تصمیم­ گیری:

در هر تصمیم­گیری فضای تصمیم­سازی به صورت پیوسته یا گسسته است. همچنین ممکن است تصمیم­گیری تک معیاره یا چند معیاره باشد. بعلاوه این معیارها می­توانند بصورت­های کمی، کیفی و یا تلفیقی از هر دو (در حالت چند معیاره) باشند. در فضای گسسته و حالت تک معیاره، تصمیم­گیری راحت است. در حالتی که معیار کیفی باشد، تصمیم­گیری مقداری مشکل بوده و لازم است که ابتدا استاندارد تعریف شود. در حالتی که معیارهای چندگانه (اعم از کیفی و یا کمی) مطرح باشند، علاوه بر حالت فوق مساله تبدیل معیارها به هم نیز مطرح است.

بنابراین فرآیند تصمیم­گیری با دو مشکل اساسی زیر روبروست:

1.فقدان استاندارد برای اندازه­گیری معیار کیفی.

2. فقدان واحد برای تبدیل معیارها (اعم از کیفی و کمی) به یکدیگر.

 

 

 

فورمن (1985) معتقد است که یک سیستم پشتیبانی تصمیم­گیری چند معیاره باید دارای خصوصیات زیر باشد:

1. امکان فرموله کردن مساله و تجدیدنظر در آن را بدهد.

2. گزینه­های مختلف را در نظر بگیرد.

3. معیارهای مختلف را در نظر بگیرد.

4. معیارهای کمی و کیفی را در تصمیم­گیری دخالت دهد.

5. نظرات افراد مختلف را در مورد گزینه­ها و معیارها لحاظ کند.

6. امکان تلفیق قضاوت­ها برای محاسبه نرخ نهایی را بدهد.

7. بر مبنای یک تئوری قوی استوار باشد.

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) یکی از جامع­ترین سیستم­های طراحی شده برای تصمیم­گیری با معیارهای چندگانه است، زیرا این تکنیک امکان فرموله کردن مساله را به صورت سلسله مراتبی فراهم می­آورد و همچنین امکان در نظر گرفتن معیارهای مختلف کمی وکیفی را در مساله دارد. این فرآیند گزینه­های مختلف را در تصمیم­گیری دخالت می­دهد و امکان تحلیل حساسیت را دارد. علاوه­براین، بر مبنای مقایسه زوجی بنا نهاده شده است، که مقاومت و محاسبات را تسهیل می­نماید. همچنین میزان سازگاری و ناسازگاری تصمیم را نشان 

می­دهد که از مزایای این تکنیک در تصمیم­گیری چند معیاره است. بعلاوه از یک مبنای تئوریک قوی برخوردار بوده و براساس وصول بدیهی[3] بنا نهاده شده است.

 فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP):

در علم تصمیم‌گیری که در آن انتخاب یک راهکار از بین راهکارهای موجود و یا اولویت‌بندی راهکارها مطرح است،‌ چند سالی است که روش­های ²تصمیم­گیری با شاخص‌های چندگانه «MADM»[4] جای خود را باز کرده‌اند. از این میان روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP) بیش از سایر روش­ها در علم مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی یکی از معروفترین فنون تصمیم­گیری چند منظوره است که اولین بار توسط توماس ال. ساعتی[5] عراقی الاصل در دهه 1970 ابداع گردید. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی منعکس کننده رفتار طبیعی و تفکر انسانی است. این تکنیک، مسائل پیچیده را بر اساس آثار متقابل آن­ها مورد بررسی قرار می‌دهد و آن­ها را به شکلی ساده تبدیل کرده و به حل آن می‌پردازد. AHP یک متد تضمینی چند شاخصه(MADM) به شمار می­رود.

به طور کلی مدل­های چند معیاره تصمیم­گیری به دو گروه عمده تقسیم می­شوند:

1. مدل­های چندمنظوره (چندهدفه): (MODM)[6]

2. مدل­های چندشاخصه: (MADM)

مدل­های MADM به منظور انتخاب گزینه برتر در جایی که معیارها معلوم و گزینه­ها مشخص باشند و هدف ارزیابی اولویت­بندی راهکارها و انتخاب بهترین راه باشد، استفاده می­گردند. AHP  نیز از گروه MADM

می­باشد.

روش­های MADM از دهه 1980 به بعد کاربرد وسیعی در زمینه­های مختلف مهندسی و مدیریت داشته­اند. از آن جمله می­توان کاربرد آن­ را در مهندسی، طراحی شبکه مترو، مدیریت جامع آبخیز(IWM)[7]، برنامه­ریزی سیستم جامع منابع آب و مدیریت منابع آب نام برد.

به منظور ارزیابی یک مسئله به روش MADM، مرحله اول تعریف شکل مناسبی از گزینه­ها و معیارهاست. در مرحله بعد با توجه به هر گزینه، با انجام محاسبات یا مدل ریاضی، اثر هر گزینه بر روی معیار مربوطه محاسبه و به صورت عدد و رقم بدست می­آید، سپس با داشتن جدولی از گزینه­ها و ارقام معیارها، اولویت­بندی گزینه­ها انجام می­شود. برای اولویت­بندی گزینه­ها از روش­های مبتنی بر محاسبه تابع ارزش و اولویت­بندی براساس بیشترین تابع ارزش استفاده می­شود. در این روش­ها با دخالت شخص مدیر و مسئول اجرائی، در جستجوی اولویت­های برتر هستند. این برتری و انعطاف­پذیری به عنوان یک ابزار موثر، بخصوص در تصمیم­گیری در مورد مسائل مربوط به طبیعت و اکوسیستم، می­تواندروش مناسبی برای اولویت­بندی گزینه­ها باشد.

دانلود متن کامل

فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP

 کاربرد تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی در رتبه بندی

شاخصهای ارزیابی جاذبه های توریستی

چکیده

تحقیق در عملیات به عنوان یک روش علمی ریاضی تبدیل به یک ابزار مناسب جهت استفاده در بسیاری از حوزه های تصمیمگیری و مدیریتی شده است. مدلهای ارایه شده در شاخههای مختلف تحقیق در عملیات میتوانند به صورت عملی مدیران را جهت شناسایی وضعیت جاری و ارایه راهکارهای لازم به منظور ارتقا و پیشرفت یاری رسانند. مقاله حاضر، راهنمایی کاربردی در زمینه ارزیابی موثر و کارآمد جاذبههای توریستی برای سیاستگذاران و برنامهریزان توسعه توریسم میباشد که قصد دارد بر اساس نظرسنجی به روش دلفی به مهمترین شاخصهای ارزیابی جاذبه های دست یابد. در حال حاضر متأسفانه به دلیل عدم شناخت دقیق AHP توریستی و رتبهبندی آ نها با استفاده از تکنیک شاخصهای ارزیابی و معیارهای رتبهبندی آن ها، در ارزیابی و برنامهریزی توسعه جاذبههای توریستی کاستیهای زیادی مشاهده میشود. بررسیهای صورت گرفته نیز بیانگر آن است که تاکنون تحقیقاتی تکنیکال و اثباتی در این حوزه صورت نگرفته و تنها در بعضی از تحقیقات به گردآوری شاخصها اکتفا شده است. نگارندگان در این مقاله ابتدا با استفاده از مستندات مرتبط و سپس با نظرسنجی از خبرگان شاخصهای ارزیابی جاذبههای توریستی، معیارها و زیرمعیارهای اولیه رتبهبندی آ نها را شناسایی و تدوین کرده و به طراحی ساختار سلسله مراتبی اقدام ورزیدند. در پایان، با استفاده از دو شاخصهای ارزیابی جاذبههای توریستی با توجه Expert Choice پرسشنامه طراحی شده و سپس با استفاده از نرمافزار به معیارهای تعیین شده، رتبهبندی شدند.

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل سلسله مراتبی

ارزیابی عملکرد با روش امتیازات متوازن از طریق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی

چکیده: 

در مقاله حاضر پس از بیان ضروت تصمیم گیر علمی، مدل های تصمیم گیری چند معیاره وهمچنین فرایند تحلیل سلسله مراتبی، از تکنیک های تصمیم گیر به اجمال معرفی می شوند. در ادامه با توجه به اهمیت سازگاری در فرایند تحلیل سلسله مراتبی، الگوریتم حداقل مربعات برای محاسبه بردار اولویت تعمیم یافته و روش ساده ای جهت تشخیص عامل ناسازگاری و اصلاح آن در ماتریس مقایسات زوجی ارایه می شود.

کلید واژه: تصمیم گیر چند معیاره، ناسازگاری، فرایند تحلیل سلسله مراتبی، مقایسات زوجی

دریافت متن کامل

فرآیند تحلیل شبکه ای ANP

مروری بر ادبیات بحث فرآیند تحلیل شبکه ای ANP

چکیده: 

از آنجا که تصمیم گیری مهمترین فاکتور تعیین کننده در سازمانها می باشد، انتخاب متدولوژی مناسب و جامعی که ما را به سمت تصمیم گیری های صحیح تر سوق دهد امری حیاتی است. یکی از روشهای کاربردی تصمیم گیری چند معیاره، فرآیند تحلیل شبکه ای است که در این مقاله به مرور ادبیات موضوع و تحقیقات انجام شده در آن از نقطه نظر کاربردی پرداخته می شود. به بیان دیگر، این مقاله با یک نگرش خاص بر فرآیند تحلیل شبکه ای، این تکنیک را از زوایای مختلف کاربردی مورد توجه قرار داده است و سعی داشته با گردآوری مقالات مختلف و دسته بندی آنها، تصویری منسجم از کاربردهای گوناگون این تکنیک را در ذهن خواننده ایجاد نماید. در این مقاله به مرور تحقیقات انجام شده در حوزه کاربردهای فرآیند تحلیل شبکه ای در حوزه های تولید و خدمات، بازاریابی و تجارت، مدیریت دانش، منابع طبیعی، مکان یابی، استراتژی و انتخاب و ارزیابی تامین کنندگان پرداخته شده است.

کلید واژه: تصمیم گیری، فرایند تحلیل شبکه ای، تصمیم گیری چند معیاره


جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید