مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک عملکرد در بنگاه­های اقتصادی با روش ارزیابی متوازن^BSC

 

خلاصه مقاله

مطالعات نشان می­دهد که بیش از 90% شرکت­های غیردولتی در آمریکا و اروپا به دلیل شکست در تدوین و پیاده­سازی استراتژیهای خود در بازه زمانی 5 تا 10 سال مجبور به ادغام، استقراض سنگین و یا حتی ورشکستگی شده و از هم پاشیده شده­اند و این امر موجب حیرت و نگرانی سرمایه­گذاران در کشورهای توسعه یافته شده است. در این تحقیق دلایل شکست­ها و موانع اجرای استراتژی­ از 4 منظر سازمای (چشم­انداز، مدیریت، منابع و نیروی انسانی) مورد بررسی قرار می­گیرد. شواهد نشان می­دهد بیش از نیمی از شرکت­های مندرج در مجله فورچون و نیز بزرگترین شرکت­های آمریکایی و اروپایی برای جلوگیری از این گونه شکست­ها، به مدل­های نوین در مدیریت استراتژیک و عملکرد از جمله روش ارزیابی متوازن روی آورده­اند. سازمان شرکت­ها را در این متدولوژی می­توان از 4 دیدگاه (مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد) مورد بررسی قرار داد و استراتژی­های خوبی را برای موفقیت در عملکرد آن­ها تدوین نمود.

 

کلید واژه­ها:

روش ارزیابی متوازن ـ مدیریت استراتژیک ـ مدیریت عملکرد

   مقدمه

شرکت­های انتفاعی و غیرانتفاعی غیروابسته به دولت در ایالات متحده[1]، در اثر نمونه­های متعددی از شکست در استراتژی­ها، ناچار به ادغام[2]، استقراض[3] و یا حتی اعلام ورشکستگی[4] شده و از هم پاشیده شده­اند که این استراتژی­ها موجب حیرت و نگرانی گروه عظیمی از سرمایه­گذاران گردید. این موضوع همچنین اعتراضات و جنجال عمومی را برای تنظیم و به­کارگیری قوانین و مقررات و شفافیت کنترل­ها و گزارش­دهی­ها به منظور حمایت از سرمایه­گذاران، موجب شد.

امروزه بسیاری از شرکت­های تجاری عمومی با افزایش آشکارسازی و افشاگری و ضرورت پیروی از قانون Sarbanes-Oxley (قانون تحول در نظام حسابداری شرکتی و حمایت از سرمایه­گذار ـ مصوب 2002)، با یکی از قوانین دور از دسترس­ در نوع خود، روبه­رو هستند.

چگونه ممکن است بسیاری از مدیران روشن­فکر و پرانرژی و تیم­های آن­ها، در فهم عوامل مهم ارزشی کار خود دچار شکست شوند و استراتژی­های شرکت خود را ضعیف اجرا نمایند؟ متأسفانه بعضی شرکت­ها به جای اجرای استراتژی­هایی که با بودجه مشخص و مدیریت عملکرد[5] برای انجام یک کار سالم تدوین شده­اند، به کارهای غیراخلاقی همچون جعل نتایج مبادرت می­ورزند.

حال به نظر شما موانع پیش ­روی مدیریت چیست؟

چگونه بودجه­ریزی بر مبنای کارت امتیازی متوازن دست­یابی به اهداف و استراتژی شرکت را تأمین و حمایت می­نماید؟

در تدوین بودجه و مدیریت عملکرد شرکت می­توان از برخی روش­های مدیریتی، به­عنوان مثال مدل کارت امتیازی متوازن، استفاده نمود که در این مقاله به­کارگیری مدل مذکور در این زمینه کاری در شرکتها به صورت یک مطالعه موردی آمده است.

 

  موانع شکست در اجرای استراتژی­ها

چرا اغلب شرکت­ها در پیاده­سازی استراتژی­های خود متحمل شکست می­شوند؟ شواهد دال بر آن است که 90% شرکت­ها در پیاده­سازی استراتژی­های خود با شکست مواجه می­شوند.

دلایل شکست و موانع اجرای استراتژی­ را می­توان از 4 منظر مورد بررسی قرار داد:

·         چشم­انداز سازمانی

تنها 5% از نیروی کار کاملاً قادر به درک استراتژی­های شرکت هستند. چرا فهم موقعیت و سمت و سوی اداره شرکت تا این حد برای کارکنان دشوار است؟ این استراتژی­ در شرایطی که با نقش­ها، اهداف و مسؤولیت­های روزانه آن­ها مرتبط است، شرح داده نشده است.

آیا عجیب نیست که شرکتها به­جای تقویت خلاقیت و انرژی­ بالقوه منابع با ارزش خود، به چالش برای مهار آن­ها می­پردازند؟

·         مدیریت

مدیریت بیان­گر آن است که 85% از تیم­های اجرایی در فواصل زمانی طولانی، تنها مدت زمان کمی را به بحث در رابطه با استراتژی­های شرکت و موضوعات استراتژیک اختصاص می­دهند.

آیا عجیب نیست که میزان اجرای استراتژی­های تا این حد کم است؟ چرا مدیران زمان زیادی را به ملاقات­ها و جلسات کاری اختصاص می­دهند ولی از درک نکاتی که در گزارشات و تجزیه و تحلیل­های کاری به ایشان می­رسد، عاجزند؟!

این موضوع به توضیح و درک این­که چرا این افراد بین امور مالی، مشتریان، اهداف عملیاتی، شاخص[6]­ها، معیارهای اندازه­گیری و مقاصد خود ارتباط درستی برقرار نمی­کنند، کمک می­نماید.

·         منابع

عدم برقراری ارتباط بین بودجه و استراتژی­های سازمان. به­طور خلاصه، شرکتها ممکن است استراتژی­های مالی خود را که با استراتژی بازار و مشتریان آن­ها متفاوت و یا در تضاد است، دنبال کنند. به عنوان مثال شما یک واحد عملیاتی دارید که در اهداف مالی خود هیچ جایگاهی را برای هزینه نگهداری پیشگیرانه لحاظ نکرده­است، تنها تفاوت، عملکرد ضعیف اجتناب­ناپذیر آن تا سال بعد است.

·         نیروی انسانی

تنها 25% از مدیران استراتژی­های شرکت را در زمان خود و به درستی دنبال می­کنند. به عنوان پیش فرض، یکی از قصورات آن­ها این است که آن­ها اهدافی را اتخاذ و دنبال می­کنند که تضمین­کننده موقعیت شرکت نیستند.

چگونه 4 مانع فوق­الذکر با بودجه­ریزی ارتباط می­یابند؟ چه کارهایی باید برای غلبه بر این موانع انجام پذیرد؟ چگونه است که برخی از شرکتها این موانع را شناخته و بر آن­ها فائق می­آیند و عملکردی استثنائی از خود نشان می­دهند؟ آن­ها متوجه چه چیزی می­شوند که دیگر شرکتها متوجه آن نمی­شوند؟ در این بخش ما به شما در کشف برخی از این موضوعات به منظور درک راه­حل­ها کمک خواهیم کرد. این راه­حل­ها شامل بودجه­ریزی بر مبنای کارت امتیازی متوازن و مدیریت عملکرد می­باشد.

 

 

         چرا تنها معدودی از شرکتها نتایج استثنائی کسب می­کنند؟

کاپلان و نورتون با ایجاد و به­کارگیری یکی از هیجان­انگیزترین و ابتکاری­ترین ابزارهای مدیریت در قرن گذشته، یعنی نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن شناخته و مشهور شده­اند.

تحقیقات بِین[7] و همکارانش حاکی از آن است که 50% شرکت­های مندرج در مجله فورچون[8] و 45ـ40%  از بزرگترین شرکت­های اروپایی از روش کارت امتیازی متوازن استفاده می­کنند. بدون شک بسیاری از آن­ها از کارت امتیازی استفاده می­نمایند ولی آیا تمام آن­ها از این متدولوژی به­صورت کامل استفاده می­کنند؟ می­توان با تکیه بر تجارب مدیران گفت که بسیاری از شرکتها در مواجهه با مشکلات از رویکرد «برنامه کافه­تریا» برای مدیریت استراتژیک استفاده می­نمایند؛ آنها ریسک حذف یک قسمت حیاتی از چارچوب مدیریت جامع را پذیرفته­اند. چگونه خودروی شما می­تواند تنها با کارکردن 7 سیلندر از بین 8 سیلندر آن شتابان به پیش رود؟ با 4 سیلندر از 8 سیلندر چطور؟

 SIEMENS،BMW ، Skandia،AT&T  کانادا، دانشگاه کالیفرنیا، بیمارستان کودکان­DUKE ، شرکت Hilton و... در پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن موفق عمل کرده­اند.

 

   دانلود متن کامل

مقاله مدیریتی

بستر سازی برای اجرایی شدن برنامه های استراتژیک

ارایه الگو با رویکرد استقرایی تئوری بنیادی

 

چکیده

مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله اصلی تدوین، اجرا و ارزیابی است. اجرای استراتژی ها مرحله عملی مدیریت استراتژیک است و اگر استراتژی هایی تدوین شوند که هیچ گاه به اجرا در نیایند کاری بیهوده صورت گرفته است. بنابراین پس ازتدوین استراتژی، گام منطقی بعدی اجرا است تا استراتژی بلند مدت به اقدامات کوتاه مدت و اهداف مطلوب تبدیل شود. مرحله اجرای استراتژی ها و پیاده سازی آن به مراتب دشوارتر از تدوین برنامه استراتژیک است، زیرا باید ایده ها و جهت گیری های استراتژیک را به عمل تبدیل نماید و چون مدیران به اندازه ای که به تدوین استراتژی تاکید و توجه می کنند، به اجرای استراتژی توجه کافی نمی کنند بسیاری از استراتژی ها بر روی کاغذ باقی می مانند و اجرایی نمی شوند.

توجه و تاکید این پژوهش به ویژگی هایی است که می توانند به عنوان متغیرهای تسهیل کننده اجرایی شدن برنامه عمل کنند. در واقع این پژوهش به دنبال شناسایی و تعیین شرایط مناسب برای اجرایی شدن برنامه های استراتژیک در سازمان هاست. در این پژوهش دو شرکت تولیدی ( یکی سهامی عام و دیگری سهامی خاص ) و یک شرکت خدماتی ( سهامی خاص ) که دارای برنامه استراتژیک مدون بوده و آن را اجرایی کرده بودند به طور عمیق مطالعه شده و با 23 نفر از مدیران، معاونان و مشاوران تدوین کننده این شرکت ها مصاحبه شده است. سپس با استفاده از روش تحقیق تئوری بنیادی ، متن مصاحبه ها کدگذاری شده و مفاهیم و مقوله های مختلف از آن استخراج گردیده اند. این مقوله ها مجدداً به تایید افراد مصاحبه شده رسیده و در نهایت الگویی در چارچوب مدل پارادایم ارایه گردیده که عوامل تشکیل دهنده آن چگونگی اجرایی شدن برنامه های استراتژیک را به صورت علت و معلولی نشان می دهند.

 این الگو در واقع مرحله انتقال برنامه استراتژیک به عملیات را نشان می دهد. به عبارت دیگر شرایط اجرایی شدن برنامه های استراتژیک را درسازمان ها تعینن کرده و پس از این مرحله برنامه استراتژیک می تواند عملیاتی شود. اجرای این الگو می تواند خلا بین تدوین و عملیات را پر کند و زمینه اجرایی شدن برنامه ها را فراهم نماید.

 

کلمات کلیدی

اجرای استراتژی، عملیات، مدیریت استراتژیک، تئوری بنیادی

 

 

    مقدمه

مطالعات مختلفی که بر روی مباحث اجرا انجام شده است، نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها پس از تدوین برنامه استراتژیک، برای اجرای آن با مشکل مواجه شدند. لدر و ستی[1] ( 1998 ) دریافتند که تنها 24 درصد برنامه های استراتژیک مورد بررسی بیش از دو سال اجرا شدند و مابقی یا به مرحله اجرا نرسیدند و یا اینکه پس از مدتی کوتاه متوقف گردیدند. همچنین در تحقیقی با بررسی چهار سازمان نروژی، مشاهده شد که تقریباً 42 درصد از پروژه های برنامه های استراتژیک بعد از گذشت 5 سال اجرا شدند.  وارد و گریفیتث[2] ( 1996 ) نیز در تحقیق خود اظهار می دارند که  " بسیاری از سازمانها به طور کامل استراتژی های تدوین شده را، به گوشه ای رها کرده و یا آنها را با بی میلی و بدون انگیزه اجرا می کردند." تیلور[3] ( 1997 ) نیز دریافت که " اکثر استراتژی ها بر روی کاغذ باقی می مانند و اجرا نمی شوند". [16]

نتایج موفقیت آمیز استراتژیک زمانی حاصل می شوند که اجرا قسمتی از برنامه ریزی یا فرایند تدوین  باشد. تعامل بیشتر بین " مجریان " و " برنامه ریزان " و یا به عبارتی تداخل بیشتر بین فرایندها یا اقدامات منجر به افزایش احتمال موفقیت اجرا می شود. حتی اگر در واقعیت ممکن است که تدوین و اجرا از هم جدا باشند اما این دو بسیار به هم وابسته اند. برنامه ریزی بر اجرا تاثیر می گذارد. به مرور زمان اجرای استراتژی نیز بر تغییرات استراتژی و برنامه ریزی تاثیر می گذارد. موفقیت برنامه استراتژیک نیازمند نگاه همزمان به برنامه ریزی و اجرا است. مدیران به همان اندازه که به تدوین برنامه می اندیشند و اهمیت می دهند بایستی به اجرا نیز بیاندیشند. تدوین و اجرا، اجزای یکپارچه از رویکرد مدیریت استراتژیک هستند. [19]

هر چند تدوین و اجرای استراتژی را نمی توان از هم جدا کرد اما اجرای استراتژی پیچیده ترین و وقت گیر ترین قسمت مدیریت استراتژیک است. به عنوان مثال جوش و گلوک[4] ( 1988 ) در پژوهشی نشان دادند که مدیران 23 درصد از وقت خود را به تدوین سیاست و برنامه ریزی اختصاص می دهند در حالی که فقط 8 در صد از زمان خود را برای استقرار یک سیستم مدیریتی برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده و برنامه های تدوین شده صرف می کنند. شاید یک دلیلش این باشد که تدوین و انتخاب استراتژی از اجرا وقت کمتری را می طلبد. در حقیقت اکثر مدیران اذعان دارند که اجرا بسیار مشکل تر از تدوین است. ]20[

توجه و تاکید این پژوهش به ویژگی های تدوین کننده، مجریان و همچنین متغیرهای ساختاری و فرایندی است که می توانند موجب اجرایی شدن برنامه های استراتژیک شوند. توجه به ویژگی های تدونی کننده و مجریان در واقع نوآوری این تحقیق محسوب می شود زیرا در تحقیقات قبلی کمتر به آن پرداخته شده و در هیچ الگویی به عنوان یکی از متغیرهای موثر بر اجرا به آنها اشاره نشده است.

 

  ماهیت اجرا

2-1            جایگاه اجرا در مکاتب و نظریات مدیریت استراتژیک

مینزبرگ[5] پارادایم های استراتژیک را به طور کلی به سه دسته تقسیم کرده است که دسته اول را پارادایم تجویزی[6] ، دسته دوم را توصیفی[7] و دسته سوم را تلفیقی[8] می نامد. پارادایم اول معتقد به طراحی رسمی و پیش بینی تدابیر تحلیلی برای اهداف بلند مدت است و پارادایم دوم متکی بر اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاری و اعمال تدابیر غیر رسمی و فوری است.

مطابق با این تقسیم بندی ده مکتب فرایند استراتژی تقسیم بندی می شود که سه مکتب طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یابی در پارادایم تجویزی و شش مکتب کارآفرینی، شناختی، یادگیری، قدرت، فرهنگی و محیطی در پارادایم توصیفی و یک مکتب ترکیب بندی در پاردایم تلفیقی قرار می گیرند. [7]

دیدگاه های سنتی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین و اجرا را از هم جدا می کنند. این دیدگاه ها اجرا را فرایندی می دانند که پس از فرایند تدوین قرار می گیرد. آنچنان که در ادامه بحث خواهد شد، مینزبرگ معتقد است تدوین و اجرا را نمی توان از هم تفکیک کرد. پتیگرو ( 1987 )  نیز اجرا و تدوین را کاملاً به هم وابسته می داند. [27,8]

وجه تمایز اصلی بین پاردایم توصیفی و تجویزی، نوع نگاه آنها به اجرای استراتژی است. در حالی که پارادایم تجویزی ( مکاتب طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یابی ) تدوین را از اجرا جدا می کند اما پارادایم توصیفی، تفکیک تدوین و اجرا را غیر ممکن
می داند و معتقد است طراح و مجری نباید از هم جدا باشند. به عقیده مینزبرگ تفکیک تدوین و اجرا تنها در الگوی بوروکراسی ماشینی می تواند مطرح گردد که در آن تعداد قلیلی از افراد در راس سازمان تفکر می کنند و تعداد زیادی از افراد فقط مجری هستند. این تفکیک فقط در برخی از سازمان های دولتی و عمدتاً در سازمان های نظامی می تواند کاربرد داشته باشد. [11]

بجز دیدگاه سنتی برنامه ریزی استراتژیک که تدوین و اجرا را از هم تفکیک می کند، سایر دیدگاه ها و صاحب نظران همگی بر خاستگاه اجرای استراتژی از مرحله تدوین تاکید دارند.

ربینیاک معتقد است نتایج موفقیت آمیز استراتژیک زمانی حاصل می شوند که اجرا قسمتی از برنامه ریزی یا فرایند تدوین  باشد. تعامل بیشتر بین " مجریان " و " برنامه ریزان " و یا به عبارتی تداخل بیشتر بین فرایندها یا اقدامات منجر به افزایش احتمال موفقیت اجرا می شود.حتی اگر در واقعیت تدوین و اجرا از هم جدا باشند اما این دو بسیار به هم وابسته اند. برنامه ریزی بر اجرا تاثیر می گذارد. به مرور زمان اجرای استراتژی نیز بر تغییرات استراتژی و برنامه ریزی تاثیر می گذارد. موفقیت برنامه استراتژیک نیازمند نگاه همزمان به برنامه ریزی و اجرا است. [18]

دیوید نیز مشارکت مدیران بخش ها و واحدهای وظیفه ای در فعالیت های مربوط به تدوین استراتژی را ضروری می داند. [6] همچنین هریسون و جان معتقدند، پیاده سازی استراتژی با تدوین آن پیش می رود و تاکنون هیچ تلاشی برای ایجاد یک مرز مصنوعی میان این دو فعالیت انجام نشده است. [10]

و در نهایت مینزبرگ اظهار می دارد که تفکر ( تدوین ) و عمل ( اجرا ) باید پشت سر هم  و در ارتباط نزدیک با هم پیش بروند و با ارایه دو پیشنهاد که یا تدوین کننده استراتژی باید آن را اجرا کند و یا اجرا کنندگان باید آن را تدوین کرده باشند دو مکتب کارآفرینی و یادگیری را بر این اساس پایه گذاری می کند. [8]

نتایج تحقیقات در زمینه اجرا از متون نظری گرفته تا نوآوری های تکنولوژیکی، سیستم های اطلاعاتی و مدیریت پروژه  نشان
 می دهد که ماهیت برنامه، استراتژی و نوآوری بر اجرای آن تاثیر می گذارد. دیدگاه سنتی، این دو مرحله از مدیریت استراتژیک
 ( تدوین و اجرا ) را از هم جدا می کند و معتقد است اجرا دقیقاً زمانی شروع می شود که تدوین پایان یابد. اما در واقع نمی توان مرزی رسمی و قابل مشاهده بین تدوین و اجرا ترسیم کرد. [30] همبریک ( 1989) نیز در این باره اظهار می دارد : ناتوانی گسترده در سازمان برای اجرای  استراتژی ممکن است نشانه ای باشد از اینکه روش های پذیرفته شده برای تدوین استراتژی آنگونه که مطلوب پنداشته می شوند نیستند. تمایل برای تفکیک تدوین و اجرا منجر به شکست بسیاری از استراتزی ها می شود. [17]

2-2            تعریف اجرا از دیدگاه صاحب نظران

در اکثر مقالات و کتب بررسی شده، اجرا را به عنوان یکی از مراحل چندگانه استراتژی می دادند. ولی برای تعریف اجرا اجماع نظر وجود ندارد و محققان در بیان این که واقعاً اجرا چیست درمانده اند. بنابرانی دیدگاه های مختلف در این زمینه مطرح می شود و در نهایت دیدگاه مورد نظر در این رساله جمع بندی می گردد.

وُیر[9]( 1986)اجرای استراتژی را به عنوان" فعالیت های استراتژیک سازمانی" تعریف می کند. اجرای استراتژی مستلزم فعالیت هایی چون جلب حمایت و تعهد در داخل سازمان، تضمین رهبری قوی و موثر و همچنین تخصیص منابع برای برنامه هایی است که استراتژی جدید را حمایت می کنند. تامسون و استریکلند( 1987 ) معتقدند اجرای استراتژی اغلب به عنوان یک وظیفه اداری تعریف  می شود که با استقرار برنامه به عملیات مرتبط می شود. شندل و هافر[10] (1979) نیز اجرای استراتژی را نیازمند رویکردی از سیستم ها می دانند. در یک سیستم اگر قسمتی از وظایف ضعیف عمل کنند کل سیستم تاثیر منفی می گیرند. بنابراین، برای اجرای یک استراتژی کاربردی، کل سازمان باید مشارکت کنند و با آن درگیر شوند. طبق دیدگاه این دو محقق اجرای استراتژی یک وظیفه مدیریتی است که کارکرد اولیه آن اجرایی ساختن طرح‌ها می‌باشد.  [31]

ربینیاک و جویس(1984) معتقدند ترکیب ساختار تعیین می کند که چگونه اجرا از فاز برنامه ریزی به فاز عملیاتی حرکت می کند.

مطابق با دیدگاه این دو محقق، اجرا عبارت است از مجموعه ای از متغیرهای میانجی مرتبط با ساختارهای سازمانی،اقدامات نیروی انسانی کلیدی و سیستم های کنترلی طراحی شده برای دستیابی به عملکرد با توجه به اهداف مطلوب [18]

پیرس و رابینسون ( 1982) بر اهمیت متغیرهای مختلف مدیریتی و سازمانی تاکید می کنند و معتقدند این متغیرها برای راهبری و کنترل منابع یک شرکت در پی گیری استراتژی انتخاب شده لازم هستند. متغیرهای شناسایی شده توسط این دو محقق شامل ساختارهای رسمی و غیر رسمی سازمان، سیستم های اطلاعاتی، فرایندهای تصمیم گیری، ثبات و پایداری بین استراتژی ها در هر یک از حوزه های وظیف های مانند بازاریابی، مالی و عملیاتی. [3] کازانجیان معتقد است اجرای استراتژی، ایجاد ساز و کارهای سازمانی است که نیازمندی های استراتژی را فراهم می کند.  [14] تامپسون و استریکلند[11] (1987) اجرای استراتژی را شامل فعالیت‌هایی از قبیل کسب حمایت و تعهد در داخل سازمان، تضمین رهبری قوی و اثربخش، و تخصیص منابع به برنامه‌هایی می داندد که از استراتژی‌ها حمایت می‌کنند. وودریج[12] (1992) اجرا را به عنوان مرحله ای تعریف می کنند که سازمانها " اولویت های جدید" را عمل می کنند. [23] آکر[13]  ( 1988) معتقد است مرحله اجرا شامل تبدیل گزینه های استراتژیک به یک برنامه عملیاتی است. [1] و در نهایت هانگر و ویلن ( 2001 ) در تعریف اجرای استراژی بیان می داند که اجرای استراتژی فرایندی است که به وسیله آن استراتژی ها و سیاست ها در تمام مراحل تهیه برنامه ها، بودجه ها و رویه ها اعمال می شوند. این فرایند ممکن است شامل اعمال تغییراتی در فرهنگ، ساختار یا تغییر کل این حوزه ها باشد. [9]

بعد از تعریف اجرا مرحله تکمیل اجرا مهم است.  مرحله تکمیل اجرا مطابق با نظرات برخی از صاحب نظران جدول 1 آورده شده است. مرحله ای که در آن اجرا تکمیل شده فرض می گردد مطابق با دیدگاه صاحب نظران دیگر از اجرا فهرست شده است. بعضی از نویسندگان، دریافتند که اجرا زمانی کامل می شود که تغییر رخ می دهد و بعضی دیگر معتقدند که اجرا ادامه می یابد تا زمانی که منافع مورد انتظار شناسایی شوند. هدف به کارگیری مراحل در جدول 1 نشان دادن عقاید کاملاً متفاوت نویسندگان  در مورد زمان تکمیل اجر است. ]16[

2-3            تعریف اجرا در این پژوهش

در این پژوهش واژه اجرایی شدن به معنای بسترسازی و مقدمه سازی برای انتقال از مرحله تدوین به مرحله عملیات است و مراحل عملیاتی کردن استراتژی ها را در بر نمی گیرد.  اجرایی شدن چندین بعد سازمانی را در بر می گیرد و به ویژه مستلزم تغییراتی در رفتار سازمانی است که می تواند ابعاد سازمانی از قبیل توانایی رهبری، ساختار سازمانی، سیستمهای اطلاعاتی ، فن آوری و منابع انسانی را در بر گیرد.

 

 

 

مرحله	اجرا کامل می شود هنگامیکه :	صاحب نظر، نویسنده
1	سیستم مستقر می شود	Lucas (1981(
2	سیستم برای کاربری مستقر می شود	March (1989(
3	برنامه ها مورد پذیرش قرار می گیرند	Baier, March and Saetren (1986(
4	سازمان بر اولویت های جدیدی عمل می کند	Floyd and ooldridge (1992(
5	تغییرات مستقر می شوند	Nutt (1986, 1995(
6	موافقت صورت گرفته است	Walton and Ginzberg (1988(
7	با نوآوری موافقت شده و استفاده می شود	Leonard-Barton and Deschamps (1988(
8	سامانه ها مسقر شده و استفاده می شوند	Srinivasan and Davis (1987(
9	تغییر پذیرفته شده است	Baronas and Louis (1988(
10	سامانه ها پذیرفته شده اند	Ginzberg (1980(
11	نوآوری پذیرفته شده و استفاده می شود	Alavi and Henderson (1981(
12	سامانه ها پذیرفته شده و استفاده شده اند	Bradley and Hauser (1995(
13	کنترل با کاربران باقی می ماند	Alter and Ginzberg (1978(
14	فرایند تغییر کامل شده است	Joshi (1991(
15	استفاده از تعهد اتفاق می افتد	Klein and Sorra (1996(
16	مرحله پس از کاربرد مستحکم شده باشد	Rhodes and Wield (1985(
17	رضایتمندی از برنامه نایل شده باشد	Griffith and Northcraft (1996(
18	مزایای مورد انتظار شناسایی شده اند	Alavi and Joachimsthaier (1992(

جدول1 : مراحل تکمیل اجرا، [16]

اجرایی شدن ، اجرایی کردن، اجرا[14] : اجرا عبارت است از یک فرایند واسطه ای، شامل مجموعه ای از تصمیمات که از طریق آن ابتکارات، نوآوری ها و استراتژی ها به مرحله عمل منتقل[15] می شوند [23] این فرایند معمولاً توسط مدیران میانی انجام می شود و شامل تعبیر و تفسیر اهداف استراتژیک، تخصیص منابع، تفویض اختیار و وظیفه می باشد.

واژه اجرا ( اجرایی شدن ) در معنای بسترسازی توسط محققان و صاحب نظران بسیاری بکار برده شده است که به چند مورد اشاره می شود.

          پیرس و رابینسون[16] ( 1994 )، اجرا را در دو بخش بررسی می کنند. بخش  اول را  عملیاتی کردن استراتژی می نامند که به تدوین استراتژی های کارکردی آن اطلاق می گردد و بخش دوم را نهادینه کردن استراتژی می نامند که در واقع بسترسازی برای اجرا است و به مسائلی مانند تغییر فرهنگ ، ساختار ، رهبری و پاداش ها می پردازد. [3]

هانگر و ویلن[17] (2001 ) در کتاب مبانی استراتژیک دو فصل را به اجرای استراتژی  اختصاص
می دهند. عنوان این دو فصل عبارتست از : اجرای استراتژی : سازماندهی برای اقدام و اجرای استراتژی : رهبری و مدیریت فرهنگ. از دیدگاه آنها نیز بخشی از اجرای استراتژی به سازماندهی برای اقدام مربوط می شود که این بخش در واقع با بسترسازی مطابق با دیدگاه پیرس و رابینسون مطابقت دارد. [9]

           رحمان سرشت ( 1384 ) در کتاب راهبردهای مدیریت، یک فصل را به برنامه ریزی برای اجرای راهبرد اختصاص داده است. در مقدمه این فصل ضرورت اجرای راهبردها، فراهم کردن مقدمات اجرا ذکر شده است. برنامه ریزی برای اجرای راهبرد به اعتقاد رحمان سرشت با بسترسازی مطابق با دیدگاه پیرس و رابینسون و هانگر و ویلن مطابقت دارد. [5]

عملیات[18] : شامل رفتارهای ویژه ای است که در جهت انجام و عملیاتی کردن اهداف استراتژیک به کار
 می رود. این گونه وظایف عملیاتی توسط کارکنان سطح صف اعمال می شود. [23]

  عوامل اجرا

پژوهشگران در حوزه مدیریت استراتژیک، از عوامل زیادی به عنوان عوامل اجرای استراتژی نام برده‌اند. بسیاری از این عوامل به طور مشابه در پژوهش های مختلف دیده می شوند.یکی از مهمترین چارچوب های اجرا توسط واترمن و همکارانش[19]  در سال 1980 ارایه شده است. بر اساس کار های تحقیقاتی و مشاوره ای فراوانی که آنها انجام دادند، درنهایت پیشنهاد کردند که اجرای استراتژی رابطه تنگاتنگی با عوامل هفت گانه دارد: استراتژی، ساختار، سیستم ها، سبک رهبری، کارکنان، مهارت ها و اهداف کارکنان [33]

در تحقیقی دیگر اسکیوینگتن و دفت[20] ( 1991 ) اجرای 57 تصمیم استراتژیک را در سازمان های نفت و بهداشت بررسی کردند آنها در ابتدا عوامل موثر در اجرا را به این شرح شناسایی کردند: ساختار، سیستم ها، تعاملات و پاداش و تنبیهات سپس همه آنها را در دوگروه عوامل ساختاری و عوامل فرایندی جای دادند. [32]

روث و همکارانش[21] ( 1991 ) به طور تجربی اهمیت استراتژی بین المللی را بر روی طراحی سازمان و سپس تاثیر آن بر فرایند اجرای استراتژی آزمون نمودند. آنها در این بررسی از یک روش تحقیق کمی استفاده کرده و داده ها را از 82  واحد کسب و کار از صنایع مختلف در سطح بین الملل جمع آوری نمودند. این پژوهشگران شش عامل را شناسایی کردند که می بایست برای اجرای استراتژی در سطح بین الملل مورد استفاده قرار بگیرند. این عوامل عبارت بودند از: همکاری، فلسفه مدیریت، ترکیب[22]، رسمیت، تمرکز، ساز و کار های ادغام ( یکپارچه سازی )

نتایج تحقیقات آنها نشان می دهد که استراتژی های جهانی و استراتژی های چندگانه داخلی نیازمند عوامل اجرایی متفاوتی هستند. [25]ربینیاک[23] ( 1992 ) یکی دیگر از پژوهشگرانی است که در زمینه اجرا تحقیق و مطالعه کرده است. وی یک چارچوب مفهومی برای اجرای استراتژی در شرکت های جهانی پیشنهاد نمود. او در طی تحقیقات خود عوامل اجرایی جدیدی را به این شرح پیشنهاد داد : رهبری، تسهیل یادگیری، توسعه مدیران جهانی، داشتن ساختار ماتریسی، تعامل و کار کردن با شرکت های خارجی [18]یپ [24] ( 1992 ) چارچوبی پیشنهاد نمود که شامل چهار عامل است :ساختار سازمانی، فرهنگ، افراد، فراندهای مدیریتی. از نظر وی این چهار عامل و اجزای هر کدام از آنها تعیین کننده نیروهای قاطع سازمانی هستند که بر توانایی یک شرکت در تدوین و اجرای استراتژی تاثیر می گذارند. [34]

برایسون و برامیلی[25] ( 1993 )  بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل های کمی چند بخشی، 68 مورد از پروژه های عمده در شرکت های دولتی را بررسی کردند. آنها عوامل مختلفی را شناسایی کردند و آنها را در سه دسته جای دادند : محیط، فرایند، نتیجه [13]

اکوموس[26] ( 2001 )  با مروری بر چارچوب های اجرایی تعدادی از عوامل اجرا را شناسایی کرد و یک چارچوب مفهومی ایجاد نمود و این عوامل را به چهار دسته تقسیم نمود که عبارتند از : محتوا، محیط، فرایند و نتیجه

اکوموس سپس فرایند اجرای دو دسته از تصمیمات استراتژیک را  در دو شرکت بین المللی از طریق مصاحبه، مشاهدات و تحلیل اسناد و مدارک بررسی نمود. نتایج تحقیق او نشان می دهد که عوامل شناسایی شده قبلی، در فرایند اجرای هر دو شرکت حیاتی بودند. علاوه بر این، اجرای پروژه های چندگانه، یادگیری سازمانی و کار کردن با شرکت های خارجی به عنوان عوامل اجرایی جدید شناسایی شدند. بر اساس یافته های تحقیق و با استفاده از عوامل جدید، اکوموس چارچوبی جدید پیشنهاد نمود و اظهار داشت که این چارچوب، ترکیبی از همه عواملی است که با یکدیگر فرایند اجرا و تغییر و تحول سازمانی را امکان پذیر می سازند. اکوموس در تحقیقات بعدی خود ادعا کرد که تصمیمات استراتژیک اغلب بدون هماهنگی مناسب بین استراتژی و عوامل اجرایی به اجرا در
می آیند. در سال های اخیر استفاده از تکنیک کارت اعتباری متوازن[27] به اجرای استراتژی مرتبط شده است. کریلمن[28] ( 1998 )، اپستین و مانازونی[29] ( 1998 )، کاپلان و نورتون[30]( 1996، 2001 ) در تحقیقات مختلف از این روش و چارچوب استفاده نمودند. این روش با هدف فراهم نمودن زمینه اجرا با کمک برخی از عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار طراحی شده است و مسیر عملیات کسب و کار با استراتژی کلی را تسهیل می کند. این روش دارای چهار بعد است: 

1.دیدگاه مالی 2. دیدگاه مشتری 3. دیدگاه کسب و کار داخلی 4. دیدگاه رشد و یادگیری

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیلک نمایید

مقاله مدیریتی

ارزیابی عملکرد شرکتهای فناوری اطلاعات با استفاده از مدل BSC

چکیده

این مقاله به ارزیابی شرکت­های فعال در فناوری اطلاعات با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن پرداخته است. قلمرو تحقیق شرکت­های فناوری اطلاعات کشور می­باشد. ارزیابی عملکرد جهت تعیین وضعیت فعلی سازمان بوده و در این تحقیق بر اساس عناصر کارت امتیازی متوازن, یعنی نتایج مالی، رضایت مندی مشتریان, بهبود فرایندها و یادگیری و رشد به بررسی عملکرد در سازمان­های فناوری اطلاعاتی پرداخته شده است.

کلمات کلیدی

ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن

 

 مقدمه

برای اینکه مدیریت کنیم باید بتوانیم اندازه بگیریم. این عبارت یکی از کلیدی­ترین عامل­های مدیریت است. لذا برای نیل به این مقصود بحث ارزیابی عملکرد مطرح می­شود. در ارزیابی عملکرد ما از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده آگاه می­شویم، وضعیت جاریمان را با روند گذشته مقایسه می­کنیم و وضعیت خویش را در قبال رقبا می­سنجیم، نقاط ضعف و قوتمان را به منظور ترمیم آنها شناسایی می­کنیم. در ارزیابی عملکرد قبلا موارد مالی مد نظر قرار می­گرفت ولی امروزه عامل­های دیگری نیز مورد توجه قرار می­گیرد.

فناوری اطلاعات برای اغلب سازمان‌ها برای دستیابی به اهداف کسب و کار و همچنین تمایز شرکت در برابر رقبا، حیاتی است. دستیابی به رهبری بازار، فرآیند بدست آوردن داده‌های درست از صنعت مربوطه، تفسیر داده‌های خام و فرستادن این اطلاعات به سوی تصمیم‌گیران استراتژیک می‌باشد[5]. فناوری اطلاعات شامل کامپیوتر، نرم افزارها و خدمات می‌شود اما یک فناوری اطلاعات خوب این عناصر را برای دستیابی به اهداف سازمان ترکیب می‌کند. همانگونه که تقاضا برای جمع‌آوری، پردازش، ذخیره‌سازی و انتشار اطلاعات افزایش می‌یابد، عملکرد بخش فناوری اطلاعات بطور فزاینده‌ای اهمیت پیدا می‌کند. با این وجود تحقیقات نشان داده است که سرمایه‌ گذاری در فناوری اطلاعات ثابت مانده است زیرا شواهد کافی برای بازگشت سرمایه دراین بخش وجود ندارد [6]. گریفیث وهوچستراسر، در تحقیق خود دریافتند که تنها 18% سازمان­ها در نمونه آنها با تکیه برمتدهای دقیق به سود سرمایه­گذاری در فناوری اطلاعات دست یافتند. حداقل 22% هزینه‌ در فناوری اطلاعات به هدر می‌رود و بین 34 تا40% پروژه‌های فناوری اطلاعات هیچ سودی کسب نمی‌کنند [7]. سؤالاتی که سازمان­ها پیش از سرمایه‌گذاری در بخش فناوری اطلاعات می‌پرسند این­است که آیا سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات سودمند است؟ و آیا بخش فناوری اطلاعات بطور موفقیت‌آمیز عمل می‌کند؟ بنابراین اندازه‌گیری ارزش فناوری اطلاعات و اندازه گیری عملکرد سیستم­های اطلاعاتی از اهمیت زیادی برای مدیران برخوردار شده است [6]. ارزیابی عملکرد در فناوری اطلاعات بحث گسترده ای است. ما در این مقاله ارزیابی عملکرد در شرکت­های فناوری اطلاعات را طبق مدل روش امتیازی متوازن بررسی می­کنیم.

ارزیابی و مدیریت عملکرد

سازمان از گروهی افراد تشکیل می شود که برای رسیدن به اهداف مشخص مشترکی با هم کار می کنند برای اطمینان از رسیدن سازمان به اهدافش نیاز به یک سیستم کنترل می باشد. سیستم راهی از پیش تعیین شده و معمولا تکرار پذیر انجام یک فعالیت یا مجموعه ای از فعالیت هاست. سیستم های کنترل مدیریت سیتم هایی بسیار پیچیده و قضاوتی اند بسیاری از فعالیت های مدیریتی غیر سیستماتیک می­باشند مدیران معمولا با موقعیت­هایی مواجه می­شوند که قواعد به خوبی تعریف نشده­اند و بنابراین برای تصمیم­گیری درمورد اینکه چه عملی انجام دهند قضاوت شخصی خود را به کار می برند اگه همه سیستم ها عمل صحیح برای همه موقیت ها فراهم می آورند دیگر نیاز به انسانهای مدیر نبود بنابراین فرایندهای غیر رسمی در کنار فرایندهای رسمی کنترل همواره در سازمان نیاز می باشد. کنترل مدیریت فرایندی است که به وسیله مدیران بر سایر افراد سازمان تاثیر می گذارد تا استراتژی های سازمان را پیاده سازی نماید مسئله اصلی کنترل این است که اهداف افراد با اهداف سازمان هم جهت شود که به آن تناسب اهداف می گویند. یک تعریف جامع از عملکرد که به دو عامل نتیجه و رفتار یا نحوه انجام کار در آن اشاره شده است توسط بروم باخ به صورت زیر ارائه شده است: "عملکرد به معنی هم نتایج و هم رفتار ها است رفتار ها از ایفا کننده نشات میگیرند و عملکرد را از مجرد به فعل تبدیل می کنند رفتار ها نه تنها وسیله ای برای دستیابی به نتایج بلکه به نوبه خود نتیجه می باشند - محصول تلاش فیزیکی و فکری به کار برده شده برای وظایف - و می توانند جدا از نتایج مورد قضاوت قرار گیرند.

تعریف عملکرد ما را به این نتیجه می­رساند که هنگام مدیریت عملکرد هم ورودی ها وهم خروجی ها با ید مورد توجه قرار گیرند. مدیریت عملکرد یک فرایند استراتژیک و یکپارچه است که موقعت پایدار را برای سازمان از طریق بهبود مستمر عملکرد افرادی که در سازمان کار میکنند و با توسعه قابلیت های افرا د وتیم های مشارکت کنند فراهم می­آورد. فرایند مدیریت عملکرد با تعیین انتظارات در قالب نقاط هدف استاندرادها و قابلیت های مورد نیاز آغاز می شود . اما برای بهبود دادن عملکرد با ید از آگاهی یافتن از سطح عملکرد فعلی یا به عبارت دیگر اندازه گیری عملکرد آغاز می شود. همانگونه که آرمسترانگ و بارنون اشاره می­کنند: "اندازه گیری مفهوم مهمی در مدیریت عملکرد می باشد. اندازه­گیری پایه­ای برای ایجاد بازخورد می­باشد نشان می­دهد که کجا کارها خوب پیش می­رود تا پایه­ای برای ساختن موفقیت بیشتر فراهم آورد و دریابد که کجا کارها خوب پیش نمی­روند تا در مورد آنها اقدام اصلاحی صورت گیرد. به­طور کلی اندازه­گیری منبایی برای پاسخگویی به دو سوال اساسی فراهم می­آورد: آیا آنچه انجام گرفته ارزش انجام دادن دارد؟ وآیا آن کار به خوبی انجام گرفته است؟[12].

اندازه گیری عملکرد موضوعی است که اغلب در مورد آن بحث شده است اما به ندرت تعریف شده است. نیلی(1995) تعاریف اندازه گیری عملکرد ،‌معیار عملکرد و سیستم ارزیابی عملکرد رابه صورت زیر پیشنهاد کرده است.

·        اندازه گیری عملکرد را می توان فرآیند کمی کردن کار آیی و اثر بخشی اعمال تعریف کرد.

·        یک معیار عملکرد را می توان به عنوان شاخص کمی کردن کارایی و اثر بخشی فعالیتها می باشند.

·        و سیستم اندازه­گیری عملکرد مجموعه‌ای از معیارهای مورد استفاده برای کمی­کردن کارآیی و اثربخشی فعالیت­ها می‌باشد[1].

نیلی و کنرلی(2000)، 3 بخش سازنده سیستم اندازه­گیری عملکرد را بصورت زیر تعیین کرده‌اند[2]: معیارهایی که کارآیی و اثربخشی فعالیت­ها را کمی می‌کنند، مجموعه­ای از معیارها که به منظور اندازه­گیری عملکرد و سازمان به­عنوان یک کل، ‌ترکیب می‌شوند، و یک ساختار حمایتی که قادر می­سازد تا داده­ها، کسب، مرتب، دسته­بندی و تجزیه و تحلیل، ‌تفسیر و منتشر شوند.

ماسل(2007) بیان کرده است که اگر چه شاخص­های اندازه­گیری عملکرد مورد استفاده تولیدکنندگان موفق جهانی بطور قابل توجهی متفاوت است، 7 ویژگی مشترک وجود دارد[7]: شاخصها باید مستقیماً با استراتژی تولید شرکت در ارتباط باشند، شاخصهای غیر مالی باید در نظر گرفته شوند، شاخصها در مکان های مختلف متفاوتند یک شاخص برای همه دپارتمانها مناسب نمی باشد، با تغییر شرایط ،‌شاخصها تغییر می یابند، شاخصها باید ساده باشند وبه راحتی مورد استفاده قرار گیرند، شاخصها باید باز خورد سریع فراهم کنند، شاخصها باید طوری طراحی شوند که توسعة مداوم را به جای صرفاً کنترل بوجود آورند.

مراحل فرآیند طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد[4]:

مرحله 1: چه شاخصهایی مورد نیاز است؟

·        هدف: تشخیص اینکه چه اطلاعاتی هر مدیر نیاز دارد تا قسمت مربوط به خود را مدیریت کند.

·        روش: جلسات طوفان مغزی

·        نتیجه: تعیین حوزه های ممکن برای اندازه گیری عملکرد

مرحله 2: تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت

·        هدف: به منظور اطمینان از اینکه شاخصهای برتر مشخص شده‌اند.

·        روش: نشان دادن نتیجة مرحله 1 روی ماتریس هزینه – منفعت

·        نتیجه: تعیین حوزه های برتر برای اندازه گیری عملکرد.

مرحله 3: هدف اندازه گیری

·        هدف: برای اطمینان از اینکه هدف مشخص مبنای هر شاخص قرار گرفته است.

·        روش: مشخص کردن اهداف در برگه کنترل اندازه گیری

·        نتیجه: تعیین حوزه های اساسی اندازه گیری عملکرد

مرحله4: کنترل جامع

·        هدف: کنترل اینکه همة حوزه های مهم برای اندازه گیری پوشش داده شده‌اند.

·        روش: جلسات طوفان مغزی همراه با برانگیختن توسط یک تسهیل کننده

·        نتیجه: تعیین حوزه های اضافی برای اندازه گیری عملکرد.

مرحله 5: طراحی جزئی

·        هدف: تعیین ساختار برای هر شاخص عملکرد

·        روش: کامل کردن برگة ثبت اندازه گیری به کمک یک تسهیل کننده

·        نتیجه: سری برگه های ثبت که هر کدام مطالب مرتبط با شاخصهای اندازه گیری عملکرد را خلاصه می‌کنند.

مرحله 6: ادغام

·        هدف: تعیین اینکه آیا شاخصهای عملکرد مشخص شده می توانند ادغام شوند.

·        روش: کامل کردن برگه کنترل ارزیابی ادغام

·        نتیجه: مجموعه ای ادغام شده از شاخصهای عملکرد برای یک کسب و کار مشخص

مرحله 7: ملاحظات محیطی (وظیفه)

·        هدف: کنترل این که هر یک از شاخصهای عملکرد کلیدی برای محیط فعلی عملیات مناسب می‌باشند.

محقق	شاخصهای اندازه گیری عملکرد
کیگان (1989)	شاخصها را از جنبه های مالی-غیر مالی و داخلی-خارجی به صورت ماتریسی ادغام کرده است.
فیتزجرالد (1991)	شاخصهای نتایج ( عملکرد مالی،‌رقابت)، شاخصهای تعیین کننده (کیفیت، انعطاف­پذیری، ‌بهره­برداری از منابع و نوآوری)
آزون(1991)	شاخصهایی برای رقابت بر مبنای زمان
چندلر(1977)	درصد فروش – درآمد، درصد بازگشت سرمایه و نسبت سرمایه گذاری – فروش
برون(1996)	شاخصهای ورودی، شاخصهای فرآیند، شاخصهای خروجی و شاخصهای نتیجه
لینچ و کراس (1991)	شاخصهای ( مالی، بازار، رضایت مشتری، انعطاف­پذیری، بهره وری، کیفیت، تحویل، ‌زمان گردش و میزان ضایعات)

·        روش: تکمیل حسابرسی محیطی اندازه گیری عملکرد به کمک یک تسهیل کننده

·        نتیجه: ‌مجموعه ای از شاخصهای عملکرد مناسب و جامع برای یک مدیر مشخص

مرحله 8: آزمایش (بین وظیفه ای)

·        هدف:‌تعیین اینکه ایا شاخصهای عملکرد مشخص شده متوسط مدیران مختلف می توانند ادغام شوند.

·        روش: ملاقات گروهی و تکمیل برگة کنترل ارزیابی ادغام

·        نتیجه: یک مجموعة ادغام شده از شاخصهای عملکرد برای یک کسب و کار مشخص

مرحله 9: ملاحظات محیطی(بین وظیفه ای)

·        هدف: کنترل اینکه آیا همة شاخصها برای محیط فعلی سازمان مناسبند

·        روش: تکمیل حسابرسی محیطی اندازه گیری عملکرد به کمک یک تسهیل کننده

·        نتیجه: تکمیل مجموعة شاخصهای عملکرد مناسب

مرحله 10: آزمون مخرب(بین وظیفه ای)

·        هدف: تعیین اینکه چطور تعدادی می توانند عملکرد ظاهری را به جای عملکرد واقعی افزایش دهند.

·        روش: ملاقات گروهی و تکمیل برگه ها ی کنترل آزمون مخرب

·        نتیجه: مجموعة ادغام شدن افزایش یافته از شاخصهای عملکرد.

مرحله 11: مرسوم کردن

·        هدف: مرسوم کردن سیستم اندازه گیری عملکرد

·        روش: معرفی وآموزش با توجه به سیستم اندازه گیری جدید

·        نتیجه: مجموعه ای ادغام شده واجرا شده از شاخصهای عملکرد

مرحله 12: نگهداری مداوم

·        هدف: اطمینان از اینکه شاخصهای اضافی حذف شده‌اند و تعداد جدیدی بعنوان شاخصهای مناسب معرفی شده‌اند.

·        روش: تکمیل مداوم برگه کنترل بازنگری اندازه گیری عملکرد

·        نتیجه: فرآیندی سیستماتیک برای اطمینان از اینکه شاخصهای عملکرد نه تنها بوسیلة یک مدیر مشخص بلکه توسط گروه مدیریت به روز می‌شوند.

بی­شک یکی از بهترین روش­های اندازه ‌گیری عملکرد روش کارت امتیازی متوازن می­باشد که توسط توسط کاپلان و نورتون ارائه شده است. اما تنها یکی از فعالیت­هایی است که در زمینه اندازه­گیری عملکرد صورت گرفته است. تعدادی از تحقیقات دیگر که دراین زمینه انجام شده است را می­توان به صورت زیر دسته بندی نمود[4]:

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

ارزیابی سطح مدیریت دانش با استفاده از کارت امتیازی متوازن در سازمان­های غیر انتفاعی

 

چکیده

این مقاله به ارزیابی سطح مدیریت دانش با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن می پردازد. قلمرو تحقیق اداره فرهنگ و ارشاد اسلامی شهرستان رفسنجان می باشد. ارزیابی مدیریت دانش جهت تعیین وضعیت فعلی سازمان بوده و در این تحقیق بر اساس عناصر کارت امتیازی متوازن, یعنی نتایج مالی، رضایت مندی مشتریان, بهبود فرایندها، و یادگیری و رشد به بررسی سطح مدیریت دانش در سازمان مذکور می پردازد. در این مقاله عناصر متفاوت با استفاده از تحلیل عاملی در چهار عامل رضایت مشتریان، یادگیری و رشد، نتایج مالی، و فرایند تقسیم گردید. نتایج نشان می دهد سئوالات مطرح شده را می توان با استفاده از تحلیل عاملی به چهار عامل تخصیص داد. ضمنا اداره مورد نظر از جنبه فرایند، نتایج مالی، رضایت مشتریان، و یادگیری و رشد وضعیت نامناسبی دارد.

کلمات کلیدی

ارزیابی عملکرد, مدیریت دانش, کارت امتیازی متوازن، تحلیل عاملی

 

 مقدمه

در اقتصاد و نظام کنونی جهان امروز مطمئنا دانش یکی از منابع مزیت رقابتی سازمان ها است. لستر تارو در کتاب جهانی شدن, جهان را در معرض سه انقلاب می داند که انقلاب نخست را انقلاب دانش یا تبدیل جهان از عصر صنعتی مبتنی بر منابع طبیعی به صنعت متکی بر دانش می داند. ایشان بیان می کند: «کسانی که می خواهند برنده شوند نمی توانند در کنار بنشینند, باید فعال شوند. اگر آنها نجنبند, دیگران می جنبند و کار به جایی می رسد که خود را در محاصره حوادث می بینند. اگر باز در این مرحله بجنبند و مشارکت کنند احتمال دارد که ببازند, اما اگر مشارکت نکنند باخت شان قطعی است. بخت با شجاعان یار است- حتی اگر برخی از آنها در صف بازندگان دیده شوند»[1].

اوزبرن و کلر از دولت کارآفرین برای توصیف نظام جدید استفاده می کنند. کارآفرین از دیدگاه ژان باتیست سه "منابع اقتصادی را از حوزه های کم بازده به حوزه های پر بازده منتقل می کند" به بیان دیگر کارآفرین برای افزایش بهره وری و بازدهی از منابع به شیوه های جدید استفاده می کند. از نظر ایشان, مقام های سازمان تأمین اجتماعی, وزارت کار, وزارت بازرگانی و دیگران همگی می توانند منابع را به حوزه هایی منتقل کنند که بهره وری آنها بیشتر است[2].

بنابراین با توجه به گفته تارو(1383) اقتصاد جهان بر مبنای دانش است[1] و دولت کارآفرین یکی از مهمترین عوامل برای نیل به پیشرفت در این اقتصاد بوده و کارآفرینی دولت نیازمند مدیریت بر دانش در سازمان های دولتی است[2] ضروری به نظر می رسد که سازمان های دولتی برای خود برنامه راهبردی دانش تدوین نمایند. یکی از گام های تدوین برنامه راهبردی دانش تعیین وضعیت موجود و عملکرد فعلی سازمان از جنبه های مختلف است.

از طرف دیگر با توجه به برنامه توسعه کاربری فناوری اطلاعات و ارتباطات (تکفا) در کشور و تخصیص بودجه های کلان در این زمینه، اندازه گیری و ارزیابی پیاده سازی فناوری اطلاعات چالشی برای محققان و نویسندگان گردیده است. از نظر تاریخی محققان برای ارزیابی فناوری اطلاعات فقط از معیارهای مالی استفاده کرده اند، در صورتیکه در ارگان های دولتی علاوه بر جنبه مالی جنبه های دیگری هم مانند مشتریان سازمان، افراد داخل سازمان و فرایندهای انجام کارها نیز از اهمیت بالایی برخوردار هستند. در این تحقیق تلاش شده تا به ارزیابی وضعیت فعلی سازمان با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن پرداخته شود تا به چالش های مطرح شده پاسخ داده شود.

 مبانی نظری ارزیابی مدیریت دانش

در زمینه های خاص ارزیابی عملکرد و مدیریت دانش تحقیقات زیادی انجام گرفته است. راجر بوهن در مقاله اش تحت عنوان "اندازه گیری و مدیریت دانش فناوری، هدفش ارائه چارچوبی برای سطوح دانش فناوری بود. این چارچوب برای نقشه دقیقتر، ارزیابی، و مقایسه سطوح دانش استفاده می شود. کارل مور (1999) مجموعه ای از معیارها را برای اندازه گیری و پیش بینی امور مربوط به دانش معرفی نمود. مجموعه کارهای این محقق بیشتر برای شرکت های نرم افزاری است و بنابراین ویژگی ها وجنبه های شرکت های نرم افزاری در آن مطرح شده است. دل-ری-چامورو و همکارانش (2003) چارچوبی را برای ارزیابی راه حل های مدیریت دانش در جهت اهداف سطح کسب و کار در برابر اهداف سطح شرکت ارائه نمودند. این چارچوب از مجموعه ای از شاخص های عملکردی استفاده می کند و در نهایت مدل 8 مرحله ای را ارائه می کند که به بررسی مدیریت دانش در سطح عملیاتی و استراتژیک می پردازد[3]. لوپز و همکارانش (2001) اندازه گیری مدیریت دانش را بر اساس منحنی عمر محصول انجام دادند. این منحنی شامل پنج مرحله است که بیشتر شبیه به یک مدل بلوغ می باشد. مراحل مذکور شامل ورود و حمایت, جستجو و تجربه, کشف و هدایت نمونه های اجرایی(پایلوت), توسعه و پشتیبانی, و نهادینه سازی است. نام این منحنی را منحنی زنگوله ای اندازه گیری مدیریت دانش نهاده اند[4].

اهم و لانگن (2002) برای سیستم های مدیریت دانش, مدل ارزیابی بلوغ مدیریت دانش را ارائه نموده اند که به بازنگری جامع وضعیت فعلی و عدم کارایی ها می پردازد. مدل ارائه شده مبتنی بر هشت بعد کلیدی مدل تعالی عملکرد اروپایی (EFQM) است. ابعاد کلیدی این مدل شامل استراتژی و اهداف دانش، مشارکت ها و محیط، افراد و شایستگی ها، فرهنگ و تشریک مساعی، پشتیبانی و رهبری، شکل و ساختارهای دانش، فناوری و زیرساختار و بعد هشتم ساختار سازمان و فرایندها می شود که این ابعاد در پنج سطح شروع، تکرار، تعریف، مدیریت شده، و بهینه سازی می شود[5]. پرز و هاینز (1999) برای ارزیابی مدیریت دانش از پنج بعد فناوری, فرایند, افراد, زمینه، و محتوا به صورت یکپارچه استفاده می کند. تحقیقات دیگری نیز در زمینه مدل های بلوغ مدیریت دانش همانند لانگن و اهم نیز انجام گرفته است که مرحله اول همه آنها ارزیابی مدیریت دانش می باشد[6]. از جمله تحقیقات انجام گرفته شده دیگر می توان به تحقیقات مایکروسافت (1999) که 77 معیار ارزیابی را بر اساس طیف چهار تایی در بیست طبقه مورد بررسی قرار می دهد، اشاره نمود که دورنمای مدیریت دانشی را ارائه می دهد که شامل هشت مرحله عدم آگاهی, شروع فعالیت ها به طور تصادفی، پذیرش، خلق کارایی، آزمایشات کنترل شده، تطابق با اثربخشی، تمرکز بر رشد و در نهایت رهبری می باشد[7]. مدل ارائه شده توسط شرکت مشاوره KPMG (2000) نیز از مدلهای دیگر در این زمینه است که چهار عنصر کلیدی مدیریت دانش را براساس افراد, فرایند, محتوا, و فناوری مورد بررسی قرار می دهد و دارای پنج سطح بی نظمی دانش، آگاهی از دانش، شروع به کار کردن در زمینه دانش، مدیریت بر دانش، و تمرکز بر دانش، می باشد[8]. مدل گالاقر و هازلت (1999) دانش را از سه نقطه نظر فرهنگ, زیرساختار و فناوری بررسی می کنند و چهار سطح آگاهی، مدیریت شده، توانا شده، و بهینه شده را نیز معرفی می کنند[9]. مدل دیگری نیز توسط خوش سیما و همکارانش در سال 2004 بر مبنای منطق فازی جهت اندازه گیری مدیریت دانش ارائه گردید که مدل آن مبتنی بر کار تحقیقاتی نسل آینده سیستم های تولیدی انجام گرفت که دارای چهار بعد همردیف سازی استراتژیک، فناوری، فرایند، و افراد طراحی شد[10].

هر کدام از تحقیقات انجام گرفته به بررسی ابعادی از مدیریت دانش پرداخته اند، اما هیچکدام به طور کامل کل سازمان را تحت پوشش قرار نمی دهند. با توجه به مطرح شدن مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری قوی در ارزیابی عملکرد و بررسی کامل سازمان، در این تحقیق به بررسی مدیریت دانش از چهار جنبه مالی, مشتریان, فرایند, و یادگیری و رشد که عناصر کارت امتیازی متوازن هستند, پرداخته خواهد شد.

 مبانی نظری ارزیابی مدیریت دانش

کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت و همچنین به عنوان یک چار چوب برنامه ریزی استراتژیک مطرح می باشد که می تواند در سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرآیند های مهم مدیریتی بکار گرفته شود. اکثر سازمان های غیر انتفاعی و دولتی با ساختار اصلی روش ارزیابی متوازن مشکل دارند. آنجا که دیدگاه مالی در بالای سلسله مراتب دیدگاه های چهارگانه قرار داشت, بدلیل اینکه هدف اولیه اکثر این سازمان ها کسب موفقیت مالی نیست, معماری روش را می توان به این صورت تغییر داد که مشتریان یا ذینفعان در بالای این سلسله مراتب قرار گیرند. در داد و ستدهای بخش خصوصی, مشتری هم پرداخت کننده برای خدمت و هم دریافت کننده ی این خدمت است. این دو نقش چنان مکمل یکدیگرند که اکثر مردم حتی درباره آنها به طور مجزا فکر نمی کنند. ولی در یک سازمان غیرانتفاعی, اهدا کنندگان, منابع مالی را تأمین می کنند در حالیکه گروه دیگری, یعنی ارباب رجوع خدمت را دریافت می کنند. در اینجا مشتری کیست؟ کسی که پرداخت می کند یا کسی که خدمت دریافت می کند؟ به جای حل این معما, سازمان ها می توانند هر دو دیدگاه اهداکنندگان و دیدگاه دریافت کنندگان خدمت را در بالای مدل ارزیابی متوازن خود قرار دهند. آنها هم برای اهداکنندگان و هم برای دریافت کنندگان خدمت اهداف را مشخص نموده و سپس فرایندهای داخلی را که ارزش های مورد نظر هر دو گروه مشتریان را منتقل خواهند کرد، تعیین می کنند. در حقیقت, دستگاه های دولتی و غیرانتفاعی باید هدف فراگیری را در بالای مدل ارزیابی متوازن خود قرار دهند که نماینده هدف بلند مدت آنها باشد. در یک سازمان دولتی و غیرانتفاعی, سنجه های مالی، شاخص های مربوط و مناسبی هستند تا نشان دهند که آیا دستگاه مورد نظر ماموریت خود را انجام می دهد یا نه؟ شکل شماره یک را ببینید[11]. به هر حال ممکن است نیاز باشد که در مورد اهداف مالی و مشتریان برای سازمان های دولتی اندیشه ی مجددی شود. شکل شماره دو مدل تعدیل شده ای را نشان می دهد که در آن یک دستگاه دولتی سه دیدگاه سطح بالا را دارد.

الف: بهای تمام شده ی اجرای ماموریت: این دیدگاه بر اهمیت کارآیی عملیاتی تأکید دارد.

ب: ارزش ایجاد شده: این دیدگاه تعیین کننده ی منافعی است که به وسیله ی دستگاه دولتی ایجاد شده و به شهروندان می رسد.

ج: حمایت قانونی: مشتری مهم هر دستگاه دولتی تأمین کننده ی مالی آن است, سازمانی که منابع مالی دستگاه را تأمین می کند. هر دستگاه دولتی برای حصول اطمینان از تداوم تأمین مالی برای فعالیت های خود باید تلاش کند تا اهداف تأمین کننده ی مالی خود را برآورده سازد. این تأمین کننده در حقیقت دستگاه قانونگذار و نهایتا شهروندان و پرداخت کنندگان مالیات هستند[11]. این سازمان ها برای تحقق خروجی های ماموریتشان تلاش می کنند نه برای عملکرد مالی برتر. بنابراین بیشتر از شرکت های انتفاعی به سیستم جامعی از معیارهای مالی و غیر مالی نیاز دارند که به کارکنان انگیزه بدهند و عملکرد آنها را ارزیابی نمایند[12].

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

طراحی مدل ارتباط علّیِ مفهومی سه لایه کارت امتیازی متوازن، فرهنگ سازمانی و سبکهای مدیریتی

چکیده

آگاهی از عملکرد در تمامی ابعاد مالی و غیرمالی برای تصمیمگیری مدیران سازمانها حیاتی میباشد. ارزیابی عملکرد سازمانها میتواند با تعریف معیارهای مناسب، کلیه ورودیها، فرآیندها، خروجیها و کلیه نتایج فعالیتهای سازمانها را در‌بر‌گیرد و هم میتواند به‌ منظور مقایسه عملکرد سازمان نسبت به عملکرد سالهای گذشته یا مقایسه آن‌ها با عملکرد سازمانهای دیگر به کار رود. نویسندگان بسیاری بر روی اثر فرهنگ سازمانی و سبکهای مدیریتی بر موفقیت یا شکست پیادهسازی سیستم اندازهگیری عملکرد تاکید کردهاند. هدف از این مقاله ارایه مدل ارتباط علّیِ مفهومی سه لایه بین سیستم اندازهگیری عملکرد (به‌ طورخاص کارت امتیازی متوازن)، فرهنگ سازمانی و سبکهای مدیریتی به ‌منظور توسعه فهم بهتر از اثربخشی سازمان میباشد. ادبیات سیستمهای کنترل مدیریت، سیستمهای اطلاعاتی مدیریت، سیستم‌های اندازهگیری عملکرد، کارت امتیازی متوازن، فرهنگ سازمانی و ارزشهای رقابتی بررسی شده است. نتیجه این که در طول سیکل پیادهسازی کارت امتیازی متوازن به ‌طور عمده، اثر متقابلِ (اثر تکاملیِ) تغییر فرهنگ سازمانی و سبکهای مدیریت بر موفقیت آن (به عنوان اثر توانمندساز نامشهود و مؤثر در اثربخشی سازمان) تاثیر میگذارد. 

کلمات کلیدی

اثربخشی سازمانی‌‌ـ سیستم اندازهگیری عملکردـ کارت امتیازی متوازن‌ـ فرهنگ سازمانی‌ـ سبک مدیریت‌

1- مقدمه

در عصر حاضر، اندازهگیری عملکرد از جمله بهترین راه‌های به دست آوردن اطلاعات برای تصمیمگیری در سازمانها است و نقش حیاتی در موفقیت آن‌ها ایفا میکند. در اندازهگیری عملکرد، مدیران همواره به دنبال آن بودهاند تا عملکرد سازمانهای خود را به واسطه اندازههای مختلف ارزیابی نمایند. ابعاد مالی به طور سنتی برای اندازهگیری و ارزیابی عملکرد سازمانها به کار میرفته است [11]. اما به دلیل محدودیتهایی که این اندازههای مالی داشتهاند- از جمله تمرکز بر پیامدهای کوتاه مدت، عدم توجه به بهبود مستمر و عملکرد رقبا و ... ـ نیاز به تعیین اندازههای غیرمالی نیز توسط محققین تشخیص داده شده است. به عبارت دیگر صرف دانستن میزان سود خالص کافی نیست بلکه تبیین نیروهای محرک در پس هر موفقیت یا شکست و درک برتریهای سازمانی است که میتواند موجب موفقیت کسب و کار در آینده شود [12].

در 15 سال گذشته تحقیقات بسیاری در توسعه زمینههای اندازهگیری عملکرد، ایجاد مدلهای متنوع و چارچوبها و متدولو‍ژیها صورت گرفته است. بعضی از این مدلها از قبیل کارت امتیازی متوازن[i] و منشور عملکرد[ii]  مورد قبول عام قرار گرفته و با آن ارتباط برقرار میکنند. رویکردهای توسعه کسب و کار  از قبیل ششسیگما[iii]، بنگاه اقتصادی ناب[iv]، و تئوری محدودیت‌ها[v]، نیاز به اندازهگیری عملکرد به عنوان محرک و نگهدارنده در توسعه کسب و کار دارند. از طرف دیگر این تکنیک‌ها پیشنهاد میدهند که برای بهتر انجام شدن کسب و کار نیاز به مدیریت بر فرموله کردن، توازن و یکپارچگی معیارهای عملکرد بیش از گذشته احساس میشود [13,14].

در طول ده سال گذشته افراد بسیاری بر ممیزی و پیادهسازی سیستمهای اندازهگیری عملکرد جهت تسهیل مدیریت عملکرد در سازمانهای صنعتی کار کردهاند [15]. با توجه به این حقیقت که افراد مختلف با استفاده از رویکردها، ابزارها و تکنیکهای متفاوت در محیطهای عملیاتی مشابه به موفقیت و گاهاً شکست در پیادهسازی سیستمهای اندازهگیری عملکرد دست یافتند. در طول پیادهسازی موارد زیر مشاهده شد:

ü       فرهنگ سازمانی و سبکهای مدیریت بر چگونگی موفقیت یا شکست در پیادهسازی سیستمهای اندازهگیری عملکرد تاثیر میگذارند،

ü       سیستمهای اندازهگیری عملکرد بر فرهنگ سازمانی و سبکهای مدیریت تاثیر می‌گذارند.

در این مقاله به بررسی سیستمهای اندازهگیری عملکرد و فرهنگ سازمانی از منظر دو ارزش رقابتی کنترل و انعطافپذیری پرداخته شده است.

این مشاهدات، نویسندگان مقاله را برآن داشت تا دو سؤال اساسی زیر را مطرح کنند. هدف اصلی این پژوهش پاسخ به دو سؤال زیر میباشد.

ü       چگونه اثر متقابل فرهنگ سازمانی و سبکهای مدیریت یا رهبری بر موفقیت یا شکست پیادهسازی سیستم کارت امتیازی متوازن تاثیر میگذارند؟

ü       چگونه پیادهسازی سیستم کارت امتیازی متوازن بر فرهنگ سازمانی و سبک مدیریت یا رهبری تاثیر میگذارد؟

در ادامه به بررسی ادبیات کارت امتیازی متوازن، فرهنگ سازمانی، ارزشهای رقابتی و همچنین اندازهگیری عملکرد، سیستمهای اطلاعاتی مدیریت، سیستمهای کنترل مدیریت و ارتباط آن با فرهنگ سازمانی پرداخته شده است.

2- مرور ادبیات

2-1- کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن در سال 1990 توسط رابرت کاپلان[vi]  و دیوید نورتون[vii] ابداع شد [16]. پروفسور رابرت کاپلان و دیوید نورتون اساتید حسابداری دانشگاه هاروارد، با تحقیقاتی که در چهارده شرکت مختلف انجام دادند اشکالات سیستمهای ارزیابی را در اتکای این سازمانها به معیارهای مالی دیدند و متوجه شدند که بسیاری از راه‌های اصلاح عملکرد در کوتاهمدت با توجه به شاخص‌های مالی از قبیل کاهش نیروی کار و هزینههای آموزش، تحقیق و توسعه، بازاریابی و خدمات مشتریان میتواند در آینده سلامت سازمان را دچار مخاطرات جدی نماید [4,17].

کارت امتیازی متوازن مجموعهای از معیارهای برآمده از استراتژی سازمان میباشد. این معیارها به عنوان ابزاری برای برقراری ارتباط با سهام‌داران داخلی و کارمندان است و نتایج و محرکههای عملکرد[viii] آن باعث دستیابی سازمان به ماموریت[ix] و اهداف استرتژیک[x] خود می‌شود ]1[.

کارت امتیازی متوازن ضمن حفظ معیارهای پیامد[xi] (معیارهای مالی) معیارهای مربوط به محرکههای عملکرد آینده یعنی معیارهای هادی[xii] را نیز مدنظر قرار میدهد و در آن، معیارهای هادی و پیامد براساس چشمانداز[xiii] و استراتژی[xiv] سازمان تعیین میشوند. این روش به سازمان این امکان را میدهد تا چشمانداز  و استراتژی ‌های خود را به ‌وسیله یک چارچوب از طریق فاکتورهای بحرانی موفقیت[xv]، معیارها[xvi]، اهداف کمی[xvii] و برنامهها و اقدامات اجرایی[xviii] جهت تحقق آن‌ها، ترجمه کند ]1[.

برای ارزیابی عملکرد سازمانها چهار جنبه[xix] مالی[xx]، مشتری[xxi]، فرایندهای داخلی کسب و کار[xxii] و یادگیری و رشد[xxiii]، پیشنهاد شد. امروزه ثابت شده است که تعداد این جنبهها میتواند با توجه به مضامین استراتژیک[xxiv] و حوزههای توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژی، متفاوت باشد ]3,1[.

این دو محقق در سال 1992 با چاپ مقالهای در مجلهی «مدیریت هاروارد[xxv]» کارت امتیازی متوازن را به عنوان ابزار مدیریتی نوین در ارزیابی عملکرد معرفی کردند [18]. ابداع‌کنندگان کارت امتیازی متوازن در دومین مقالهی خود در سال 1993، کارت امتیازی متوازن را نه فقط تحت عنوان یک سیستم اندازهگیری عملکرد بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی بیان کرده و بر نقش چشمانداز، ماموریت و استراتژی سازمان در آن تاکید کردند [19].  آن‌ها بیان کردند که معیارهای کارت امتیازی متوازن بر اهداف استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار میباشند، و با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از معیارهای کلیدی در هر یک از چهار جنبه، کارت امتیازی متوازن به تمرکز روی استراتژی کمک  می‌کند. کاپلان و نورتون در مقالهی سال 1996 خود، شکل توسعه یافتهتری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارایه کردند [20].

مهم‌ترین دغدغه اکثر سازمانها پیادهسازی استراتژیهایی است که با زحمت فراوان تدوین کردهاند. کارت امتیازی متوازن ابزاری در اختیار سازمانها میگذارد تا به توانند اجرای استراتژی را با وجوه مختلف دنبال کنند و مهم‌تر از آن بر عملکرد استراتژیک خود مدیریت داشته باشند. اما پیش از سنجش و مدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی لازم است توصیفی دقیق و کامل از استراتژی در دست باشد که تمامی اعضای سازمان آن را درک نمایند و نقشههای استراتژی بخش و واحد خود را در آن لحاظ نمایند. بنابراین اجرای موفق استراتژی به سه جز توصیف استراتژی، سنجش استراتژی و مدیریت استراتژی وابسته است. زیرا آن چه را که نمیتوانید به سنجید، نمیتوانید مدیریت کنید و آن چه را که نمیتوانید توصیف کنید، نمیتوانید به سنجید ]2[.

کاپلان و نورتن در کتابی که در سال 1996 به  لزوم داشتن یک رابطهی علّی و معلولی[xxvi]  بین معیارها و جنبههای مختلف اشاره کرده‌اند [16]. نکته مهمی که کارت امتیازی متوازن را از سایر سیستمهای اندازهگیری عملکرد متفاوت می‌سازد، در نظر گرفتن روابط علّی و معلولی است. یک استراتژی، مجموعهای از جزییات راجع به علت و معلولها است. سیستم اندازهگیری باید به تواند روابط علّی و معلولی بین عوامل موجود در چهار جنبه را واضح و آشکار ساخته، تا امکان اداره و اعتبار بخشی[xxvii] به آن‌ها را فراهم سازد. زنجیره علّی و معلولی باید هر چهار جنبه را شامل شود [21].

کاپلان و نورتون در اثر تحقیقات گسترده و تجربهی کار با صدها تیم از سازمانهای متعدد، به الگوی خاصی دست یافتند، که میتواند استراتژی را به صورت بصری نمایش دهد و از طریق آن میتوان  روابط علّی و معلولی را بسیار اثربخشتر بیان نمود. آن‌ها نام این الگو را «نقشه استراتژی[xxviii]» نامیدند [22]. نقشههای استراتژی به سازمانها کمک میکنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند 

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

بررسی ارتباط داراییهای نامشهود  مدل کارت امتیازی متوازن  بامعیارهای مدل تعالی کیفیت اروپایی 

 

چکیده :

مدیریت عملکرد موضوعی است که مورد توجه سازمانها می باشد . در این خصوص، و با افزایش بکارگیری دو رویکرد مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت در حوزه مدیریت عملکرد، ضرورت مقایسه بین ابزارهای این دو رویکرد ،  بیش از همیشه آشکار گردید.در مبحث مدیریت عملکرد جاری سازمان ،  سیستم های تعالی کیفیت اروپایی یکی از ابزار ها در پیاده سازی و عملی نمودن  ایده هاست . از سویی کارت امتیازی متوازن با رویکرد مدیریت استراتژیک وارد مقوله مدیریت عملکرد شده است . در این مقاله با معرفی داراییهای نامشهود سازمان به بررسی ارتباط حوزه توانمند ساز یادگیری و رشد کارت امتیازی متوازن با زیرمعیارهای مدل تعالی کیفیت اروپایی می پردازد . روش تحقیق به کار رفته در این مقاله با مطالعات وسیع حول محور مفهوم کارت امتیازی متوازن و همچنین مدل تعالی کیفیت اروپایی، به صورت کتابخانه ای می باشد .

کلمات کلیدی : مدل تعالی کیفیت اروپایی  –  کارت امتیازی متوازن [3]-  دارایی نامشهود

 

 

 

1-      مقدمه

یکی از مهمترین اقدامات سالهای اخیر، طراحی نظام مدیریت عملکرد به شمار می آید. هدف اصلی این نظام، ساماندهی و طراحی مکانیزمهای ارزیابی و مدیریت عملکرد جهت تبیین نقاط قوت و ضعف و ارائه راهکارهایی جهت بهبود و ارتقای عملکرد شرکت ها بوده است . نظام مذکور از ابزارهای مختلفی  برخوردار بوده است از مهمترین ابزار تشکیل دهنده نظام  مذکور، که در مقوله مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت وارد مکانیزم ارزیابی عملکرد بوده است به ترتیب مدل کارت امتیازی متوازن و مدل تعالی کیفیت اروپایی می باشد . در ایران بسیاری از سازمانها در سالهای اخیر از مدل سرآمدی EFQM برای ارزیابی و بهبود عملکرد خود استفاده نمودند و از طرف دیگر روند پیاده سازی کارت امتیازی متوازن در سازمانها سریع می باشد . می خواهیم بدانیم که در سازمانها این دو مدل رقیب یکدیگرند یا می توانند به عنوان مکمل یکدیگر عمل نمایند .هر کدام از مدلها با توجه به ویژگیها  ، مکانیزم و منطق پشت هر یک ، از هم مجزا می شو.ند که برای بهره دهی که طراحی شده اند مناسب هستند .در اینجا به بررسی چگونگی انتخاب مدل ها در عمل بطور عمیق تر خواهیم پرداخت و دو مدل را با مشخصات و شیوه منحصر بفرد می شناسیم .  مفهوم کارت امتیازی متوازن در ایران تازه است. کمبود، خلاء انجام تحقیقات عملی و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و به دست آوردن تجربیات آن در سازمانهای ایران به صورت اکادمیک احساس می شود. از طرف دیگر مدل تعالی EFQM که با تکیه بر اصول مدیریت کیفیت جامع و فرهنگ بهبود مستمر سازمان ایجاد شده است در نگاه  خود به عملکرد سازمان تمام ذینفعان را مد نظر قرار داده است . در بیان اهمیت تحقیق در این مدل همین بس که هزاران شرکت در بخش عمومی و خصوصی، مدل تعالیEFQM را در فرایند مدیریت خود به کار برده اند و این مدل مبنای جایزه ملی کیفیت بسیاری از کشور های جهان از جمله ایران است [1].

ادبیات بیانگر این است که کارت امتیازی متوازن و مدل EFQM در صورت همراستا شدن در سازمان می توانند به طور اثر بخش تری در بهبود عملکرد سازمان و سرآمدی ان موثر باشند ولی در عمل تلاشهای کمی برای همراستا کردن این دو مدل انجام شده است و از طرف دیگر به نظر می رسد همراستا سازی این دو مدل می تواند کمک شایانی به سازمانهای ایرانی در جهت بهبود عملکرد  نماید .در این مقاله پس از معرفی مدل تعالی و کارت امتیازی متوازن و دارایی نامشهود سازمان ، به بررسی ارتباط معیارها و زیر معیارهای  مدل تعالی با داراییهای نامشهود وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی متوازن می پردازد . روش تحقیق به کار رفته در این مقاله بدین گونه بود که در ابتدا مطالعات وسیعی حول محور مفهوم کارت امتیازی متوازن و همچنین مدل EFQM پرداخته شد . در ادبیات تحقیق در قسمت مقایسه و بررسی دو مدل از روش کتابخانه ای برای گرد اوری اطلاعات استفاده می شود. ماحصل این مطالعات بررسی ارتباط بین معیارها و زیر معیارهای مدل تعالی EFQM با دارائیهای نامشهود مطرح شده در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی متوازن می باشد .

 

2- مرور ادبیاتی

2-1- مدل تعالی EFQM

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM در سال 1988 به‌وسیله 14 سازمان پیشرو اروپایی در بروکسل بلژیک به منظور تعالی کسب و کار صنایع اروپایی از طریق بهبود کیفیت به عنوان فرآیند پایه برای بهبود مستمر تأسیس گشت. این بنیاد با مأموریت تعالی سازمان‌های اروپایی و با آرمان تعالی سازمان‌ها در سراسر دنیا به‌صورت عضو محور و غیرانتفاعی آغاز به فعالیت نمود. به بیان دیگر هدف این بنیاد “تحریک، تشویق و کمک به مدیریت در انتخاب و بکارگیری اصول مدیریت کیفیت جامع و بهبود رقابت در صنایع اروپایی” بود. پس از بررسی‌های وسیعی که این بنیاد روی سیستم‌ها و جوایز کیفیت چون جایزه بالدریج در آمریکا و جایزه دمینگ در ژاپن به عمل آورد، در سال 1991 جایزه کیفیت اروپا را برای انگیزش سازمان‌هایی که توجه خاص به اصول مدیریت کیفیت جامع دارند، پایه‌ریزی کرد.

مدل تعالی EFQM چارچوبی غیر اجباری بر پایه 9 معیار می‌باشد، که 5 معیار ”توانمند‌ساز“ و 4 معیار آن ”نتایج“ می‌باشد. معیارهای ”توانمند‌ساز“  (چگونه-HOW) آنچه را که سازمان انجام داده پوشش می‌دهند. معیار‌های ”نتایج“  (چه-WHAT) آنچه را که سازمان بدست می‌آورد پوشش می‌دهد. ”نتایج“ بوسیله ”توانمند‌سازها“ حاصل می‌شوند. مدل EFQM به صورت شماتیک در شکل 1 ارائه شده است. در این شکل پویایی مدل به نمایش گذاشته شده، نوآوری و یاد‌گیری به عنوان ابزاری کمکی جهت بهبود توانمند‌سازها که منتهی به بهبود نتایج نیز می‌شوند، مشاهده می‌گردد . مدل مزبور دیدگاه وسیعی برای حصول به تعالی مورد قبول در تمامی عملکرد‌های مورد انتظار دارد و بر این پایه استوار است که ”نتایج عالی در عملکرد، مشتریان، افراد و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی، افراد، مشارکت و منابع و فرآیند‌ها به دست می‌آید[2] .

2-2- کارت امتیازی متوازن

در اوائل دهه 1990 ، رابرت کاپلان  استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون  که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به یک موسسه مشاوره‌ای بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت آمریکایی و مطالعه روشهای انان انجام دادند.  حاصل کار این دو شخص توسعه روش کارت امتیازی متوازن آنان گردید. کارت امتیازی متوازن یک روش اندازه‌گیری عملکرد سازمان بوده که در آن، استراتژی تدوین گردیده و برنامه عملیاتی را در کلیه سطوح سازمان منتقل کرده و بررسی می‌شود که چقدر اجراء می شود. ضمنا ابزاری برای کنترل استراتژی می باشد و نتیجه آن بازخوردهای استراتژیک است. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد می‌بایست این عملکرد از چهار زاویه دید یا منظر به نامهای منظر مالی‌، منظر مشتری ، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار گیرد[3] .

 

1-  

3-1- مقایسه معیار هایEFQM با وجوه BSC  

همانطور که مشخص است  میزان معیار ها در مدل EFQM بیشتر از کارت امتیازی متوازن می باشد . هر چند با پاره ای اغماض معیار هایی از قبیل نتایج کارکنان و نتایج جامعه در وجه مشتریان قرار گرفته است . اما کارت امتیازی متوازن به صورت صریح روی این دو معیار تاکید چندانی نمی نماید . برای کارکنان بیشتر روی بهبود مهارت ها و توسعه منابع انسانی تاکیید می نماید . از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن  روی یادگیری و رشد توجه ویژه ای می نماید و آنرا زیر بنای موفقیت در سایر وجوه می داند . تاکید کارت امتیازی متوازن روی اهداف استراتژیک بسیار بیشتر می باشد و همه بخش ها و وجوه کارت امتیازی متوازن با توجه به چشم انداز استراتژیک سازمان تنظیم می شود .

مشاهدات مشابه در مورد پتانسیل و قابلیت های بکارگیری  و ارتباط کارت امتیازی متوازن و مدل تعالی  EFQM بدین صورت است که منافع کلیدی حاصل از رویکرد کارت امتیازی متوازن  و قابلیت بنا نهادن آن بر رویکرد مدل تعالی EFQM روشن است وعلیرغم وجود تشابه در کارت امتیازی متوازن  و EFQM  از نظر مفاهیم پایه ای موجود هر یک از دو مدل مفاهیم مختلفی درباره نحوه بهترین بهبود در عملکرد یک سازمان ارائه می دهد. کارت امتیازی متوازن  به تمرکز روشن بر استراتژیهای مشخص نشأت گرفته است و از سازمان برای ارائه یک ابزار قوی برای فرآیند های مدیریت کمک میکند ولی مدل تعالی سازمان بر پایه طراحی ثابت برای استفاده در یک منطق پذیرفتنی شامل مجموعه استاندارد ها و اهداف استراتژیک به کار برده شده در تمام سازمان ها به صورت استاندارد می باشد . اما استفاده از این مدل استاندارد ، استفاده از دیگر فرآیند های ساده را تسهیل میکند .

