مدیریت استراتژیک

متدولوژی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های پیمانکاری حفاری صنعت نفت

 

چکیده:

صنایع وابسته به نفت در زمره استراتژیک­ترین صنایع در جهان محسوب می­شوند .همانند نفت این صنایع نیزاز  عوامل متعددی تاثیر می پذیرند .همچنین دراین صنایع ، رقابت فشرده بین شرکت های چند ملیتی درجریان است که اکثرا علاوه برتجهیزات ونیروی انسانی به اخرین متدهای علمی نیزمجهزهستند،بخش حفاری بعنوان حلقه اول زنجیره صنعت نفت نیز از این قائده مستثنی نیست لذا شناخت خصوصیات بازار این صنعت و پیش­بینی رفتار آن و طراحی اهداف و حرکت­های شرکت ها جهت حفظ موقعیت و کسب جایگاه برتر الزامی است. بدین منظور، پروژه برنامه­ریزی استراتژیک یکی ازشرکت های پیمانکاری صنعت نفت در بخش بالادستی براساس خواست این شرکت مبنی بر توسعه فعالیت­های آن در ابعاد گوناگون و ایجاد تغییرات اساسی در ساختار شرکت؛ پایه­ ریزی و تعریف شده است.این پروژه در چهار فازتعریف شد که درفازاول بعد از بررسی صنعت حفاری وتوانائیهای شرکت،بیانیه های ماموریت  وارزش تدوین ودرفازهای بعدی،به ترتیب شناخت محیط بیرونی شرکت وساختارصنعت بالادستی درایران،مطالعات جامع بازار،تحلیل SWOT،مطالعات الگویابی از شرکت های موفق به منظورصحه گذاشتن برنتایج تحلیل ها، تدوین برنامه استراتژیک ودرنهایت تهیه برنامه عملیاتی مبتنی براهداف استراتژیک صورت گرفت. هدف ازارائه این مقاله ارائه متدولوژی مطالعات برنامه ریزی استراتژیک برای یک شرکت خصوصی فعال در صنعت حفاری و بررسی نتایج ان با تاکید بر فاز یک پروژه است.

 

کلمات کلیدی:

صنعت حفاری، برنامه ریزی استراتژیک، بازار انرژی، بررسی موردی ،7M

 

 مقدمه

بنا به تعریف، برنامه‌ریزی استراتژیک نوعی برنامه‌ریزی است که بر جهت و مسیر سازمانی متمرکز است و تمامی سطوح مدیریت را در بر می‌گیرد. برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان به‌منظور دست‌یابی به ماموریت و اهداف سازمانی در محیط پویا و رقابتی.

 تدوین برنامه استراتژیک مستلزم مشخص شدن فاصله عملکرد یا فاصله بین وضع موجود و مطلوب سازمان است که تحلیل فاصله [1] آن را به خوبی نشان می‌دهد.[1]

 

در پروژه برنامه ریزی استراتژیک این شرکت حفاری از فرایند پیشنهادی هانگر استفاده شده است. شایان ذکر است که هم در این مرحله و هم در مراحل بعدی مدلهای استفاده شده متناسب باویژگیهای بازار محصول و شرکت دچارتغییرات شده اند. این تغییرات موجب شد تا مدل هانگر با ویژگیهای یک شرکت پیمانکاری صنعت نفت همخوانی بهتری داشته باشد.

رویکرد هانگر در برنامه ریزی استراتژیک تاکید قابل توجهی به بررسی محیط سازمان دارد که با شرایط بازار و شرکت مورد بررسی همخوانی منطقی و هدایت کننده ای دارد.

 

بررسی محیطی

قبل از این که یک سازمان بتواند مرحله تدوین استراتژی را آغاز کند، هم ‌باید محیط بیرونی خود را بررسی و پویش کند تا بتواند فرصت‌ها و تهدیدهای بالقوه را کشف نماید،و همچنین باید محیط داخل را نیز کاوش کند تا بتواند به نقاط قوت و ضعف خود پی ببرد. بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نشر اطلاعات به دست آمدة مربوط به محیط‌های داخلی و خارجی سازمان موردمطالعه ، میزان افراد کلیدی و موثر آن سازمان که از این بررسی برای جلوگیری از شوک‌های راهبردی و تضمین سلامتی بلند مدت بهره می‌برد.

"هانگر" با تقسیم کردن محیط بیرونی به دو محیط صنعت و اجتماعی ؛سه محیط را برای یک سازمان متصوراست. این سه محیط در تصویر یک نشان داده شده‌اند. محیط اجتماعی شامل نیروهای کلانی است که بطور مستقیم  بر فعالیت‌های کوتاه مدت شرکت اثر نمی‌گذارد و اغلب بر تصمیم‌های بلندمدت آن تأثیر می‌گذارد. محیط کاری شامل آن دسته از عناصر یا گروه‌هایی است که بطور مستقیم بر شرکت تأثیر می‌گذارند و خود نیز از آن تأثیر می‌پذیرند. محیط کاری یک شرکت را می‌توان همان صنعتی دانست که شرکت در آن صنعت فعالیت می‌کند. و در نهایت محیط داخلی سازمان که مجموعه ارزشها و توانمندیهای شرکت است. او بررسی هر سه این محیطها را الزامی می شمرد. در مورد شرکت های فعال در صنعت نفت این محیطها و اندرکنش بین آنها بسیار ملموس است که همین نکته باعث شد از بین تعداد زیادی از مدلهای برنامه ریزی استراتژیک مدل هانگر انتخاب شود.[4]

درمرحله بعدی با تهیه پرسشنامه های جامع نسبت به وزن دهی و برآوردمیزان تاثیرگذاری این نیروها اقدام شد. این پرسشنامه توسط عوامل کلیدی شرکت و متخصصان این صنعت در خارج از شرکت پاسخ داده شد و مورد آنالیز و بهره برداری قرارگرفت.

محیط داخلی

در بررسی محیط داخلی باید به سه عامل غیرمستقل توجه ویژه کرد. این سه عامل عبارتنداز:ساختارزنجیره ارزش، فرهنگ سازمانی وعوامل داخلی

ساختار زنجیرة‌ ارزش

زنجیرة ارزش، مجموعه‌ای بهم پیوسته از فعالیت‌های ارزش ساز است که از خریداری مواد اولیه از عرضه کنندگان شروع می‌شود، با مجموعه‌ای از فعالیت‌های دارای ارزش افزوده برای تولید و بازاریابی یک محصول یا یک خدمت ادامه می‌یابد و به توزیع کالاها میان مشتریان نهایی خاتمه می‌یابد. هر شرکتی زنجیرة ارزش فعالیت‌های داخلی خاص خود را دارد. بررسی فعالیت‌های ارزش‌ساز به درک بهتری از نقاط قوت و ضعف شرکت منجر خواهد شد.

ساده‌ترین راه برای آغاز فرایند تجزیه و تحلیل زنجیرة ارزش یک شرکت، بررسی دقیق نقاط قوت و ضعف آن شرکت می‌باشد. منابع عملیاتی عبارت‌اند از: منابع مالی، منابع فیزیکی، دارایی‌های انسانی و توانایی کارکنان.

فرهنگ سازمانی

 فرهنگ سازمانی عبارت است از مجموعة باورها، انتظارات و ارزش‌های یاد گرفته شده و تسهیم شده و مورد قبول اعضای یک شرکت که از یک نسل کارکنان به نسل دیگر منتقل می‌شود. فرهنگ سازمانی منعکس کننده و نشان دهندة ارزش‌های بنیانگذاران و مأموریت یک سازمان یا شرکت است

یکپارچگی فرهنگی (گستره فرهنگی) درجه‌ای است که تا آن حدود درجه، تمام اعضای یک سازمان در یک فرهنگ مشترک سهیم می‌باشند.

منابع داخلی

تجزیه و تحلیل منابع داخلی راهی است برای سازماندهی عوامل داخلی و طبقه‌بندی آنها در دو مقولة نقاط قوت و ضعف  و هم چنین روشی است برای ارزیابی روش مدیریت یک شرکت در مواجهه بااین موارد. این مرحله با استفاده از روش 7Mانجام گرفت که البته بخشی از آن در زیر شاخه زنجیره ارزش دیده شدولی به صورت کلی درفاز شناخت از این روش برای شناخت خودشرکت استفاده گردید.

 محیط کاری

صنعت عبارت است از گروهی از شرکت‌ها که کالاها یا خدمات یکسانی تولید می‌کنند، بررسی گروه‌های ذی نفع مهم، مثل مشتریان و عرضه کنندگان، در محیط کاری یک شرکت خاص، بخشی از یک تجزیه و تحلیل صنعت به شمار می‌رود.

"مایکل پورتر"، به عنوان یک صاحب نظر در راهبرد رقابتی، معتقد است که یک شرکت بیشتر نگران افزایش دامنه رقابت درون صنعتی است که در آن فعالیت می‌کند. نیروها و عوامل اصلی رقابتی، میزان شدت این رقابت را مشخص می‌کنند. پورتر می‌گوید: «مجموع توان و قدرت این نیروها یا عوامل، پتانسیل سودآوری صنعت را تعیین می‌کند، در حالتی که پتانسیل سود آوری با معیار بازگشت سرمایه در بلند مدت سنجیده می‌شود». هر قدر که قدرت این نیروها بیشتر باشد، شرکت‌های کمتری می‌توانند قیمت محصولات خود را افزایش بدهند و سود بیشتری کسب کنند. [2]

 "پورتر" به پنج نیرو یا عامل اشاره می‌کندکه عبارتند از رقبا،محصولات جایگزین،تامین کنندگان ملزومات تولید،توزیع کنندگان ومشتریان؛ ‌اما "هانگر" دیگر گروه‌های ذی‌نفع را نیز به عامل ششم معرفی می‌کند. تا بتواند قدرت دولت‌ها، جوامع محلی و دیگر گروه‌های فعال در محیط کاری را بر فعالیت‌های کسب و کار،‌ نشان بدهد. از آنجا که صنایع مرتبط با انرژی وازجمله نفت در هرجامعه ای از اهمیت ویژه ای برخوردارهستند لذا این توصیه هانگر هم عملا مثمرثمر واقع شد.[1و2]

"هانگر" معتقد است، هر عامل یا نیرویی که قوی باشد، ‌یک تهدید برای شرکت به شمار می‌رود، زیرا احتمالاً موجب کاهش سود می‌شود. در مقابل، هر عامل یا نیرویی را که ضعیف باشد، می‌توان به عنوان یک فرصت تلقی نمود، زیرا به شرکت فرصت می‌دهد تا سود بیشتری کسب کند. در کوتاه مدت، این عوامل یا نیروها مانع و محدود کنندة فعالیت‌های یک شرکت می‌باشند. در بلند مدت، شرکت‌ها با انتخاب راهبرد‌های مناسب از شدت تاثیر این عوامل می‌کاهند.[4]

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

برنامه ریزی استراتژیک

دستاوردهای اجرای نظام نوین پیاده سازی استراتژی در شرکت ایران خودرو

چکیده

شرکت ایران خودرو به منظور طراحی نظامی موثر جهت پیاده سازی استراتژیهای خود، طی سالهای 84 و 85 سوابق پیاده سازی استراتژی، دلائل عدم موفقیت شرکت در برقراری ارتباط موثر بین فعالیتهای اجرایی و استراتژیهای تدوین شده و سیر تکامل نظام پیاده سازی استراتژی در شرکت را مورد تحلیل و بررسی قرار داده و بر مبنای نظام [1]BSC و با توجه به شرایط حاکم بر شرکت نظام جدیدی را بدین منظور در انتهای سال85  طراحی نمود. به منظور پیاده سازی این نظام، فرایند تغییری تدوین شد و واحدهای شرکت ایران خودرو به دو دسته کلی واحدهای عملیاتی و واحدهای پشتیبانی تقسیم و نحوه تعامل و ارتباط این دو دسته واحدها با یکدیگر و نیز با مدیریت ارشد در قالب طراحی چندین فرایند تعیین گردید. برنامه زمانبندی برای اجرای نظام نوین جاری سازی استراتژیها در دو سال تنظیم شده بود. نتایج کسب شده و بهبودهای حاصل از این تغییر روش، چشم گیر بوده و همگی پیامد حمایتهای مدیریت ارشد، پشتکار و پافشاری کارگروه های شکل یافته و معاونت استراتژی و برنامه ریزی در پایبندی به نظام طراحی شده می باشد. این مقاله که با تاکید بر دستاوردها و نتایج تجربی اجرای نظام تنظیم شده است، ضمن مرور بر نظام طراحی شده به برنامه های آتی طرح نیز اشاره دارد.

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، پیاده سازی استراتژی، برنامه ریزی تلفیقی، BSC ، کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژیک

 

مقدمه

پیاده‌سازی استراتژی حاصل توجه هوشمندانه، تلفیق فرایندهای مدیریتی و رهبری برای توصیف و سنجش استراتژی، همسویی واحدهای درونی و بیرونی با استراتژی، همسویی کارکنان با استراتژی از طریق انگیزه‌های درونی و بیرونی، برنامه‌های توسعه شایستگی و در نهایت همسوساز فرایندهای جاری و مدیریتی، گزارش‌ها و جلسات بازنگری با اجرا، کنترل و تطبیق استراتژیها می‌باشد‌]1.  بر این مبنا شرکت ایران خودرو به با رسالت وجودی"ایجاد سازمان مبتنی بر فطرت انسانی،با موقعیت رهبری صنعت در کشور ،با کیفیت کلاس جهانی، در راستای تحقق سودآوری بلندمدت، در فعالیت‌های صنعتی، تجاری و خدماتی، و رهبری بازار کشور ،در بخش وسایل حمل و نقل از طریق ،«رقابت» و «کسب رضایت مشتری» تلاش دارد که  با تدوین و پیاده سازی استراتژی اثربخش به چشم انداز تدوین شده خود که تبدیل شدن به یک خودروساز کلاس جهانی است دست یابد.

در این میان از اواخر سال 83 در راستای هم افزائی و انسجام در برنامه های شرکت و تحقق برنامه های بلند مدت و استراتژیک گروه صنعتی و به دلائلی نظیر: استراتژی محور کردن عملیات گروه صنعتی ایران خودرو در کلیه ابعاد، جاری سازی استراتژیها در برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، تعامل بیشتر بین واحدهای اجرائی و مرتبط در پیاده سازی برنامه‌ها و ایجاد فرهنگ پاسخگویی واحدها، مدریت ارشد شرکت دستور استفاده از نظامی تحت عنوان نظام برنامه ریزی تلفیقی در سطح شرکت ایران خودرو و سایر شرکتهای تابعه را صادر نمودند. نظام برنامه ریزی تلفیقی از زمان شکل گیری همواره روند رو به بلوغی را سپری کرده و با تلاش جهت فائق آمدن بر نارسایی ها، به صورت مستمر تغییراتی را در رویکردهای خود داده است. در این مقاله هدف اصلی تشریح رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیقی می باشد که از ابتدای سال 1386 در حال اجرا در شرکت ایران خودرو می باشد. لذا در ابتدا مروری کوتاه برپیشینه نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت ایران خودرو داشته و ضمن تبیین رویکرد نوین آن، اهم فعالیت های صورت گرفته در این حوزه تشریح می گردد.

مروری بر پیشینه نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت ایران خودرو

در اواخر سال 83 در راستای هم افزائی و انسجام در برنامه های شرکت و تحقق برنامه های بلند مدت و استراتژیک گروه صنعتی و جاری سازی استراتژیها در برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، ضرورت استفاده از نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت با بهره گیری از مدل BSC توسط مدیریت محترم عامل مورد توجه قرار گرفت. در این راستا مهمترین وظایفی که برای برنامه ریزی تلفیقی تعیین گردید عبارت بودند از:

1.  تعیین مدل BSC مناسب برنامه ریزی عملیاتی برای شرکت ایران خودرو

2.        ارائه برنامه ها و اهداف کوتاه مدت بر اساس استراتژی‌ها و اهداف کلان سازمان

3.        تدوین درخت اهداف ایران خودرو و تعیین شاخصهای هر یک از برنامه ها و اهداف با همکاری واحدهای متولی

4.        شناسایی نقاط کلیدی و گلوگاههای استراتژیک در زنجیره ارزش ساز ایران‌خودرو و هدفگذاری برای آنها

5.    پایش مداوم اهداف و شاخصهای کلیدی و ارائه بازخوردهای به موقع به مدیران ارشد (مدیر عامل / قائم مقامها/ معاونتها) و طراحی و کاربردی نمودن داشبورد مدیریتی در سطح کلان

6.    همسوسازی و هم افزایی میان واحدهای استراتژیک در درون سازمان از طریق ایجاد ارتباطات عمودی (مدیران ارشد و کمیته‌های فنی) و افقی (کمیته‌های فنی و واحدهای مختلف) در راستای تحقق اهداف کلان

7.        مدیریت عملکرد و ارتباط نظام پاداش با اهداف تلفیقی

8.        مدیریت ریسک و ایجاد هوشمندی نسبت به ریسکهای عدم تحقق استراتژیها

9.        تبادل تجربه و استفاده از الگوهای موفق داخلی و خارجی

10.    ترکیب، ادغام و همراستا سازی روشهای برنامه ریزی، هدفگذاری و ارزیابی عملکرد شرکت

11.    پاسخگو شدن واحدهای وظیفه ای و عملیاتی در خصوص اهداف و عملکرد خود 

به این ترتیب در راستای دستیابی به اهداف فوق در سال 1384 مدیریت محترم ارشد شرکت،  اهدافی را در راستای استراتژیهای شرکت و با توجه به ساختار وظایف موجود به قائم مقامی ها و معاونت های مختلف ابلاغ نمودند که طی برگزاری جلساتی با حضور مدیریت عامل، هر سه ماه یکبار، میزان دستیابی به اهداف تعیین شده مورد ارزیابی و پایش قرار می گرفت. به عبارت بهتر در سال 1384 نظام برنامه ریزی تلفیقی با مفروض گرفتن شناخت و دید کلان مدیر عامل به جای مکانیزم رسمی جاری سازی استراتژیها، تلاش نمود تا اهداف تعیین شده به نحوه موثری در سازمان اجرا گردد. بنابراین یکی از نقاط  ضعف عمده این روش در سال 1384 فقدان ارتباط مشخص میان اهداف تعیین شده و استراتژیهای رسمی سازمان بود. از طرف دیگر عدم مشارکت کارکنان در تعیین اهداف از دیگر نقاط قابل بهبود به شمار می رفت. بگونه ایی که این روش باعث گردید تا تضادهای ضمنی بین اهداف تعیین شده کمتر مورد بررسی کارشناسی قرار گرفته و هم افزایی مناسبی مابین واحدها جهت دستیابی به چشم انداز ایجاد نگردد. هر چند که حرکت به سمت هدفگذاری و حساب پذیر کردن فعالیتهای گوناگون در واحدهای مختلف و ایجاد فرهنگ هدف گذاری و برنامه ریزی از جمله دستاوردهای مناسب این نظام در سال 1384 به شمار می رود.

در سال 1385 نیز نظام برنامه ریزی تلفیقی اصولا با ایجاد تغییر در رویکرد خود رویکردی ازپایین به بالا را اتخاذ کرد. بدین معنا که این بار با تشکیل کارگروههایی در حوزه هایی مانند کیفیت، فروش، فرایندها، بازار، خدمات پس از فروش، تعالی، مهندسی فرایند و بهبود نقدینگی و ... تلاش شد تا با توجه به مسائل و دغدغه های موجود در هر حوزه اهداف و شاخصهایی توسط اعضاء کارگروه تعریف گردد و این سنجه ها و شاخصهای تعریف شده در 4 منظر کارت امتیاز متوازن جایابی شوند. دستاورد مهم این رویکرد در سال 1385 آشنا کردن مدیران سازمان در سطوح گوناگون به هدف گذاری مشارکتی و ایجاد جو همکاری و هماهنگی در جهت پاسخگویی به اهداف تعیین شده برای هر واحد بود. عمده ترین  نقطه ضعف این رویکرد عدم توجه به استراتژی های شرکت در حوزه های مشخص شده بود. 

بنابراین علی رغم تمامی دستاوردهای به دست آمده از جاری سازی نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت در سالهای 84 و 85، عمده ترین نارسایی های این نظام  که منجر به استفاده از رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیق طی سال 1386 و 1387 گردید عبارتند از:

v      عدم وجود ارتباط مشخص و مناسب میان نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت و استراتژی های سازمانی

v      افق کوتاه مدت در تعیین اهداف و برنامه ها

v      تمرکز نظام بر عملکرد هر بخش و واحد و نه فرایندی و بین واحدی

نکته قابل توجه دیگر در نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت ایران خودرو در سالهای اخیر ناتوانی این نظام در ایجاد همکاری و هماهنگی بین واحدهای مختلف شرکت بوده است. به عبارت دیگر علی رغم تلاشهای صورت گرفته در این حوزه هیچ گاه برنامه مشخصی در جهت از بین بردن فاصله ها و دیوارهای وظیفه ای بین واحدهای مختلف سازمانی ارائه نشده بود.

لذا در جهت رفع مشکلات و نارسایی های موجود در حوزه برنامه ریزی تلفیقی بررسی های فراوانی در این حوزه انجام شده و نهایتا با ایجاد رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیقی در شرکت مقرر شد تا طی سالهای 1386 و 1387 رویکرد جدید طراحی شده در راستای رفع نارسایی های گذشته، اجرا گردد.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مدیریت استراتژیک

بررسی میزان موفقیت شرکت­های زیر مجموعه سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران در اجرای فرآیند برنامه ­ریزی استراتژیک

 

 

چکیده

مطالعه عوامل عدم موفقیت و بررسی راهکارهای رفع آن‌ها، امری مهم در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت­هاست.  هدف از این مقاله بررسی نتایج انجام یک مطالعه میدانی و تجزیه و تحلیل داده‌های ارزشمند واصل شده، به منظور تعیین میزان موفقیت و بررسی دلایل عدم توفیق گروهی از شرکت­های سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک خود است. ارائه راهکارهای موثر برای اجرای موفقیت­آمیز استراتژی‌ها در انتهای تجزیه و تحلیل نتایج ، از دیگر اهداف این طرح است.  نتایج حاصل از این تحقیق حاکی از عدم موفقیت 69 درصد از شرکت­ها بر اساس اظهارات خود آنها است. از جمله عوامل موثر در این امر می توان به دخالت ندادن سطوح عملیاتی در تعریف و تصویب برنامه ها و اهداف، عدم جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، عدم پیش بینی دقیق منابع مورد نیاز، عدم توجه کافی به قابل اجرا بودن استراتژی­ها و ایده آل گرایی در تعریف اهداف استراتژیک اشاره نمود. مشکلات موجود در پیاده سازی و عدم نظارت بر اجرای برنامه ها از عوامل مهم شکست در مرحله اجرا بوده است. در عین حال بررسی­ها نشان می­دهد بیش از 75 درصد از شرکت­ها در تدوین برنامه های استراتژیک خود به توسعه ظرفیت­ها و شناسایی فرصت­های جدید کسب و کار توجه نموده اند.

کلمات کلیدی

موفقیت در فرآیند مدیریت استراتژیک، ارزیابی اجرای برنامه­ های استراتژیک، تدوین و اجرای برنامه­ استراتژیک

 

1- مقدمه

حصول نتایج موفقیت ‌آمیز به واسطه استفاده از برنامه ریزی استراتژیک، روز به روز بر اهمیت و ضرورت آن در سازمان‌ها افزوده و به عنوان مهمترین وظیفه مدیریت ارشد در‌آمده است. بطور کلی مفهوم موفقیت در اجرای فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک را می­توان دستیابی شرکت به اهداف استراتژیک از پیش تعیین شده دانست. برای کسب موفقیت در مرحله اول تدوین یک برنامه خوب و در مرحله بعد اجرای موفق برنامه استراتژیک ضرورت دارد. تداوم حیات و موفقیت در دنیای کسب و کار رقابتی امروز، از طریق مدیریت و  برنامه­ریزی راهبردی و اجرای موفق این برنامه­ها امکان‌پذیر است]1[. اما در این میان شرکت­هایی وجود دارند که علی رغم تدوین و اجرای استراتژی­های معین شده، نتوانسته‌اند به نتایج مورد نظر دسترسی پیدا کنند و به عبارت دیگر، در کسب نتایج استرات‍ژیک مورد نظر خود با شکست مواجه شده‌اند. آمارها نشان می­دهد 90 درصد شرکت­های بزرگ دنیا در دستیابی به اهداف استراتژیک خود  ناکامند، که از این میان 30 درصد در مرحله تدوین و 70 درصد در مرحله اجرا ناموفق بوده‌اند. بنابراین مطالعه عوامل عدم موفقیت و راهکارهای پیشگیری و رفع آن‌ها، امری مهم در جهت دستیابی به اهداف تدوین شده و پیاده­سازی راهبرد­های برنامه‌ریزی شده باشد[7].

      در کتاب سازمان استراتژی محور ]3[ دلایل ناکامی سازمان­ها در اجرای استراتژی‌ها را به چهار نوع محدودیت نسبت می‌دهد. این دلایل عبارتند از:

-        مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی؛

-        مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی؛

-        مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد؛

-        مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم

      در یک تحقیق مشابه ]4[، پروژه­های مدیریت استراتژیک در سازمان­های ایرانی مورد ارزیابی قرار گرفته است. در این مطالعه زیرفرآیندهای اصلی برنامه-ریـــزی استراتژیک به شرح زیر، در سازمان­های نمونه مقایسه و تحلیل شده اند:

1- زیر فرآیند ترسیم چشم انداز

2- زیر فرآیند جستجوی فرصت­ها

3- زیر فرآیند تحلیل قابلیت­ها و توانمندی­ها

4- زیرفرآیند شناخت و تدوین استراتژی ها

5- زیر فرآیند عملیاتی نمودن برنامه ها

6- زیر فرآیند مدیریت عملکرد

      در تحقیق دیگری]2[، بیشتریـــن علت­های مشترک برای شکست پیاده­سازی استراتژی­ها به ضعف فرآیندهای سازمانی و بخصوص زیرفرآیندهای اصلی فرآیند برنامه­ریـــزی استراتژیک  نسبت داده شده است که اهم این موارد عبارتند از:

ü      عدم حمایت و دخالت مستقیم مدیریت ارشد در تدوین و اجرای برنامه­های استراتژیک .[5-6]

ü      چشم­انداز بسیار بلندپروازانه مانند "تبدیل شدن به یک سازمانی جهان تراز"

ü      کم توجهی به تفکر استراتژیک که جوهره و فلسفه اصلی مدیریت استراتژیک است

ü      عدم شناخت عوامل کلیدی موفقیت در حوزه­های ماموریت کسب و کار

ü       توجه سازمان درهنگام تدوین استراتژی­ها به رفع مشکلات داخلی

ü      فقدان برنامه­ریزی عملیاتی و نامحدود فرض کردن منابع

ü      عدم یکپارچه کردن سیستم بودجه­ریزی با برنامه­ریزی عملیاتــی

 

      موفقیت در شرکت­هایی که خود زیر­مجموعه یک شرکت تخصصی مادر مانند ایدرو هستند از یک سو تا حد زیادی بستگی به نظام­های مدیریتی شرکت تخصصی مادر در هدایت، حمایت و نظارت بر شرکت­های زیر­مجموعه دارد. از سوی دیگر موفقیت شرکت­ها به توان مدیریت برای ایجاد مشارکت و همسو سازی تلاش همه کارکنان در جهت اهداف استراتژیک و برنامه­های آنها وابسته است. علاوه بر آن فضای کسب و کار حاکم بر کشور نیز تاثیر بسزائی بر عملکرد شرکت­ها دارد. در این مقاله خلاصه­ای از یافته­های این تحقیق در خصوص دلایل عدم موفقیت در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت­های مورد مطالعه ارائه می­شود. این دلایل در دو دسته کلی علل وابسته به عملکرد ایدرو و علل وابسته به محدودیت‌های فضای کسب و کار کشور قابل بررسی است.

 

2- روش انجام پژوهش

روش انجام تحقیق مورد نظر میدانی و جامعه آماری مورد مطالعه 27 شرکت از شرکت‌های زیرمجموعه سازمان گسترش و نوسازی بوده است. برای جمع­آوری داده­های قابل تحلیل در این طرح از یک پرسشنامه‌ طراحی شده، مطالعه برنامه­های استراتژیک شرکت­ها، مشاهده و مصاحبه با مدیران عامل و یا مدیران مرتبط در حوزه برنامه­ریزی استراتژیک شرکت­ها، استفاده شده است. این تحقیق در طی دو مرحله انجام شد: مرحله اول که ابزار اصلی  گردآوری اطلاعات در آن، نتایج حاصل از پرسشنامه­ها و مستندات برنامه استراتژیک شرکت­ها بود و مرحله دوم که با برگزاری جلسات و مصاحبه با مدیران و متخصصان مرتبط با این حوزه، اطلاعات به صورت مستقیم استخراج شد. 

      در مرحله اول با توجه به مطالعات و بررسی­های انجام شده در منابع داخلی و خارجی موجود در خصوص عوامل مورد توجه در میزان موفقیت یا عدم موفقیت شرکت­ها در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک و با در نظر داشتن این نکته که شرکت­های مورد بررسی در حوزه های کاری مختلف فعالیت دارند، پرسشنامه­ای طراحی شد که در عین جامعیت، مهم­ترین عوامل موفقیت و عدم موفقیت را پوشش دهد. از آنجا که ممکن است جزئیات مرتبط با هر یک از عوامل با توجه به موضوع فعالیت هر شرکت متفاوت باشد، این جزئیات در مرحله بعدی با مصاحبه و گفتگو با مدیران مرتبط با حوزه برنامه­ریزی استراتژیک در هر شرکت استخراج شده است. مهم­ترین عوامل درج شده در پرسشنامه این تحقیق به شرح ذیل است:

        1- وجود نظام مدیریت استراتژیک در شرکت­ها

        2- متدولوژی مورد استفاده در برنامه­ریزی استراتژیک

        3- تدوین استراتژی بر مبنای تحلیل­های دقیق محیطی

        4- سطح مشارکت کارکنان در تدوین استراتژی

        5- درک مشترک کارکنان از اهداف و استراتژی­های تدوین شده

        6- تعیین برنامه­ها و پروژه­های عملیاتی در راستای اجرای استراتژی­ها

        7- اتصال استراتژی­ها و برنامه­ها به بودجه تخصیص یافته

        8- وجود مکانیزم اندازه­گیری اجرای استراتژی­ها و تحقق اهداف

        9- اختصاص وقت کافی مدیر ارشد شرکت به فرآیند مدیریت استراتژیک

        10- تشکیل جلسات پیگیری و بازخوردها از اجرای استراتژی­ها، برنامه­ها و اقدامات

        11- ریشه­یابی علل عدم تحقق اهداف شرکت و ایجاد رابطه علت و معلولی بین عوامل مربوطه

 

 3- بررسی علل عدم توفیق در فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک با استناد به نتایج پرسشنامه­ها

در این بخش جمع­بندی پاسخ­های ارائه شده به سوالات پرسشنامه­های توزیع شده ارائه می­شود. خوانندگان مقاله می­توانند برای بررسی پاسخ شرکت­ها به هر یک از سوالات 14 گانه پرسشنامه به گزارش کامل طرح مراجعه نمایند. در ادامه به اهم علل نا کامی برخی از شرکت­ها در فرآیند برنامه استراتژیک در سه فاز طرح­ریزی فرآیند، تدوین استراتژی، و اجرا و کنترل آن می­پردازیم. از آنجایی که طراحی سوالات پرسشنامه بر اساس مطالعه ادبیات موضوع صورت گرفته است، بیشتر نتایج این بخش قابل تطبیق با مطالعات جهانی است و وجوه تشابه قابل ملاحظه­ای در بسیاری از علل با این مطالعات به چشم می­خورد. لازم به توضیح است که اشاره نکردن به موارد موفقیت شرکت­ها در این بخش  به معنی عدم توجه به موارد موفقیت نیست بلکه این مطالعه با هدف آسیب شناسی بیشتر به دنبال کشف موانع اصلی و دلایل عدم موفقیت است تا راهگشای آینده باشد.

3-1- نتایج بررسی علل عدم توفیق در فاز طرح­ریزی فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک

در بررسی به عمل آمده در خصوص علل و عوامل عدم توفیق مورد انتظار در فاز طرحریزی فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک در شرکت، پاسخ­دهندگان معتقدند بیشتر کارکنان شرکت از اهداف و استراتژی­های شرکت آگاه بوده­اند و ارتباط این عامل را با عدم موفقیت مورد انتظار کم ارزیابی نموده­اند. ولی معتقدند که عدم درک مشترک از اهداف و استراتژی­های تبیین شده ارتباط بیشتری با عدم موفقیت شرکت به نتایج مورد انتظار در این فاز را داشته است.

      پاسخ دهندگان معتقدند مدیران ارشد شرکت­ها کمتر از 10 درصد از وقت خود را صرف فعالیت­های مرتبط با نظام برنامه­ریزی و کنترل اهداف استراتژیک در شرکت می­کنند. این درحالی است که شرط اصلی و اساسی در موفقیت نظام­های مدیریتی، تعهد مدیر ارشد شرکت به اجرای این نظام­ها است. بدین معنی که مدیریت ارشد باید شخصا نتایج و دستاوردهای استراتژیک را درک و نیاز به استقرار آن را احساس نماید. در شرایطی که نظام­های مدیریتی از جمله برنامه­ریزی استراتژیک از سطوح پایین شرکت تعریف و عملیاتی شود و یا از بیرون شرکت مانند ذینفعان و صاحبان سهام الزاماتی به شرکت تحمیل سازند، قطعاً اقدامات انجام شده در حد رفع تکلیف و نمایشی خواهد بود

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

.

مقاله مدیریت

انتخاب استراتژیک سبد پروژه بر اساس تحلیل محیط و روش تاپسیس فازی سلسله مراتبی

چکیده

هدف این مقاله ارائه­ی راهکاری عملی برای انتخاب استراتژیک سبد پروژه  در شرکت­های ساختمانی می­باشد. ما در اینجا روش تحلیل محیطی به همراه تاپسیس فازی سلسله مراتبی را پیشنهاد نموده­ایم. ایده و فرض اصلی در فرایند انتخاب استراتژیک سبد پروژه الهام گرفتن از عوامل و فاکتورهای مؤثر در فرایند برنامه­ریزی استراتژیک شرکت­های ساختمانی است که به عنوان معیارهای اساسی برای انتخاب استراتژیک سبد پروژه در نظر گرفته­شده­اند. اهداف سازمان، شایستگی­های سازمانی(توانائی­ها و ضعف­ها) و استراتژی­های تدوین­شده سازمان از جمله معیارهای اصلی در فرایند تحلیل­ سلسله­ مراتبی هستند. کاربرد همزمان فرایند تحلیل­ سلسله ­مراتبی و  تاپسیس در ارزیابی­های چند هدفه باعث استفاده از برتری­های هر روش و کاستن از کمبودهای آن­ها و تسهیل در فرایند محاسبات مربوطه خواهد شد. در پایان فرایند پیشنهادی بوسیله یک مثال کاربردی توضیح داده­شده است.

کلمات کلیدی

انتخاب استراتژیک سبد پروژه، ارزیابی، اولویت­بندی، مدیریت استراتژیک، SWOT ، تاپسیس فازی سلسله مراتبی

 

مقدمه

صنعت ساختمان به عنوان یکی از صنایع پیچیده و ترکیبی در جهان شناخته­شده­است. مدیران شرکت­های ساختمانی به علت تشدید رقابت در بازار، تغییرات نیاز مشتریان، تغییرات فرهنگی و تکنولوژیکی و در مجموع وجود محیطی پویا و در حال تغییر، با چالش­های متعددی در زمینه­ی رهبری سازمان خود روبرو هستند، به همین جهت، نیاز مبرمی به بالابردن دانش خود در زمینه­ی مدیریت و برنامه­ریزی استراتژیک، علوم مدیریتی و بازاریابی دارند. تصمیم گیری در مورد انتخاب پروژه در این بخش، برای پیمانکاران امری بسیار مهم و حیاتی بوده و می­تواند نقش مؤثری در  زمینه­ی رشد و حتی بقای سازمان ایفا نماید]1[.

اهداف و استراتژی های تدوین شده در هر سازمان، در قالب پروژه­ها معنا می یابد. از آنجائیکه پروژه­ها، اصولاً، اموری تکرار­ناپذیر و غیر­قابل­پیش­بینی هستند و از طرف دیگر برای انجام آن­ها نیاز به صرف هزینه و بکارگیری منابع فراوان می باشد، ضروریست که در انتخاب و اجرای پروژه ها دقت کامل صورت گیرد]2[ و پروژه­هائی که بیشترین انطباق و همسوئی با اهداف و استراتژی های سازمان را دارند، برگزیده شوند.

تعاریف اولیه از استراتژی بیشتر در مورد نقش آن در تعیین مرزهای فعالیت سازمان می­باشد. آنسوف(1965) مفهوم استراتژی را انتخاب محصول تولیدی سازمان دانسته و بر این عقیده است که تصمیمات استراتژیک اصولاً در ارتباط با ترکیب محصولاتی­است که شرکت تولید کرده و بازار خواستار آن است]3[. پورتر(1980)، واژه­ی مزیت رقابتی را تعریف نموده و استراتژی را به عنوان راهی برای دستیابی به این مزایای رقابتی معرفی کرده­است]4[. بنابراین، استراتژی در ارتباط با تطبیق فعالیت­های سازمان با توانائی­های آن بطوریکه شایستگی­های داخلی توسعه یابد، می­باشد. به عقیده­ی مینتزبرگ(1978)، استراتژی بعنوان پشتیبان در تصمیم­گیری، وسیله­ای برای هماهنگ­کردن و به عنوان هدف در یک سازمان عمل می­کند]5[.

به هر حال به خاطر حمایت از مزیت های رقابتی در محیط چالش برانگیز و پر تلاطم امروزی، مدیران سازمانها باید در هنگام انتخاب پروژه­ها، نگرش خود را از بازار­محور یا محصول­محور، به استراتژی­محور تغییر دهند. مطالعات موجود عموماً بر ارزیابی پروژه­ها در سطح عملکردی، معطوف شده­اند و ارزیابی در سطح سازمان را، نادیده می­­گیرند. بنابراین یک روش صحیح انتخاب پروژه، اصولاً می­بایستی بر پایه­ی یک ارزیابی استراتژیک­محور بنا شود]6[.

عمدتاً شرکت­های عمرانی، به دلیل نداشتن برنامه­های استراتژیک، مورد انتقاد قرار می­گیرند. از دلایل ضعف استراتژیک، نبود روابط بلندمدت و پروژه محور بودن این شرکت­هاست]7[.

مطالعات جدید نشان می­دهد که بسیاری از سازمان­ها تلاش    می­کنند استراتژی­های شرکت را از طریق پروژه­ها، پیاده­سازی نمایند]9،8و10[.  اما پروژه­های در دست اجرای آن­ها، ارتباط ناچیزی با استراتژی­ها و اهداف سازمانی­شان دارد]8[. بنابراین انتخاب پروژه­های صحیح و ترکیب صحیحی از آن­ها از ابتدا، بعنوان یکی از فعالیت­های مهم در سازمان، برای اطمینان از دستیابی به استراتژی­های سازمان از طریق منابع محدود تلقی می­شود]11[.

(2006)PMI مدیریت سبد پروژه را به عنوان مدیریت متمرکز بر یک یا چند سبد تعریف می­کند که شامل شناسایی، اولویت­بندی، تصویب، مدیریت و کنترل پروژه­ها، برنامه­ها و دیگر فعالیت­های وابسته برای دستیابی به اهداف تجاری استراتژیک مشخص، می­باشد]12[. بدینسان معیارهای استراتژیک مهمترین جنبه این فرایند محسوب می­شوند.

مهمترین مرحله در مدیریت استراتژیک، چگونگی تدوین استراتژی سازمان نیست، بلکه چگونگی پیاده­سازی و اجرای آن است. یکی از اساسی­ترین گام­ها در پیاده­سازی و اجرای استراتژی، انتخاب پروژه (یا برنامه و یا فعالیت) است که ابزار مهمی برای رسیدن به اهداف سازمان می­باشد. معمولاًسازمانها ترجیح می­دهند پروژه هایی را انتخاب کنند که نیازمند کمترین سرمایه گذاری، کمترین دانش فنی، کمترین زمان تکمیل و دارای بیشترین پتانسیل سوددهی باشد. در حقیقت پروژه­های ایده ال به سختی یافت شده و بیشترِ پروژه­هایی که پذیرفته­شده­اند از طریقِ مقایسه با دیگر پروژه­های پیشنهادی انتخاب شده­اند]13[. اگرچه تحقیقات بسیاری در زمینه­ی انتخاب پروژه و عوامل موثر بر آن انجام گرفته­است] 14-20[، ولی نقش عوامل استراتژیک بسیار کمرنگ بوده و تأکید زیادی بر آن نشده­است. علاوه بر این، در اکثر مطالعات گذشته در مورد انتخاب پروژه­ها با دیدگاه استراتژیک، بحث پروژه های عمرانی و زیربنایی دیده نمی شود.

کوپر و همکاران]21[، مدل­ها، روش­ها، تکنیک­ها و ابزارهای مشهود و پر استفاده برای انتخاب سبد پروژه و مدیریت سبد را مورد بحث قرار داده­اند. نتایج بررسی آنها نشان می­دهد:

1)سازمان­ها تمایل به استفاده از ترکیبی از مدل­ها، روشها، تکنیک­ها و ابزارها به جای استفاده تکنیکی از آنها دارند.(مثلاً ترکیبی از روش­های مالی و رویکردهای استراتژیک)

2)اگرچه روش­های مالی بیشترین استفاده و شهرت را دارند، سبدهای ضعیفی را تشکیل می­دهند.

3)سازمان­ها با بهترین عملکرد سبد، بیشتر بر رویکردهای استراتژیک تکیه کرده­اند تا روش­های مالی.

جدول 1 نتایج تحقیق در مورد شهرت، میزان نفوذ و هدف استفاده از هر مدل و روش را ارائه می­کند.

جدول (1): نتایج تحقیق در مورد روش­ها و مدل­های انتخاب پروژه]21[

روش­ها / مدل­ها	شهرت (%)	میزان نفوذ	استفاده
روش­های مالی همچون NPV,ECV,ROI,EV	3/77	4/40	-رتبه­بندی پروژه­ها نسبت به یکدیگر -مقایسه نتایج مالی با موانع هر پروژه برای تصمیم­گیری­ها
رویکردهای استراتژیک همچون سطل­های استراتژیک و نقشه مسیر محصولات	8/64	6/26	-برای تخصیص منابع بر پایه استراتژی کسب و کارو اولویت­های استراتژیک
دیاگرام­های حبابی یا نقشه­های سبد	0/40	3/8	-برای پشتیبانی از فرایند تصمیم­گیری
مدل­های امتیازدهی وزنی	9/37	3/18	-رتبه­بندی و مقایسه تعدادی پروژه نسبت به یکدیگر
چک­لیست­ها	9/20	7/2	-تصمیم­گیری انتخاب/رد پروژه­های جداگانه

 

در این مقاله سعی شده­است، راهکاری عملی برای انتخاب استراتژیک سبد پروژه در شرکت­های ساختمانی با ملحوظ­نمودن معیارهای استراتژیک ارائه شود. در این راستا، از عوامل ارائه­شده در ادبیات موضوع و فاکتورهای مؤثر در فرایند برنامه­ریزی استراتژیکِ شرکت­های ساختمانی به عنوان معیارهای اساسی برای انتخاب استراتژیک سبد پروژه الهام گرفته­شده­است. سپس مدلی ریاضی بر پایه­ی روش تحلیل محیطی (SWOT) به همراه تاپسیس فازی سلسله مراتبی ارائه گردیده و یک برنامه­ی کامپیوتری ساده برای آن تهیه شده­است. در انتها فرایند پیشنهادی بوسیله­ی یک مثال کاربردی شرح داده شده و سپس اعتبارسنجی گردیده­است. کاربرد همزمان فرایند تحلیل­سلسله­مراتبی و تاپسیس در ارزیابی­های چندهدفه باعث استفاده از برتری­های هر روش و کاستن از کمبودهای آن­ها و تسهیل در فرایند محاسبات مربوطه خواهد شد.

فرایند انتخاب استراتژیک پروژه

دای و پنی­پکر(2000) معتقدند که اهمیت انتخاب سبد پروژه بطور وسیعی شناخته­شده­است ولی غالباً یک فرایند انتخاب پروژه و اولویت­بندی مناسب وجود ندارد. بسیاری از محققان در مورد این کمبود صحبت نموده و برای ارائه­ی یک چارچوب مناسب و عملی متشکل از ابزارها و تکنیک­های موجود تلاش نموده­اند.

در این تحقیقات رویکردهای گوناگونی برای ارائه­ی یک چارچوب مناسب و عملی اتخاذ گردیده­است و غالباً فرایند انتخاب پروژه بر پایه رویکردهای مالی]24[،و یا رویکردهای مدیریت ریسک]23[ شکل گرفته­است. می­توان­گفت در ادبیات موضوع فرایند انتخابی که بر اساس رویکرد مدیریت استراتژیک باشد، بسیار نادر است. در حقیقت مدلی بیشتر به واقعیت نزدیک است که کلیه پارامترهای مؤثر در فرایند انتخاب واقعی را در نظر گرفته و اعمال نماید.

می­توان گفت که در حقیقت بحث انتخاب پروژه، بحثی کاملاً استراتژیک بوده و کلیه­ی عوامل مؤثر بر آن، جزو استراتژی­های لز پیش­تعیین­شده­­ی سازمان هستند. این امر در رویکردهای مالی و رویکردهای مدیریت ریسک نیز دیده­می­شود. به عنوان مثال استراتژی یک سازمان شرکت در پروژه­های با سود زیاد و ریسک کم می­باشد. در اینجا به علت گستردگی ابعاد دو رویکرد مالی و مدیریت ریسک که در دیگر مطالعات، مورد بررسی مفصل گرفته­اند، به دیگر ابعاد رویکرد استراتژیک در انتخاب سبد پروژه پرداخته شده­است.

در ادامه فرایندی جهت انتخاب استراتژیک پروژه در شرکت­های عمرانی پیشنهاد گردیده­است.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

ارائه مدل برنامه ­ریزی استراتژیک منابع سازمان در راستای کسب مزیت رقابتی

چکیده

در محیط پرتلاطم امروز، دستیابی به مزیت رقابتی، توجه بسیاری از سازمان­ها را به خود معطوف نموده است. رویکرد منبع­محور یکی از مطرح­ترین رویکردها در زمینه بهره­گیری از توانایی­های داخلی سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی است. هدف اصلی این مقاله دستیابی به چارچوبی عملی و کارا برای برنامه­ریزی استراتژیک منابع سازمان در راستای کسب مزیت رقابتی است. در این راستا با بررسی مفاهیم و نظریات ارائه شده توسط محققین پیشین، مدل برنامه­ریزی استراتژیک منابع معرفی شده است. این مدل، ابزاریست کارا جهت شناخت و اولویت­بندی منابع و تدوین استراتژی مناسب جهت حفظ، توسعه و بکارگیری منابع. استفاده صحیح و مستمر از این مدل، سازمان را در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار و عملکرد برتر در محیط کسب و کار یاری می­ نماید.

کلمات کلیدی

استراتژی، مزیت رقابتی، رویکرد منبع محور، چارچوب VRIO ، منابع استراتژیک، زنجیره ارزش دارائی­ه 

  

  مقدمه

رویکردهای مختلفی در حوزه مدیریت استراتژیک مطرح شده است که هر یک از زاویه خاصی به توضیح در مورد تفاوت­های عملکردی شرکت­ها و مکانیزم­های ایجاد ارزش و کسب مزیت­های رقابتی[i] پرداخته­اند. برای دستیابی به مزیت رقابتی، دو دیدگاه کلی وجود دارد که به نوعی مکمل یکدیگر هستند. دیدگاه اول، "بازار محور " است و محرک آن، فاکتورهای بیرون از سازمان مانند فرصت­ها ، تهدیدها و رقابت موجود در صنعت هستند. دیدگاه دوم، بر روی "منابع موجود در درون شرکت " تمرکز دارد و محرک آن، فاکتورهای درونی شرکت مانند تجهیزات، قابلیت­ها ، فرآیندهای سازمانی، خصوصیات شرکتی، اطلاعات و دانش هستنداز رویکردهای مشهور دیدگاه اول " رویکرد سازمان صنعتی[ii] " و از رویکردهای مشهور دیدگاه دوم " رویکرد منبع محور[iii]" را می­توان نام برد.

رویکرد سازمان صنعتی در واقع به بررسی دلایل ساختاری تفاوت در سودآوری صنایع می­پردازد .مدل سازمان صنعتی ، تفاوتی بین شرکت­ها از نظر منابع درونی و منحصر به فرد آنها یا دانشی که قادر است برای یک شرکت نسبت به رقبایش برتری ایجاد کند، قائل نیست. به بیان دیگر، شرایط موجود را برای تمام شرکت­ها­ی فعال در یک صنعت یکسان دیده و فرض بر این دارد که عوامل تولید به راحتی قابل جابه­جایی و خرید و فروش هستند. مایکل پورتر[iv] یکی از صاحبنظران اصلی این رویکرد است و مدل پنج نیروی رقابتی پورتر نیز، یکی از مشهورترین مدل­های این رویکرد می­باشد[9] . این مدل توضیح می­دهد که یک شرکت چه محیطی را باید انتخاب کند تا برآیند نیروهای موجود در آن منافع شرکت را تضمین نماید. اما اینکه خود شرکت چه کار باید بکند یا فعالیت­های خود راچگونه ساماندهی کند، در این مدل به آن پرداخته نشده است. لذا، نمی­تواند دلیل تفاوت در سودآوری شرکت­های مختلف یک صنعت را بیان نماید. در حالی که برای آنها شرایط محیطی یکسانی را متصور است ]2[.

رویکرد دیگری که با تاکید بر عوامل درونی هر شرکت و درپاسخ به انتقادات فوق مطرح شده است، رویکرد منبع محور می­باشد. این رویکرد ، سازمان را به مثابه مجموعه ای از منابع می­بیند که در کسب مزیت رقابتی آن نقش دارند. در واقع صلاحیت­های یک سازمان از یک یا ترکیبی از منابع سازمان بوجود می­آیند و خود پایه­ای برای ایجاد مزیت رقابتی ارائه می­کنند.[33]  اصل اساسی در رویکرد منبع محور آن است که شرکت­ها مجموعه­ای از منابع متمایز و کم تحرکی را در اختیار دارند که بدلیل دارا بودن ویژگی­های کمیابی، با ارزش بودن، غیرقابل جایگزین بودن و غیر قابل تقلید بودن منجر به ایجاد مزیت رقابتی برایشان خواهد شد. این منابع می­توانند مشهود (همچون دارایی­های فیزیکی و نیروی انسانی) و یا نامشهود (همانند دانش یا فرآیند­ها) باشند .در عین­حال، باید توجه داشت که صرف جمع آوری و دسترسی به منابع با ارزش و کمیاب  نمی­تواند دستیابی به مزیت رقابتی یک شرکت را تضمین نماید ، بلکه چگونگی استفاده از منابع نیز اهمیت دارد 

در دهه 1970 و 1980 بیشتر توجهات به محیط پیرامون سازمان بود تا فاکتورهای داخلی سازمان و مدل­ها و چارچوب­ها بر این اساس توسعه یافته بود. حتی افرادی که بر روی منابع سازمان مطالعاتی انجام دادند، به پارامترهای خارجی نیز توجه زیادی نموده اند.  به عنوان مثال ورنرفلت[v] در سال 1984 تحقیقاتی را در زمینه منابع سازمان انجام داد، اما تفکرات وی تا حد زیادی به نظریه پردازان سازمان صنعتی نزدیک بود. وی مدل پنج نیروی پورتر را برای تحصیل منابع به کار گرفت و موانع رشد منابع را با موانع ورود به صنعت در مدل پنج نیروی پورتر یکی دانست[28] .   

دیریکس و کول[vi] ویژگی­های منابع سازمانی برای دستیابی به مزیت رقابتی را شامل کاراییهای دارائی، صرفه جوئی های تراکم زمانی، ارتباط درونی دارائی­ها و ابهام علی می­دانند[29] .  در دهه 1990 دیدگاه منبع­محور به رابطه بین فاکتورهای داخلی سازمان و استراتژی­های کسب و کار پرداخت. توصیفات داخلی معمولاً به منابع، توانایی­ها و قابلیت­ها اشاره دارد[15] .  بارنی[vii] در سال 1991 با استفاده از دو فرض عدم تجانس منابع و عدم قابلیت جابجائی آنها و چهار ویژگی با ارزش بودن، کمیابی، تقلیدپذیری و عدم وجود جایگزین، یک چارچوب مفهومی جهت استفاده از منابع در تدوین استراتژی های کسب و کار ارائه داد[13] .  پتراف[viii] یک چشم انداز اقتصادی از رویکرد منبع محور ارائه نمود و ضمن تاکید بر پایداری مزیت رقابتی، معیارهای تجانس منابع، عدم تحرک منابع و محدودیت های گذشته و آینده برای رقابت را در این راستا مورد تأکید قرار داد[25] . کولیس و مونتگومری[ix] در سال 1995 در مورد نقش دیدگاه منبع­محور در تعیین استراتژی مطالعات زیادی انجام دادند. آنها منابعی را که معیارهای عدم تقلیدپذیری، پایدار بودن، تناسب و سازگاری، جایگزینی و برتری رقابتی داشته باشند را مورد توجه قرار داده و بر سرمایه­گذاری برای توسعه و ارتقاء آنها تأکید می­کنند. این دسته از منابع باید در استراتژی­های سازمان نقش موثری ایفا نمایند[30] . مارکیدس و ویلیامسون[x] پایدارسازی مزیت رقابتی را لازم می­دانند. آنها شناسایی دارایی­های استراتژیک را کافی نمی­دانند و بر خلق و توسعه مستمر و نظامند منابع کلیدی سازمان تأکید می­نمایند

در این مقاله در ابتدا مفاهیم مزیت رقابتی و مزیت رقابتی پایدار بیان شده است؛ سپس رویکرد منبع محور به تفصیل معرفی گردیده است. پس از آن به ترتیب در مورد زنجیره ارزش دارایی­های سازمان، تقسیم­بندی منابع، منابع استراتژیک و چارچوبVRIO   بحث شده است. در نهایت مدل پیشنهادی جهت برنامه­ریزی استراتژیک منابع سازمان معرفی شده است.

مزیت رقابتی

طی سال­های اخیر، مزیت رقابتی در مرکز بحث استراتژی­های رقابتی قرار گرفته و بحث­های زیادی درباره­ی مزیت رقابتی مطرح شده است. با این وجود، ارائه­ی یک تعریف دقیق از مزیت رقابتی مشکل است. از یک طرف، مزیت رقابتی به معنای بازده بیش از حد معمول تلقی شده و از طرف دیگر، مزیت رقابتی به عملکرد بازار سرمایه و انتظارات مرتبط شده است. اما رایج­ترین تعریف مزیت رقابتی در حوزه­ی استراتژی رقابتی و در چارچوب خلق ارزش عبارت است از: هر آنچه موجب شود درآمد بیش از هزینه افزایش یابد . 

پیتراف مزیت رقابتی را حفظ درآمد بالاتر از حدّ طبیعی تعریف می­کند . به عقیده­ی بسکانو، درانو و شانلی[xi] در صورتی که بنگاه در مقایسه با متوسط نرخ سود اقتصادی به نرخ بالاتر سود اقتصادی در بازار یکسان دست پیدا کند، دارای مزیت رقابتی است

سالونر، شپارد و پودونلی[xii] عنوان می­کنند که مزیت رقابتی عمدتاً به این معناست که بنگاه می­تواند خدمات یا کالاهایی را تولید کند که مشتریان آن ها را با ارزش تر از کالاها یا خدمات تولید شده توسط سایر رقبا تلقی می­کنند     

از طرف دیگر پورتر مزیت رقابتی را در چارچوب استراتژی رقابتی مورد توجه قرار می­دهد. وی استراتژی رقابتی را به عنوان تعیین موقعیت بنگاه در محیط رقابتی قلمداد می­کند. هدف از استراتژی رقابتی، تدبیر بازار از طریق درک و پیش بینی عوامل اقتصادی به ویژه رفتار سایر رقباست. استراتژی رقابتی، موجب می­شود بنگاه محصولی را تولید کند که از سوی رقبا قابل تولید نیست[12] . به عقیده­ی پورتر، مزیت رقابتی در مرکزیت عملکرد بنگاه رقابتی قرار دارد. وی مطرح می­کند که مزیت رقابتی، ارزش­های قابل ارائه­ی بنگاه برای مشتریان است به نحوی که ارزش­های ایجاد شده از هزینه­ های مشتری بالاتر باشند.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

کاربرد تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) در رتبه بندی شاخص های ارزیابی جاذبه های توریستی

چکیده: 

تحقیق در عملیات به عنوان یک روش علمی ریاضی تبدیل به یک ابزار مناسب جهت استفاده در بسیاری از حوزه های تصمیم گیری و مدیریتی شده است. مدل های ارایه شده در شاخه های مختلف تحقیق در عملیات می توانند به صورت عملی مدیران را جهت شناسایی وضعیت جاری و ارایه راهکارهای لازم به منظور ارتقا و پیشرفت یاری رسانند. مقاله حاضر، راهنمایی کاربردی در زمینه ارزیابی موثر و کارآمد جاذبه های توریستی برای سیاست گذاران و برنامه ریزان توسعه توریسم می باشد که قصد دارد بر اساس نظرسنجی به روش دلفی به مهمترین شاخص های ارزیابی جاذبه های توریستی و رتبه بندی آن ها با استفاده از تکنیک AHP دست یابد. در حال حاضر متأسفانه به دلیل عدم شناخت دقیق شاخص های ارزیابی و معیارهای رتبه بندی آن ها، در ارزیابی و برنامه ریزی توسعه جاذبه های توریستی کاستی های زیادی مشاهده می شود. بررسی های صورت گرفته نیز بیانگر آن است که تاکنون تحقیقاتی تکنیکال و اثباتی در این حوزه صورت نگرفته و تنها در بعضی از تحقیقات به گردآوری شاخص ها اکتفا شده است. نگارندگان در این مقاله ابتدا با استفاده از مستندات مرتبط و سپس با نظرسنجی از خبرگان شاخص های ارزیابی جاذبه های توریستی، معیارها و زیرمعیارهای اولیه رتبه بندی آن ها را شناسایی و تدوین کرده و به طراحی ساختار سلسله مراتبی اقدام ورزیدند. در پایان، با استفاده از دو پرسشنامه طراحی شده و سپس با استفاده از نرم افزار Expert Choice شاخص های ارزیابی جاذبه های توریستی با توجه به معیارهای تعیین شده، رتبه بندی شدند.

کلید واژه: فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)، شاخص، ارزیابی، جاذبه های توریستی

مقدمه
تنوع مستمر خود ادامه داده تا به یکی از بزرگترین در بیش از شش دهه گذشته، توریسم به توسعه و بخشهای اقتصادی در حال رشد دنیا تبدیل شود. مقاصد جدید بسیار زیادی در کنار مقاصد قدیمی در اروپا 

آمریکای شمالی ظهور کردهاند. تعداد توریستهای دنیا در سال 2010، درآمد افراد، کاهش با افزایش استانداردهای زندگی و . [ 1 میلیارد نفر برسد تعداد در سال 2020 به 6 نقل انتظار میرود توریسم همچنان به رشد خود ادامه ارزانتر شدن حمل و آسانتر و محدودیتهای مسافرت و نقش توریسم در اقتصاد دنیا بیش از پیش شود. داده، تعداد توریستها بیشتر شده و پیچیدهتر شده است. در حال حاضر، توریستها به جای صنعت توریسم امروزه نسبت به گذشته متنوعتر و آنها تاکید بیشتری بر محیط زیست مقاصد داشته، ارزش بیشتری را نسبت به هزینهکرد خود انتظار دارند و اقامتهای طولانی، اقامتهای کوتاهمدتتری در مقاصد توریستی داشته، اما بر تعداد سفرهای خود افزودهاند. اجتماعی و زیستمحیطی پایداری داشته و به منظور داشتن پایداری، باید به دقت برنامهریزی و مدیریت شود و متقاضی ارایه خدمات بهتری هستند. در نتیجه برای موفقیت در زمینه توریسم، یک منطقه باید از لحاظ اقتصادی،  عوامل مختلف را در ملاحظات خود مورد توجه قرار دهد [ توسعه توریسم نقش اساسی را ایفاء جاذبههای توریستی موجود، در پیدایش و بدون شک بهرهمندی از منابع و علمی به این مقوله میباشد. کارآمد منابع توریستی نیز مستلزم نگاهی همه جانبه و کارگیری موثر و میکند. به خواستهها برای بهرهمندی از برنامهریزی هستند، چرا که منابع محدودند و مقاصد توریستی نیازمند مدیریت و جاذبههای مدیریت موثری در زمینه استفاده از منابع و آنها نامحدود میباشد. در صورتی که برنامهریزی و موارد موجب اتلاف منابع در برخی توریستی وجود نداشته باشد، امکان استفاده از این منافع کاهش مییابد و مبتنی بر واقعیت در رابطه با جاذبهها، شاخصها و میشود. به همین دلیل، ضروری است که شناختی عمیق و بهینهسازی معیارهای رتبهبندی آنها حاصل گردد تا اولویت توسعه آنها بر مبنای یافتههایی متقن تعیین شده و . تضمین شود اقدامات توسعهای در این زمینه اولویت بندی آنها میباشد. در هدف اصلی تحقیق پیش رو شناسایی شاخصهای ارزیابی جاذبههای توریستی و این راستا اولویتهای مربوط به زیر شاخصهای معرفی شده در هر شاخص نیزمشخص خواهند شد

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP

اولویت بندی عوامل موثر در بازاریابی صنعت هتلداری به روش AHP (مطالعه موردی: استان گیلان)

چکیده: 

هتلداری یکی از شاخه های صنعت گردشگری است و در مباحث بازاریابی جزء فعالیت های خدماتی طبقه بندی می شود. خدمات برخلاف کالا غیرقابل مشاهده و ناملموس است، به همین دلیل جلب "رضایت مشتری" (متغیر وابسته) پیچیده تر است. در این مقاله از مدیران 30 هتل در استان گیلان درمورد تامین رضایت مشتری و چگونگی طبقه بندی ابعاد آن نظرسنجی گردید و با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) و نرم افزار Expert choice، ضمن مقایسه زوجی ابعاد رضایت مشتری، آنها را با هشت عنصر آمیزه بازاریابی خدمات، شامل قیمت، فراورده، توزیع، ترفیع، فرایند، شواهد فیزیکی، افراد و بهره وری (متغیرهای مستقل) مقایسه و اولویت بندی شده اند.
عامل "قیمت" در میان عناصر آمیزه بازاریابی هتلداری، بالاترین اولویت را در تامین رضایت مشتریان داشت. منطقی بودن اولویت بندی عناصر هشتگانه از سوی مدیران هتل و مشتریان تایید گردید و معلوم شد پس از قیمت به ترتیب افراد، فراورده، ترفیع، توزیع، فرایند، شواهد فیزیکی و بهره وری در اولویت های بعدی قرار می گیرند.

کلید واژه: هتلداری، آمیزه بازاریابی خدمات، رضایت مشتری، فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

AHP فازی

 ارزیابی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های تولیدی با استفاده از AHP فازی

چکیده: 

برنامه ریزی استراتژیک و ارزیابی اثربخشی آن، یکی از مهمترین و اساسی ترین وظایف مدیران نوین است و تمام سازمان ها برای بقای خود ناگزیرند دیر یا زود به این مهم بپردازند.

برنامه ریزی استراتژیک از سویی، یک رویکرد مدیریتی تحول بخش است و از سوی دیگر در تجارب بیشمار، این ویژگی مهم خود را از دست داده است. تاکنون مطالعات زیادی در رابطه با برنامه ریزی استراتژیک انجام شده است، اما در زمینه طراحی یک مدل کاربردی به منظور کنترل و پایش برنامه ریزی استراتژیک و ارزیابی میزان اثربخشی آن، کار زیادی صورت نگرفته است.

هدف از ارایه این مقاله، تفسیر اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک از طریق یک مدل ساخت یافته با به کارگیری تئوری تصمیم گیری چند معیاره فازی به منظور توسعه دانش ارزیابی برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های ایرانی می باشد. در این مقاله به منظور تعیین وزن شاخص های مناسب برای ارزیابی اثر بخشی استراتژی شرکت نورد و تولید قطعات فولادی، مدل پیشنهادی در ترکیب با فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی(FAHP)  به کار گرفته شده است. نتایج نشان می دهد، اگر شاخص های ارزیابی توسط یک متدولوژی ساختارمند به کار گرفته شوند، ابزاری پویا و موثر برای سنجش میزان اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها می باشند. همچنین روند افزایشی شاخص های مدل پیشنهادی، بیانگر تاثیر مثبت استقرار سیستم برنامه ریزی استراتژیک در ارتقا سطح بهره وری سازمان می باشد.

کلید واژه: برنامه ریزی استراتژیک، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی، ارزیابی استراتژی

حهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل سلسه مراتبی

AHP و AHP فازی در رتبه بندی ترجیحات خرید (مورد مطالعه: صنعت لوازم خانگی)

چکیده: 

تحقیق حاضر با هدف مقایسه تطبیقی روش AHP و AHP فازی، در ارزیابی باورهای مصرف کنندگان و اولویت بندی معیارهای مژثر بر انتخاب یک برند یخچال خانگی پیشنهاد و اجرا شده است. پرسش هایی که در این مطالعه به آن ها پاسخ داده خواهد شد عبارتند از این که مشتریان چه معیارهایی برای خرید لوازم خانگی در نظر می گیرند؟ این معیارها از چه اولویت بندی نزد مشتریان برخوردارند؟ آیا مشتریان بین معیارهای کیفی و کمی در انتخاب برند مورد نظر تفاوت قایل هستند؟ آیا تصمیم گیری بر اساس معیارهای قطعی، تفاوت معنی داری با معیارهای فازی دارد؟ در این پژوهش داده های خام با سه روش AHP کلاسیک دو سطحی و AHP فازی دوسطحی و سه سطحی، توسط نرم افزار expert choiceتحلیل شد و در هر حالت، رتبه های متفاوتی برای برندها حاصل شد. در نهایت رتبه های حاصل از این سه روش با فراوانی واقعی فروش مقایسه شد. در بین این سه روش، شبیه ترین رتبه ها در رتبه بندی به روش AHP فازی با دو سطح معیار مشاهده شد و روش های AHP فازی با یک سطح معیار و AHP کلاسیک با یک سطح معیار به ترتیب در مرتبه های بعدی واقع شدند.

کلید واژه: ترجیحات خرید، تحلیل سلسله مراتبی، تحلیل سلسله مراتبی فازی، رتبه بندی فازی

 

مقدمه

توجه ارایه ارزش به او از مهمترین مباحث مورد علاقه و خلق و کارآمد رابطه با مشتری و مدیریت مؤثر و مطالعات نشان داده است که سازمانهای موفق از ارتباط با مشتری مدیران سازمانها محسوب می شود. 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل شبکه ای

 تعیین استراتژی بهینه برای توسعه گردشگری دریایی با استفاده از رهیافت تلفیقی SWOT-ANP (مطالعه موردی: جزیره کیش)

چکیده: 

برنامه ریزی برای توسعه گردشگری دریایی در گرو بررسی دقیق و شناخت از منطقه مورد مطالعه و مستلزم دسترسی به مدل های برجسته ای برای تحلیل برنامه ریزی است. در این پژوهش از رهیافت تلفیقی SWOT- ANP جهت تعیین مناسب ترین استراتژی برای توسعه توریسم دریایی جزیره کیش استفاده شده است. از آن جایی که مدل سوآت عوامل تحلیل را به صورت درونی (نقاط قوت و نقاط ضعف) و بیرونی (فرصت ها و تهدیدها) طبقه بندی می کند و نتایج آن اغلب فقط لیست ناقصی از عوامل درونی و بیرونی است، برای همین نمی تواند به طور جامع فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را ارزیابی کند. از این رو در این پژوهش، جهت رفع نواقص مدل SWOT از تکنیک ANP استفاده شده است. در واقع فرآیند تحلیل شبکه بین نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها وابستگی برقرار می کند. مقاله حاضر، از لحاظ هدف به روش کاربردی و از حیث شیوه مطالعه به روش توصیفی- تحلیلی شکل گرفته است.

رویکرد حاکم بر این پژوهش از نوع پیمایشی با استفاده از فرآیند مصاحبه و پرس وجو از مسوولان، کارشناسان و صاحب نظران و تهیه پرسشنامه و چارچوب نظری نیز با استفاده از روش اسنادی انجام شده است. بر اساس نتایج تحقیق، مناسب ترین استراتژی برای توسعه گردشگری دریایی جزیره کیش، استراتژی WO (بهره مندی از توان سیاسی و مدیریتی جهت هماهنگی سازمان های مرتبط با گردشگری دریایی، توسعه حمل و نقل دریایی جهت کسب درآمد ارزی و استفاده از توان سرمایه گذاری جهت تامین امکانات رفاهی مناسب برای گردشگران) با وزن 0.501 می باشد. ضمن این که استراتژی SO با وزن 0.473 به عنوان استراتژی جایگزین مطرح است.

کلید واژه: استراتژی، توسعه گردشگری، گردشگری دریایی، مدل SWOT، مدل ANP، جزیره کیش

مقدمه 

گردشگری یا سیاحت بهطور کلی به عنوان مسافرتهای تفریحی در نظر گرفته میشود. هرچند که در سالهای اخیر شامل هرگونه مسافرتی میشود که شخص به واسطه آن از محیط کار یا زندگی خود خارج شود . در حال حاضر گردشگری به عنوان یکی از بزرگترین و متنوعترین صنایع دنیا مطرح میباشد و رشد سریع آن تغییرات اجتماعی، اقتصادی و محیطی فراوانی را به دنبال داشته است و نقش مهمی در ترغیب سرمایهگذاری در زیرساختها، ایجاد درآمد برای دولت و اشتغالزایی مستقیم و غیرمستقیم در سراسر دنیا داشته است. با این وجود، گردشگری دارای کارکردها )اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، اکولوژی( و پیامدهای مختلفی )مثبت و منفی( است که باید در تمام فرآیند برنامهریزی مورد توجه قرار گیرد تا از گسترش اثرات منفی حتیاالمکان 9 جلوگیری شود ، یکی از عوامل مؤثر در جذب گردشگران وجود زیرساختهای مناسب در مکانهای مقصد گردشگری است؛ زیرا آنها به منظور تأمین خواسته های گردشگران به وجود آمدهاند و گردشگران میتوانند از این امکانات استفاده کنند و لذا سرمایهگذاری در این زیرساختها و استفاده از توانهای بالقوه منطقهای به منظور توسعه گردشگری، از اهمیت فراوانی برخوردار است 
لذا توسعه گردشگری نیازمند امکانات ویژهای، از قبیل: آب و هوا، آثار تاریخی و فرهنگی، جاذبههای طبیعی، آداب و سنن، زیرساختها، امکانات و تجهیزات است.ر چند دهه اخیر، صنعت گردشگری، به بزرگترین کسب و کار بر روی زمین تبدیل شده است  سازمان جهانی گردشگری تعداد گردشگران را در سال 1421 به یک میلیارد و 914 میلیون نفر تخمین زده و پیشبینی میکند که در سال 1414 به بیش از 2/6 میلیارد نفر در سال برسد )سازمان جهانی گردشگری، صنعت گردشگری نتایج و دستاوردهای عمدهای را نیز در بردارد که از آن جمله میتوان به جنبه اشتغالزایی و تأثیر 6 آن بر کارکردهای توسعهای و اقتصادی–اجتماعی در منطقه یا کشور اشاره داشت9 ، صنعت گردشگری صرفاً در بهره اقتصادی خالصه نمیشود بلکه این بهره را از زوایای مختلفی همچون شناساندن فرهنگ داخلی به دیگر کشورها نیز میتوان ارزیابی کرد. در واقع از گردشگری به عنوان ابزاری برای تحریک 2 اقتصادهای بحرانی و تقویت فعالیتهای توسعهای از طریق ایجاد مشاغل و درآمد استفاده میشود )لیو و وول ،  با توجه به تک محصولی بودن اقتصاد کشور و مشکالت بیکاری و ناسازگاری ساختارهای اقتصادی کنونی با ساختارهای آموزشی و همچنین تاکید برنامهریزان بر درآمدهای حاصل از سایر منابع به جای اتکای محض به صادرات نفت، ضرورت گسترش فعالیتهای اقتصادی در زمینههای مختلف نظیر صنعت گردشگری با هدف دستیابی به منابع جدید پایدار ارزی و اشتغال و سالمتی امری اجتناب ناپذیر به نظر میرسد

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک مایید