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

توسعه متدولوژی تلفیقی BSC و EFQM برای رسیدن به بهبود عملکرد مستمر بوسیله بودجه ریزی عملیاتی

چکیده :

  بهبود عملکرد سازمان از موضوعاتی است که مورد توجه مدیران بیشتر شرکتها و سازمانها می‌باشد. در این خصوص و  با افزایش مدلهای  تلفیقی  مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت در حوزه مدیریت عملکرد ، ضرورت افزایش اثربخشی  برنامه های تلفیقی بهبود عملکرد، بیش از همیشه آشکار شده است. از مشکلات مدلهای تلفیقی بهبود عملکرد قبلی این بود که در اجرای مدل ،  فرآیندی برای اطمینان از کارا و اثر بخش بودن پروژه های بهبود وجود نداشت و منابع سازمان به هدر میرفت .  با اضافه نمودن فرآیند بودجه ریزی عملیاتی به این مدلها  این مشکل رفع خواهد شد . در این مقاله متدولوژی تلفیقی BSC و EFQM برای رسیدن به بهبود عملکرد مستمر بوسیله بودجه ریزی عملیاتی توسعه داده شده است. در ادبیات مقاله در قسمت مطالعه  مدلها از روش کتابخانه ای و در بخش تجزیه و تحلیل متدولوژی، از روش میدانی برای گردآوری اطلاعات استفاده می شود .

 کلمات کلیدی : کارت امتیازی متوازن(BSC) – مدل تعالی کیفیت اروپایی(EFQM)–  مدیریت استراتژیک –       بودجه ریزی عملیاتی- هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)

 

1 - مقدمه

     امروزه با رشد و توسعه تکنولوژیهای پیشرفته در ابعاد مختلف توام با افزایش پیچیدگی و تنوع فعالیتها، درک این تغییرات و سنجش تاثیرات آن بر هزینه های سازمانی اهمیت زیادی دارد . اهمیت شناخت وکنترل هزینه ها در سازمانها بر کسی پوشیده نیست. اما دستیابی به این مهم، نیازمند طراحی یک سیستم مناسب و کارآ است که قادر به شناخت تنوع وپیچیدگی فعالیتها، وسنجش تاثیرآن بر هزینه های ارائه خدمات باشد . بودجه عملیاتی می‎تواند زیربنای ایجاد یک سیستم جامع مدیریت عملکرد در متن برنامه استراتژیک یک سازمان باشد. یک بودجه عملیاتی نشان می‎دهد که چگونه مبالغ بودجه بر عملکرد یک برنامه (مانند فعالیت‎ها، شاخص‏های فرآیند و خروجی‎ها) اثر می‎گذارد و همچنین چگونه این عملکرد بر نتایج نهایی مورد انتظار اثرگذار است. یک بودجه عملیاتی مطلوب نقطه شروعی برای نظارت بر عملکرد سازمان برای مدیران سازمان فراهم می‎آورد .یک بودجه عملیاتی تلفیقی است از برنامه عملکرد سالانه و بودجه سالانه که ارتباط بین سطوح بودجه‎ای یک برنامه را با  نتایج مورد انتظار از آن برنامه نشان می‎دهد. این بودجه نشان می‎دهد که هزینه دستیابی به یک هدف یا مجموعه‎ای از اهداف باید سطح معین و مشخصی داشته باشد.  یک بودجه عملیاتی اثربخش، نسبت به یک بودجه برنامه‎ای، سازمانی  نتایج مورد انتظار مفیدتر و کارآمدتر دارد .این بودجه روابط بین هزینه‎ها و نتایج را مشخص کرده و نیز چگونگی ایجاد این روابط را توضیح می‎دهد. این توضیح کلید مدیریت اثربخش برنامه‎ها است . مدیران هنگامیکه انحرافی بین برنامه‎ها و واقعیت‎ها رخ می‎دهد، بکارگیری منابع را بررسی کرده و چگونگی برقراری ارتباط بین این منابع و نتایج مورد انتظار را به منظور تعیین اثربخشی و کارایی برنامه‎ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می‎دهند. [2].

2- بیان مسأله

    برنامه‎های استراتژیک  در سازمانها در صورتیکه منجر به نتایج مطلوب نگردند بی‎فایده خواهند بود. نقطه اتصال برنامه‎های استراتژیک در تحقق اهداف و دستیابی به نتایج مطلوب، تحقق نظام بودجه‎ریزی عملیاتی و نهادینه‎سازی محاسبه قیمت تمام شده فعالیت‎ها بعنوان پایه و اساس اجرای این نظام می‎باشد.مشکلاتی که در زمینه تخصیص منابع در برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد این است که منابع محدود سازمانها  باید به برنامه‎ها و مدیرانی تعلق گیرد که نتیجه مطلوب می‎‎آفرینند، اما در عمل این اتفاق نیفتاده است. زیرا سازمانها بندرت نتایج قانع کننده‎ای را که توسط اعتبارات بودجه‎ای آنان قابل خریداری باشد تولید کرده‎اند. انگیزه‎های تشویقی در قالب افزایش بودجه برنامه‎های موفق و یا مزایایی از این دست برای اجرای موفق و اثربخش برنامه‎ها وجود ندارد و هنگامیکه مبالغ بودجه‎ به برنامه‎ها تخصیص می‎یابد دیگر الزامی برای بررسی اینکه آیا اجرای این برنامه‎ها منجر به نتیجه شده است یا خیر نیز موجود نمی‎باشد. اتلاف منابع و ناکارامدی در سازمانها اعتماد سازمانها را تحت‎تأثیر قرار داده است و توانایی در رسیدگی کافی به نیازهای حیاتی سازمانها را کاهش داده است. سازمانها باید قادر به دیدن چگونگی عملکرد برنامه‎ها باشند و بتوانند عملکرد برنامه‎ها را با هزینه‎های آنها مقایسه ‎کنند. شاخص‎های عملکرد سازمانها بدرستی با پیشنهادات بودجه‎ای سازمانها و عملکرد مدیریت و اقدامات آنان تلفیق نشده است. شاخص‎های عملکرد بدرستی برای نظارت بر کارکنان و پاداش‎دهی به آنان و یا پاسخگو ساختن مدیران برنامه‎ها مورد استفاده قرار نمی‎گیرد[2 ] .

تلاش مدیران بمنظور بهبود کارایی و اثربخشی برنامه‎های خود بدلیل عدم تبیین کافی اهداف برنامه‎ها و عدم وجود اطلاعات کافی در مورد عملکرد برنامه‎ها بی‎نتیجه مانده است. مدیران مسئول غالباً‌ کنترل کافی بر منابعی که استفاده می‎کنند ندارند و دارای انعطاف‎پذیری لازم برای استفاده کارآمد از آنها نیستند. در حقیقت اختیارات مدیران با پاسخگویی آنان در مقابل آن اختیارات همراه نمی‎باشد. مدیران، اطلاعات کامل و به موقع که با آن نتایج برنامه‎ها مورد نظارت و بهبود قرار گیرد ، دردست ندارند. اطلاعات لازم جمع‎آوری می‎شود و برای استفاده در جای دیگری ذخیره می‎گردد. برای رفع این مشکلات سازمانها باید اثربخشی برنامه‎ها و میزان پاسخگویی خود را بوسیله ارتقای سطح نتیجه محوری، کیفیت و رضایتمندی مشتری بهبود بخشد. همچنین باید بمنظور تأکید بیشتر بر موضوع عملکرد، اقدام به تلفیق مدلهای بهبود عملکرد و تصمیمات بودجه‎ ریزی استراتژیک سازمان کنند. مدیر ارشد باید دروهله اول جهت انتخاب اهداف کوتاه‎مدت ، با واحدهای عملیاتی ارتباط برقرار کند و اقداماتی که باید در قالب برنامه‎ها بمنظور دستیابی به این اهداف انجام گیرد و همچنین هزینه این اقدامات را ارزیابی نماید و راهکارهای بهبود اثربخشی این اقدامات را نیز تبیین کند و شاخص‎های ارزیابی نتایج برنامه‎های خود را در سطح معیارهای کیفی مطلوب معین شده تعیین کند و بر عملکرد برنامه‎ها به دقت نظارت کند و اقدام به تلفیق آن با هزینه‎های مربوط به هر یک از برنامه‎ها کنند. در نهایت،

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

کارت امتیازات متوازن

کاربرد کارت امتیازی متوازن در بهبود آموزش عالی

 

 چکیده

 

این مقاله به بررسی چگونگی کاربرد کارت امتیازی متوازن در بهبود آموزش عالی پرداخته است و این که یکی از ابزارهای حفظ وآموزش  نیروی انسانی دانشگاه است و قوت وضعف آن مستقیما در کارایی واثر بخشی جامعه نمود پیدا می کند. بنابراین داشتن یک روش جامع ارزیابی عملکرد برای این سازمان در راستای استراتژی هایش از اهمیت بالایی برخوردار است. روش کارت امتیازی متوازن  با در نظر گرفتن دارایی های مشهود ونامشهود وتاثیر هر کدام بر یکدیگر، به عنوان یک روش جامع ارزیابی عملکرد شناخته شده است. که در ابتدا بر اساس چشم اندازهای کارت امتیازی متوازن، شاخصهای عملکرد در دانشگاه را اشاره شده ودر ادامه چالشهای آن را در مقام عمل نیز از نظر گذرانده شده است.

 

کلمات کلیدی: کارت امتیازی متوازن،1ارزیابی عملکرد،2آموزش عالی، استراتژی

 

 

1- مقدمه

در عصر دانش واطلاعات رقابت به طور فزاینده ای گسترش یافته و سازمانها الزام دارند بر روی ماموریت، استراتژی و مدیریت عملکرد متمرکز شوند. توسعه سریع در بخش آموزش دانشگاهی سبب ایجاد تغییرات در عرضه و تقاضای دانش آموختگان آموزش عا لی شده و کیفیت آموزشی را نیز تحت تاثیرقرار داده است. اکثر کشورها در زمینه آموزش عالی سرمایه گذاری کلانی را به منظور باقی ماندن در بازار رقابت جهانی هزینه کرده اند. از این رو در سالهای اخیر پژوهشها در آموزش عالی بر ارزیابی عملکرد و بهبود عملکرد متمرکز شده است، در این خصوص روشها وابزارهای متفاوتی بکار گرفته شده است، ازجمله جامع ترین این روشها؛ کارت امتیازی متوازن (BSC)می باشدکه توسط کاپلان و نورتون3 ارائه شده است وکه این ابزار به حل مسائل در ارتباط با ارزیابی عملکرد کاری می پردازد. ارزیا بی عملکرد سازمانها در گذشته بیشتر بر اساس شاخص های مالی بوده است، شاخص های مالی در ارزیابی عملکردعمدتا" بر مقاصد کوتاه مدت تمرکز دارد و از مقاصد بلند مدت که سرمایه گذاری برای آینده و خلق ارزشهاست غفلت دارد. کارت امتیازی متوازن یک سیستم اندازه گیری عملکرد، یک سیستم مدیریت استراتژیک و یک ابزار ارتباطی است کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی سنتی را حفظ می کند، اما شاخص های مالی تنها داستانی است از وقایع گذشته یک سازمان است، نه یک روایت کافی برای سازمانهای عصر صنعتی وفرا صنعتی[8]. پس شاخصهای مالی به تنهایی کافی نیستند، در عین حال این شاخص­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­­­­­­­­­­ها جهت هدایت و ارزیابی سازمانهای این عصر در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی از عملکرد گذشته را با شاخصهایی از تبیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. موسسات آموزش عالی به منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند،کاربرد ابزاری همچون BSCشرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داد.از این رو مقاله حاظر به کاربرد BSCدر ترویج و گسترش کیفیت و بهبود عملکرد در آموزش دانشگاهی پرداخته است.

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید