مقاله مدیریت

برنامه استراتژیک شهری براساس کارت امتیازی متوازن(BSC)

(مطالعه موردی شهرنیاسر)

 

واژه های کلیدی:طرح جامع – برنامه استراتژیک شهر- کارت امتیازی متوازن – نقشه استراتژی

 

چکیده:

نگرش استراتژیک به مدیریت شهری،  ضمن افزایش ظرفیت ها،  تبدیل منافع بالقوه به عملکرد بالفعل را به دنبال دارد. حلقه‌های گمشده و تداخلات فعالیت های مدیریت شهری به وسیله امر مشارکت درتنظیم استراتژیها به حداقل می رسد و ضمن تبیین بهتر وظایف بخش های مختلف شهر، ارتباطات داخلی آنان را تنظیم می‌کند. اگراهداف واستراتژی های تعیین شده در رأس هرم مدیریت شهری به وسیله خطوط پیوسته تا قاعده آن استمرار نیابد،باعث اختلال در سازوکار اثر گذاری آنها خواهد شد.این اختلال نه تنها دستیابی بهینه به اهداف را به طور جدی زیر سؤال می برد، بلکه باعث می شود تصمیم گیری و امیال فردی غالب شود. کارت امتیازی متوازن ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژیهادرسطح شهرهاست .مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای مدیریت شهری، زبان مشترکی را پدید آورد که مدیریت شهری می تواند از آن برای تعیین جهت گیری ها و اولویت های شهر استفاده کنند. مدیریت شهری نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بداند، بلکه آنها را بایدمجموعه ای از ارتباطات علّی اهداف چهار وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران شهری با ایجاد تصویری از این ارتباطات آسان می شود.  نقشه استراتژیک شهر، سطحی از جزئیات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژی را افزایش می دهد، به همراه دارد.]1[این مقاله به تبیین تجربه برنامه استراتژیک شهر نیاسر با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن می پردازد. برنامه اسراتژیک شهرنیاسر براساس تفاهم نامه میان دفتر امور شوراهای وزارت کشور جمهوری اسلامی ایران و اتحادیه شهرداری های هلنددرسال1386 مورد بررسی وارزیابی کارشناسان برنامه ریزی شهری هلند قرارگرفت.

 

  مقدمه

برنامه‌ریزی شهری در اوایل قرن بیستم با این هدف به وجود آمد که تمام فعالیت‌های مربوط به توسعه و عمران شهری را چه در حال و چه در آینده، تحت انتظام و نظارت بخش عمومی درآورد. این نوع برنامه‌ریزی همچنان بر اصول برنامه‌ریزی جامع و برنامه‌ریزی عقلانی استوار بوود و در عمل به صورت الگوی برنامه‌های جامع ،کاربرد جهانی پیدا کرد. ]2[تا حدود دهة 1960، معمولاً چنین تصور می‌شد که شهر و موضوعات آن، مثل هر پدیدة دیگر، به کمک تعقل و علوم مختلف قابل شناخت و در نتیجه قابل نظارت و هدایت است. اما تجارب و تحولات بعدی، تردیدهای جدی در این نحوة نگرش به شهر و برنامه‌ریزی برای آن به وجود آورد. اولاً معلوم شد که ماهیت شهرها، بسیار پیچیده‌تر از آن است که گمان می‌رفت، ثانیاً میزان و نوع مداخله در ساختار و عملکرد شهرها، امری بسیار حساس است و احتمالاً با عوارض پیش‌بینی نشده همراه خواهد بود. در نتیجة این تحولات و تغییر دیدگاهها نسبت به برنامه‌ریزی جامع و عقلانی، الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک به کارگرفته شد. ]3[

 

برنامه استراتژیک شهری

هر چند توجه به مقوله برنامه‌ریزی استراتژیک در ادبیات غیر شهرسازی به بیش از نیم‌قرن می‌رسد، لیکن برنامه آن در حوزه شهرسازی جهت به چالش کشیدن مسائل فراروی مدیران و تصمیم سازان عرصه مدیریت شهری قدمت زیادی ندارد. بعد از فروکش کردن انتظارات حاصله از برنامه‌های جامع شهری، بعد از جنگ جهانی دوم از یک سو و برنامه رویکرد سیستمی از طرف دیگر، به تدریج زمینه برای برنامه اندیشه‌های استراتژیک باز شد. این امر امکان آزمون تجارب جدیدی را در مقابله با مشکلات پیچیده شهری در برابر مدیران شهری قرار داد. ]4[در تعاریف جدید در این زمینه با تمرکز بر ابعاد مورد نیاز شهرها، تعاریف زیر ارائه گردید:

ـ برنامه‌ریزی استراتژیک شهر، فرآیند فراهم آوردن چشم‌انداز دراز مدت از آینده شهر است که بر پایه آن برنامه‌های اجرایی تهیه می‌شود. تمرکز برنامه استراتژیک شهری، تقویت اقتصاد رقابتی ، بهبود شرایط محیط زیست، زیر ساخت‌ها و جنبه‌های مالی را در بر می‌گیرد.

ـ برنامه‌ریزی استراتژیک ، فرآیند برنامه‌ریزی مشارکتی است که در آن گروه‌های ذی نفع و ذی نفوذ شهر، متشکل از تمامی گروه‌های اجتماعی جامعه حضور دارند.برنامه‌ریزی استراتژیک استراتژیک طراحی یک سیاست توسعه است که تلاش می‌کند نتایج قابل اجرا منطبق بر شرایط متغیر حاکم بر محیط شهری و همچنین تغییرات  ناشی از موقعیت رقابتی شهر را تدوین نماید. ]5[

اگر چه ممکن است این فرایند به اشکال متفاوتی تدوین شود، لیکن شاید پنج مشخصه عام را بتوان برای آن قائل شد:

1) فرآیند تدوین برنامه استراتژیک شهر، متعلق به شهر است نه شهرداری ، بنابراین حضور کلیه دست‌اندرکاران عرصه مدیریت شهری و گروه‌های ذی نفع و ذی نفوذ در آن الزامی است.

2) به دلیل مشارکت گروه‌های ذی نفع و ذی نفوذ، الزامات اجرایی آن نیز بالاست.

3) تولید یک سیاست پویا و منعطف است که تنها با یک موضوع هدف‌گیری نشده است، لذا در یک سند ایستا مثل برنامه جامع مجسم نمی‌شود.

4) فرآیند به سمت راههای جدیدی از تفکر مدیریت توسعه درباره شهر و قابلیت پایدار نگه داشتن آن هدایت می‌شود.

5) برنامه‌ریزی استراتژیک شهری هر چند یک سند چشم‌انداز بلند مدت است، اما با برنامه‌های اجرایی کوتاه مدت، قابلیت اجرایی آن به اوج می‌رسد. ]6[

 

کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن چارچوبی را برای توصیف استراتژی، به منظور خلق ارزش در اختیار ما قرار می دهد. چارچوب کارت امتیازی متوازن چند عنصر مهم را در بردارد:

1- عملکرد مالی شاخصی تأخیری است و تعریف نهایی موفقیت سازمان را به دست می دهد. استراتژی، چگونگی تلاش سازمان برای خلق رشد پایدار برای سهام داران را توصیف می کند.

2 - موفقیت در به چنگ آوردن مشتریان هدف، عاملی اساسی در بهبود عملکرد مالی است. وجه مشتری علاوه بر اندازه گیری شاخص های تأخیری خروجی، موفقیت در زمینه های مربوط به مشتری نظیر رضایت، حفظ و رشد مشتری، ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعریف می کند. انتخاب ارزش قابل ارائه به مشتری عنصر اصلی استراتژی است.

3- فرایندهای داخلی، ارزش قابل ارائه به مشتریان را خلق و ارائه می کنند. عملکرد فرایندهای داخلی شاخصی پیشرو برای تقویت زیر مجموعه ها در پیامدهای مشتری و مالی است.

4- دارایی هایی نامشهود، منبع نهایی خلق ارزش پایدار هستند. اهداف رشد و یادگیری، چگونگی تلفیق افراد، فن آوری ها و سایر موارذی ربط سازمان را برای حمایت از استراتژی توصیف می کنند. بهبود در معیارهای رشد و یادگیری شاخص های پیشرو برای فرایندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی هستند.

اهداف در این چهار وجه در زنجیره ای از روابط علی به یکدیگر پیوسته اند. پیشرفت و جهت دهی دارایی های نامشهود به بهبود عملکرد فرایند منجر می شود که این خود موجب موفقیت در جذب و حفظ مشتریان و رضایت سهام داران می گردد. 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مدیریت استراتژیک

بررسی میزان موفقیت شرکت­های زیر مجموعه سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران در اجرای فرآیند برنامه ­ریزی استراتژیک

 

 

چکیده

مطالعه عوامل عدم موفقیت و بررسی راهکارهای رفع آن‌ها، امری مهم در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت­هاست.  هدف از این مقاله بررسی نتایج انجام یک مطالعه میدانی و تجزیه و تحلیل داده‌های ارزشمند واصل شده، به منظور تعیین میزان موفقیت و بررسی دلایل عدم توفیق گروهی از شرکت­های سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک خود است. ارائه راهکارهای موثر برای اجرای موفقیت­آمیز استراتژی‌ها در انتهای تجزیه و تحلیل نتایج ، از دیگر اهداف این طرح است.  نتایج حاصل از این تحقیق حاکی از عدم موفقیت 69 درصد از شرکت­ها بر اساس اظهارات خود آنها است. از جمله عوامل موثر در این امر می توان به دخالت ندادن سطوح عملیاتی در تعریف و تصویب برنامه ها و اهداف، عدم جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، عدم پیش بینی دقیق منابع مورد نیاز، عدم توجه کافی به قابل اجرا بودن استراتژی­ها و ایده آل گرایی در تعریف اهداف استراتژیک اشاره نمود. مشکلات موجود در پیاده سازی و عدم نظارت بر اجرای برنامه ها از عوامل مهم شکست در مرحله اجرا بوده است. در عین حال بررسی­ها نشان می­دهد بیش از 75 درصد از شرکت­ها در تدوین برنامه های استراتژیک خود به توسعه ظرفیت­ها و شناسایی فرصت­های جدید کسب و کار توجه نموده اند.

کلمات کلیدی

موفقیت در فرآیند مدیریت استراتژیک، ارزیابی اجرای برنامه­ های استراتژیک، تدوین و اجرای برنامه­ استراتژیک

 

1- مقدمه

حصول نتایج موفقیت ‌آمیز به واسطه استفاده از برنامه ریزی استراتژیک، روز به روز بر اهمیت و ضرورت آن در سازمان‌ها افزوده و به عنوان مهمترین وظیفه مدیریت ارشد در‌آمده است. بطور کلی مفهوم موفقیت در اجرای فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک را می­توان دستیابی شرکت به اهداف استراتژیک از پیش تعیین شده دانست. برای کسب موفقیت در مرحله اول تدوین یک برنامه خوب و در مرحله بعد اجرای موفق برنامه استراتژیک ضرورت دارد. تداوم حیات و موفقیت در دنیای کسب و کار رقابتی امروز، از طریق مدیریت و  برنامه­ریزی راهبردی و اجرای موفق این برنامه­ها امکان‌پذیر است]1[. اما در این میان شرکت­هایی وجود دارند که علی رغم تدوین و اجرای استراتژی­های معین شده، نتوانسته‌اند به نتایج مورد نظر دسترسی پیدا کنند و به عبارت دیگر، در کسب نتایج استرات‍ژیک مورد نظر خود با شکست مواجه شده‌اند. آمارها نشان می­دهد 90 درصد شرکت­های بزرگ دنیا در دستیابی به اهداف استراتژیک خود  ناکامند، که از این میان 30 درصد در مرحله تدوین و 70 درصد در مرحله اجرا ناموفق بوده‌اند. بنابراین مطالعه عوامل عدم موفقیت و راهکارهای پیشگیری و رفع آن‌ها، امری مهم در جهت دستیابی به اهداف تدوین شده و پیاده­سازی راهبرد­های برنامه‌ریزی شده باشد[7].

      در کتاب سازمان استراتژی محور ]3[ دلایل ناکامی سازمان­ها در اجرای استراتژی‌ها را به چهار نوع محدودیت نسبت می‌دهد. این دلایل عبارتند از:

-        مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی؛

-        مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی؛

-        مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد؛

-        مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم

      در یک تحقیق مشابه ]4[، پروژه­های مدیریت استراتژیک در سازمان­های ایرانی مورد ارزیابی قرار گرفته است. در این مطالعه زیرفرآیندهای اصلی برنامه-ریـــزی استراتژیک به شرح زیر، در سازمان­های نمونه مقایسه و تحلیل شده اند:

1- زیر فرآیند ترسیم چشم انداز

2- زیر فرآیند جستجوی فرصت­ها

3- زیر فرآیند تحلیل قابلیت­ها و توانمندی­ها

4- زیرفرآیند شناخت و تدوین استراتژی ها

5- زیر فرآیند عملیاتی نمودن برنامه ها

6- زیر فرآیند مدیریت عملکرد

      در تحقیق دیگری]2[، بیشتریـــن علت­های مشترک برای شکست پیاده­سازی استراتژی­ها به ضعف فرآیندهای سازمانی و بخصوص زیرفرآیندهای اصلی فرآیند برنامه­ریـــزی استراتژیک  نسبت داده شده است که اهم این موارد عبارتند از:

ü      عدم حمایت و دخالت مستقیم مدیریت ارشد در تدوین و اجرای برنامه­های استراتژیک .[5-6]

ü      چشم­انداز بسیار بلندپروازانه مانند "تبدیل شدن به یک سازمانی جهان تراز"

ü      کم توجهی به تفکر استراتژیک که جوهره و فلسفه اصلی مدیریت استراتژیک است

ü      عدم شناخت عوامل کلیدی موفقیت در حوزه­های ماموریت کسب و کار

ü       توجه سازمان درهنگام تدوین استراتژی­ها به رفع مشکلات داخلی

ü      فقدان برنامه­ریزی عملیاتی و نامحدود فرض کردن منابع

ü      عدم یکپارچه کردن سیستم بودجه­ریزی با برنامه­ریزی عملیاتــی

 

      موفقیت در شرکت­هایی که خود زیر­مجموعه یک شرکت تخصصی مادر مانند ایدرو هستند از یک سو تا حد زیادی بستگی به نظام­های مدیریتی شرکت تخصصی مادر در هدایت، حمایت و نظارت بر شرکت­های زیر­مجموعه دارد. از سوی دیگر موفقیت شرکت­ها به توان مدیریت برای ایجاد مشارکت و همسو سازی تلاش همه کارکنان در جهت اهداف استراتژیک و برنامه­های آنها وابسته است. علاوه بر آن فضای کسب و کار حاکم بر کشور نیز تاثیر بسزائی بر عملکرد شرکت­ها دارد. در این مقاله خلاصه­ای از یافته­های این تحقیق در خصوص دلایل عدم موفقیت در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت­های مورد مطالعه ارائه می­شود. این دلایل در دو دسته کلی علل وابسته به عملکرد ایدرو و علل وابسته به محدودیت‌های فضای کسب و کار کشور قابل بررسی است.

 

2- روش انجام پژوهش

روش انجام تحقیق مورد نظر میدانی و جامعه آماری مورد مطالعه 27 شرکت از شرکت‌های زیرمجموعه سازمان گسترش و نوسازی بوده است. برای جمع­آوری داده­های قابل تحلیل در این طرح از یک پرسشنامه‌ طراحی شده، مطالعه برنامه­های استراتژیک شرکت­ها، مشاهده و مصاحبه با مدیران عامل و یا مدیران مرتبط در حوزه برنامه­ریزی استراتژیک شرکت­ها، استفاده شده است. این تحقیق در طی دو مرحله انجام شد: مرحله اول که ابزار اصلی  گردآوری اطلاعات در آن، نتایج حاصل از پرسشنامه­ها و مستندات برنامه استراتژیک شرکت­ها بود و مرحله دوم که با برگزاری جلسات و مصاحبه با مدیران و متخصصان مرتبط با این حوزه، اطلاعات به صورت مستقیم استخراج شد. 

      در مرحله اول با توجه به مطالعات و بررسی­های انجام شده در منابع داخلی و خارجی موجود در خصوص عوامل مورد توجه در میزان موفقیت یا عدم موفقیت شرکت­ها در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک و با در نظر داشتن این نکته که شرکت­های مورد بررسی در حوزه های کاری مختلف فعالیت دارند، پرسشنامه­ای طراحی شد که در عین جامعیت، مهم­ترین عوامل موفقیت و عدم موفقیت را پوشش دهد. از آنجا که ممکن است جزئیات مرتبط با هر یک از عوامل با توجه به موضوع فعالیت هر شرکت متفاوت باشد، این جزئیات در مرحله بعدی با مصاحبه و گفتگو با مدیران مرتبط با حوزه برنامه­ریزی استراتژیک در هر شرکت استخراج شده است. مهم­ترین عوامل درج شده در پرسشنامه این تحقیق به شرح ذیل است:

        1- وجود نظام مدیریت استراتژیک در شرکت­ها

        2- متدولوژی مورد استفاده در برنامه­ریزی استراتژیک

        3- تدوین استراتژی بر مبنای تحلیل­های دقیق محیطی

        4- سطح مشارکت کارکنان در تدوین استراتژی

        5- درک مشترک کارکنان از اهداف و استراتژی­های تدوین شده

        6- تعیین برنامه­ها و پروژه­های عملیاتی در راستای اجرای استراتژی­ها

        7- اتصال استراتژی­ها و برنامه­ها به بودجه تخصیص یافته

        8- وجود مکانیزم اندازه­گیری اجرای استراتژی­ها و تحقق اهداف

        9- اختصاص وقت کافی مدیر ارشد شرکت به فرآیند مدیریت استراتژیک

        10- تشکیل جلسات پیگیری و بازخوردها از اجرای استراتژی­ها، برنامه­ها و اقدامات

        11- ریشه­یابی علل عدم تحقق اهداف شرکت و ایجاد رابطه علت و معلولی بین عوامل مربوطه

 

 3- بررسی علل عدم توفیق در فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک با استناد به نتایج پرسشنامه­ها

در این بخش جمع­بندی پاسخ­های ارائه شده به سوالات پرسشنامه­های توزیع شده ارائه می­شود. خوانندگان مقاله می­توانند برای بررسی پاسخ شرکت­ها به هر یک از سوالات 14 گانه پرسشنامه به گزارش کامل طرح مراجعه نمایند. در ادامه به اهم علل نا کامی برخی از شرکت­ها در فرآیند برنامه استراتژیک در سه فاز طرح­ریزی فرآیند، تدوین استراتژی، و اجرا و کنترل آن می­پردازیم. از آنجایی که طراحی سوالات پرسشنامه بر اساس مطالعه ادبیات موضوع صورت گرفته است، بیشتر نتایج این بخش قابل تطبیق با مطالعات جهانی است و وجوه تشابه قابل ملاحظه­ای در بسیاری از علل با این مطالعات به چشم می­خورد. لازم به توضیح است که اشاره نکردن به موارد موفقیت شرکت­ها در این بخش  به معنی عدم توجه به موارد موفقیت نیست بلکه این مطالعه با هدف آسیب شناسی بیشتر به دنبال کشف موانع اصلی و دلایل عدم موفقیت است تا راهگشای آینده باشد.

3-1- نتایج بررسی علل عدم توفیق در فاز طرح­ریزی فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک

در بررسی به عمل آمده در خصوص علل و عوامل عدم توفیق مورد انتظار در فاز طرحریزی فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک در شرکت، پاسخ­دهندگان معتقدند بیشتر کارکنان شرکت از اهداف و استراتژی­های شرکت آگاه بوده­اند و ارتباط این عامل را با عدم موفقیت مورد انتظار کم ارزیابی نموده­اند. ولی معتقدند که عدم درک مشترک از اهداف و استراتژی­های تبیین شده ارتباط بیشتری با عدم موفقیت شرکت به نتایج مورد انتظار در این فاز را داشته است.

      پاسخ دهندگان معتقدند مدیران ارشد شرکت­ها کمتر از 10 درصد از وقت خود را صرف فعالیت­های مرتبط با نظام برنامه­ریزی و کنترل اهداف استراتژیک در شرکت می­کنند. این درحالی است که شرط اصلی و اساسی در موفقیت نظام­های مدیریتی، تعهد مدیر ارشد شرکت به اجرای این نظام­ها است. بدین معنی که مدیریت ارشد باید شخصا نتایج و دستاوردهای استراتژیک را درک و نیاز به استقرار آن را احساس نماید. در شرایطی که نظام­های مدیریتی از جمله برنامه­ریزی استراتژیک از سطوح پایین شرکت تعریف و عملیاتی شود و یا از بیرون شرکت مانند ذینفعان و صاحبان سهام الزاماتی به شرکت تحمیل سازند، قطعاً اقدامات انجام شده در حد رفع تکلیف و نمایشی خواهد بود

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

.

مقاله مدیریت استراتژیک

چهارخانه تعیین و تبیین استراتژی‌های مناسب برای سازمان­ها

چکیده

سازمان­های امروزی، با تکیه بر قوت­ها و با بهره‌گیری از فرصت­ها، ضعف­ها را از بین برده و از تهدیدها پرهیز می­کنند تا در صورت اجرای صحیح استراتژی­ها باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شوند. مقاله حاضر، ضمن مروری بر انواع استراتژی‌ها، روند و اهداف برنامه‌ریزی استراتژیک، رشد بازار و موقعیت‌های رقابتی سازمان­ها در حوزه کسب و کار، به تبیین چهارخانه موقعیت شرکت­ها بر اساس تفکر استراتژیک پرداخته است. جهت تعیین موقعیت سازمان­ها در وضعیت­های مختلف برای پیشبرد اهداف سازمان بر اساس فرصت­ها و تهدیدهای محیط، قوت­ها و ضعف‌های داخلی، رشد کند یا سریع بازار، و موقعیت رقابتی سازمان، انتخاب استراتژی مناسب را راهنمایی شد، چرا که هر سازمان در هر وضعیتی که باشد در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی جای خواهد گرفت. در پایان مقاله، موارد مذکور جمع‌بندی شده. نتیجه‌گیری، بحث، کاربرد مدیریتی ارائه شد.

کلمات کلیدی:  استراتژی سازمان، موقعیت رقابتی، مزیت رقابتی.

1- مقدمه

در جوامع امروزی دستیابی به سطوح بالای تعالی و بهره‌وری در سازمانها بدون برنامه‌ریزی مقدور نیست. امروزه با توجه به گسترش شتاب‌افزای تغییر و تحولات محیطی، سازمانها برای پاسخگویی اثربخش به نیازهای محیط خویش نیازمند تفکر استراتژیک هستند. مدیران کارا و اثربخش، تفکر استراتژیک خویش را در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک جامعه عمل می‌پوشانند. برنامه عبارتند از تعیین اهداف کوتاه، پیش­بینی راه رسیدن به آن است. در واقع برنامه نوعی تعهد به انجام فعالیت­های معین برای تحقق هدف، به شمار می­آید [11]. برنامه­ریزی عبارت است از تعیین هدف، و یافتن یا پیش­بینی کردن راه تحقق آن [12]. برنامه­ریزی استرات‍‍ژیک انتخاب را به همراه دارد، بدین معنی که از بین اهداف، آرمان ها و استراتژی ها را انتخاب کند [13].

 

استراتژی را می‌توان راه و روش تحقق مأموریت سازمان تلقی کرد به گونه‌ای که از این راه سازمان عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل داخلی )قوت و ضعفها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت‌های داخلی و فرصت‌ه ای خارجی به درستی بهره‌برداری نموده، ضعفهای داخلی را از بین برده و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژی‌ها درباره شیوه انتخاب استراتژی‌هایی بحث می‌شود که می‌توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن مأموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه هم زمان به مأموریت سازمان و استراتژی‌ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی بدست می‌دهد که می‌توان بر آن اساس استراتژی‌های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد. استراتژی‌ها باعث می‌شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جایگاه موردنظر (در آینده) دست یابد. تجزیه و تحلیل موقعیت و در نظر داشتن مأموریت سازمان، برای بررسی و انتخاب استراتژی ضروری است. با توجه به موارد عنوان شده در روند تعیین و تدوین چارخانه برای انتخاب استراتژی مناسب برای سازمانها به تعریف برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین و تشریح انواع استراتژی نمودار چهارخانه موقعیت‌های استراتژیک جهت انتخاب استراتژی مناسب با توجه به موقعیت سازمان پرداخته است.

 

2-برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد [1]. برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند[2، 3]. برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود[1]. فرآیند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند [4].

برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد[1]. 1- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. 2- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. 3- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. 4- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. 5- تدوین رویه‌ها. 6- تدوین مقررات. 7- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. 8- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.

یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است [5]: 1- مأموریت سازمان(تعیین کننده چه؟). 2- تحلیل استراتژیک(تعیین کننده چرا؟). 3- استراتژی(تعیین کننده به کدام جهت؟). 4- اهداف بلندمدت(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 5- برنامه‌های تلفیقی(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 6- پیش بینی‌های مالی(تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). 7- خلاصه اجرایی(تعیین کنننده عناصر فوق).

 

3- رشد بازار و موقعیت رقابتی شرکت  

 محیط کسب و کار قرن بیست و یکم را با ویژگی‌هایی نظیر تغییرات ویران‌ساز، فرصت‌های زودگذر، عدم قطعیت و بی‌نظمی توصیف می‌کند. دو عامل در ایجاد این شرایط نقش عمده داشته‌اند: 1-تحولات تکنولوژی 2-روند جهانی سازی. تحولات تکنولوژی مستمراً ماهیت کسب و کار را در هم می‌ریزد و هر روز قواعد جدیدی را بر این عرصه حاکم می‌کند مانند پول الکترونیکی – اقتصاد دیجتالی و شبکه‌های ارتباط جهانی، این تکنولوژی‌ها حیطه تأثیرگذاری و تأثیر‌پذیری پدیده‌ها از یکدیگر را توسعه داده و جریان اطلاعاتی را شدت می‌بخشد. در کنار جریان اطلاعاتی پدیده جهانی‌سازی نیز جریان سرمایه و کالا را تشدید و بدون مرز می‌سازد. نتیجه این روند افزایش تعداد عوامل مؤثر بر جربان کسب و کار و آشفتگی محیط سازگاری است. در شرایط آشفتگی، قواعد بازی دائم در حال تغییرات و برای یک سازمان هیچ مزیت پایدار به جزء قابلیت تطابق مستمر با محیط وجود ندارد [6].

مزیت رقابتی می‌توان به طرق مختلف نمود پیدا کند، انتخاب صحیح فروشندگان، حجم فروش بیشتر، قیمت بالاتر، کیفیت بالاتر، خدمات پس از فروش، جلب مشتری و مشتری‌مداری. آنچه در این میان اهمیت دارد این است که مدیران باید از وضعیت شرکت و بازار مربوط به محصول خود و کشش بازار و آیا رشد بازار سریع یا کند می‌باشد اطلاعات کافی داشته باشند، تا بتوانند مزیت رقابتی را تعیین نمایند. معمولاً وقتی مدیران در بحران قرار می‌گیرند و شرکت در آستانه شکست قرار می‌گیرد. برای بهبود در شرایط بازار یک مزیت رقابتی را تعریف می‌نمایند تا بتوانند به کسب و کار خود ادامه دهند. به عبارت دقیق‌تر، اولین و اصلی‌ترین کارکرد مزیت رقابتی، تضمین بقای سازمان می‌باشد. وقتی سازمان، بقای خود را با تکیه بر مزیت رقابتی، تضمین نموده، آنگاه به بالندگی می‌رسد و می‌تواند مسیر موفقیت را بپیماید. مدیران به کمک تفکر استراتژیک، فرصت‌ها و تهدیدها را طبقه‌بندی می‌کنند و در تصمیم‌گیریها، وضعیت جاری شرکت را در کانون توجه قرار می‌دهند.               

 مدیران موفق با استفاده از تفکر استراتژیک، موقعیت بازار و شرکتشان را تعیین و تحلیل می نمایند. اگر مدیران، درکی واقع‌بینانه از ساختار بازار محصولشان داشته باشند، آنگاه می‌توانند مزیت‌ رقابتی شرکت خود را به گونه‌ای تعریف نمایند تا در تسخیر بازار موفق شوند. استفاده از تفکر استراتژیک در تعیین مزیت رقابتی و تحلیل بازار به ظاهر آسان می‌رسد، اما در واقع، اصولی وجود ندارد که بدون توجه به آنها نمی‌توان در کار موفق بود.

امروزه، ساختار صنعت و کسب و کار پیچیده‌تر از گذشته شده است. از این رو، برای کسب مزیت رقابتی در هر حوزه، باید به روش‌های جدید روی آورد. پیچیدگی محیط خارجی باعث می‌شود تا بعضی از مدیران در تعریف مزیت رقابتی دچار مشکل شوند. از این رو به کارگیری تفکر استراتژیک در بالای سطح تصمیم‌گیری سازمان می‌تواند مدیران را از سردرگمی نجات دهد.

اولین گامی که مدیران باید در مسیر آنالیز مزیت رقابتی بردارند، شناسایی ساختار صنعت است که شرکتشان در آن به فعالیت می‌پردازد. در هر صنعت، گروههایی از مشتریان با نیاز‌های مشترک وجود دارند که از محصولات آن صنعت بهره‌مند می‌شوند. در همان صنعت،  گروه مجزایی از رقبا تولید‌کننده محصول یا خدمت وجود دارد که در جهت برآورده ساختن نیازهای مشتری با هم رقابت می‌کنند. اصلی‌ترین مقوله در رقابت، کسب سود و سهم بیشتر از بازار است. هر شرکت اگر در آنالیز پنج نیروی رقابتی، موفق عمل کند. آنگاه می‌توان پتانسیل سوددهی خود را دریابد براساس نظریات پورتر، پتانسیل سود‌دهی یک صنعت هنگامی کاهش می‌یابد که:

♦-رقبای جدید، بخشی از ظرفیت آن صنعت را به تسخیر خود در می‌آورند و از طریق فعالیتهای خود، حاشیه سود لازم برای خود ایجاد می‌کنند. بدین ترتیب شرکت بخشی از بازار را از دست می‌دهد.               

♦- خریداران قدرتمند بر قیمت‌ها اعمال فشار می‌کنند و موجب کاهش سود می‌شوند.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

تدوین استراتژی

تدوین استراتژی‌ سازمان‌ها با تأکید بر شناسایی و تحلیل رقیب

 

چکیده

 کشف استراتژی سازمان‌های رقیب برای اکثر سازمان‌ها موضوعی مهم و حیاتی می‌باشد. این مقاله براساس یک تعریف خاص از استراتژی، مواردی را که باید در استراتژی‌یابی مورد بررسی قرار گیرد، بیان می‌کند. در این راستا گام اساسی در استراتژی‌یابی، رقیب‌شناسی و تحلیل آن معرفی شده است. هدف از تحلیل رقیب، ایجاد تصویری از طبیعت تغییرات استراتژی رقبا، پاسخ‌های ممکن هر رقیب به تغییرات صنعت مورد نظر و محیط آن می‌باشد.در این مقاله ضمن بیان و بررسی پارامترهای استراتژی‌یابی و تحلیل آن‌ها از طریق ایجاد مدل رگرسیون به مقوله دستیابی و تخصیص منابع پرداخته و در پایان براساس تعیین عملکرد سازمان با ارزیابی پارامترهای ذکر شده و مقایسه آن با مدل‌های استراتژی مشخص یا نامشخص (نوظهور) به تشریح مدل مفهومی کشف استراتژی در سازمان‌‌ها می‌پردازد.

 

واژه‌های کلیدی: استراتژی‌یابی‌(Strategy Finding)، رقیب (Competitor)‏، تحلیل رقبا(Competitors Analysis) ،

استراتژی (Strategy)، کسب و تخصیص منابع(Resources available& allocation)

 

 

 

 

 

  مقدمه

همه مدیران با تهدیدهایی که روز به روز بر سختی و پیچیدگی آن افزوده می‌شود، نیازمند ابزارها و مدل‌هایی هستند تا بتوانند محیط پیرامون سازمان خود را با کمترین هزینه پایش کنند و با شناسایی رقبا و تهدیدهای رقابتی، سازمان را برای استفاده از استراتژی‌های مناسب راهنمایی و هدایت کنند.

امروزه اگر سازمان / شرکتی نتواند حرکات رقبا را تشخیص دهد، استراتژی آنها را درک کند و حرکتی بعدی آن‌ها را پیش‌بینی کند، امکان پیروزی بر رقبا به حداقل ممکن می‌رسد.

از این رو رقیب شناسی و تحلیل رقیب برای مدیران شرکت‌ها/ سازمان‌ها حائز اهمیت می‌باشد. نگرش به رقیب شناسی در کشورهای مختلف با یکدیگر متفاوت است. در کشورهایی که دولت در بسیاری از فعالیت‌ها نقش مستقیم دارد و یا با ایجاد وابستگی اعمال نفوذ می‌کند، رقابت به معنی عام خود به وجود نمی‌آید و نوعی انحصار در بازار آن سایه می‌اندازد. در این کشورها مفهوم دیگری از استراتژی یابی به معنای ردیابی و تسخیر سیاست‌ها[1] و کشف استراتژی‌های واقعی در دستیابی و تخصیص منابع نیز اهمیت پیدا می‌کند.

استراتژی توسط محققان با تعاریف متفاوتی ارائه شده است. یک استراتژی عبارت است از طرح جامع سازمان که نشان می‌دهد سازمان چگونه باید به مأموریت و اهداف خود دست یابد. استراتژی مزیت رقابتی را حداکثر و کمبودهای رقابتی را حداقل می‌کند[1].

برخی نیز استراتژی را هنر جنگ و هنر طراحی عملیات بزرگ نظامی می‌دانند که با مفهوم استراتژی که در تجارت، سازمان‌های دولتی یا خصوصی مورد استفاده قرار می‌گیرد، متفاوت است.

براساس دیدگاه داروینستی نیز استراتژی به مفهوم چگونگی دستیابی و تخصیص منابع می‌باشد.[2] این موضوع نیز در شناسایی و تحلیل رقیب بسیار مهم است. استراتژی یابی به مفهوم مشاهده واقعیت‌های آشکار و حتی فراسوی آن می‌باشد و موضوع جدیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک است.[3]

در واقع استراتژی یابی به عنوان ابزاری برای ارزیابی استراتژی خود یا رقبا در گذشته می‌باشد و به عنوان یکی از ارکان مهم فرآیند استراتژی گذاری محسوب می‌گردد.

معمولاً فرآیند استراتژی یابی در دوره‌های زمانی که رفتارها ثابت است، صورت می‌گیرد. دلیل آن را می‌توان تغییر اهداف سازمانی به واسطه تغییر رفتارهای سازمان دانست.

منابع مطالعاتی و تحقیقاتی حاکی از آن است که در مورد استراتژی یابی تحقیقات مطالعات کمی صورت گرفته است. مفهومی که این مقاله براساس آن فرآیند استراتژی یابی را تعیین می‌کند، تعریف استراتژی براساس رویکرد داروینستی می‌باشد. براین اساس تعریف استراتژی عبارت است از مدیریت رقابت طبیعی در راستای حذف رقبا یا ایجاد تمایز در خود به منظور دسترسی به منابع حیاتی [6].

در استراتژی یابی دو رویکرد می توان پیش گرفت. رویکرد اول، رویکرد backward به حل مساله است و با فرض اینکه تمامی اطلاعات مورد نیاز موجود می باشد به سوال چگونه استراتژی یابی کنیم؟ می پردازیم. لذا پارامترهای کلیدی در تشخیص و تدوین ایده ها را استخراج و با توجه به مباحث انواع استراتژی و مکاتب آن به کشف استراتژی سازمان می پردازیم. شایان ذکر است که استراتژی در این رویکرد به مفهوم انتخاب (choice)می باشد.

دومین رویکرد، رویکرد forward می باشد. در این رویکرد با فرض اینکه بازیگران (افراد درون سازمان) عقلایی رفتار می کنند و از اطلاعات یکسانی برخوردارند کشف استراتژی صورت می گیرد. در این رویکرد دو حالت برای جمع آوری اطلاعات وجود دارد:

الف) اطلاعات مستقیم از مورد مطالعه (سازمان) در دسترس می باشد: در این حالت بحث فاکتورهای مفقیت بحرانی و کارت امتیازدهی متوازن مطرح می باشد و حل مساله رسیدن از اطلاعات کلیدی به متغیرها و پارامترهای کلیدی می باشد.

ب) اطلاعات مستقیم از مورد مطالعه در دسترس نمی باشد: در این حالت با استفاده از روشهای شناسایی رقیب، رقبای سازمان مورد نظر شناسایی می شوند. با توجه به تحلیل رقبا و پارامترهای مربوطه نزدیکترین رقیب به سازمان مورد نظر شناسایی و تحلیل می شود. از آنجایی که شبیه ترین سازمانها به یکدیگر، رقیب تلقی می شوند لذا کشف استراتژی سازمان رقیب به استراتژی سازمان مورد نظر منجر خواهد شد.  

در این مقاله با استفاده از رویکرد forward  و با فرض اینکه اطلاعات سازمان مورد نظر مستقیما در دسترس نمی باشد، به کشف استراتژی سازمان می پردازد.

 

 

 رقیب شناسی و تحلیل رقبا

امروزه مفهوم بازار با رقابت کاملاً آمیخته شده است. به طوریکه هر سازمانی باید در یک محیط کاملاً رقابتی تلاش کند تا از رقبای خود پیشی گیرد. این رقابت همیشه وجود دارد و همواره در حال تغییر است.

برطبق مدل‌های اکولوژیکی، سازمان‌ها به دلیل آنکه در نوع طرز رفتار به یکدیگر شبیه هستند و به منابع مشابه برای زنده ماندن نیاز دارند، با هم رقابت می‌کنند.[4]

رقیب به کسی گفته می‌شود که منابع آن تقریباً با سازمان دیگر مشترک است و شبیه‌ترین سازمان به این سازمان به عنوان شدیدترین رقیب لحاظ می‌گردد. شناسایی رقیب یک فرآیند پیش نیاز برای تحلیل رقبا است و نقطه شروع برای تجزیه و تحلیل پویایی استراتژی‌های رقابتی است.

برخی از نظریه پردازان و استراتژیست‌ها اعتقاد دارند که رقیب شناسی را می‌توان به دو بخش شناخت رقیب و آنالیز و تحلیل رقیب تقسیم بندی کرد.[5]

اصولاً رقیب شناسی یک فرآیند است که باید به صورت پیاپی تکرار گردد. یک سازمان باید فرآیند رقیب شناسی را همواره انجام دهد و در تعیین و تغییر استراتژی خود از آن استفاده نماید.[5] مدل‌های مختلفی جهت شناسایی رقیب ارائه شده است. در بعضی از مدل‌ها به شناسایی رقیب به طور مشخص پرداخته شده است و در برخی دیگر با پیش فرض قرار دادن شناسایی رقیب، به تحلیل رقیب پرداخته اند. در ادامه به برخی از مهمترین مدل‌های شناسایی و تحلیل رقیب اشاره می‌شود.

 

الف) مدل‌های ذهنی و نگرش‌های موجود بر محیط رقابتی

در این مدل‌ها محققین و پژوهشگران عرصه استراتژی تجاری، براین باور هستند که نقش اصلی در جهت گیری، هدایت، موقعیت و شرایط سازمان در محیط رقابتی پویا را تصمیم گیرندگان یا همان مدیران سازمانی دارند. این افراد کسانی هستند که با اطلاعات جمع‌آوری شده توسط استراتژیست‌ها، تصمیم نهایی را برای انتخاب استراتژی رقابتی سازمان می‌گیرند.

بنابراین با توجه به اصل تأثیر پذیری مسأله[2] [15] و [16]، مدل ذهنی و برداشت ذهنی استراتژیست‌ها از سازمان رقبا، بر انتخاب نهایی استراتژی رقابتی تصمیم گیرندگان و مدیران تأثیر می‌گذارد و این تأثیر بر مسیر نهایی و استراتژی سازمان تأثیرگذار است[15]. زیرا استراتژی رقابتی ماندگار به درک تصمیم‌گیرندگان از اهداف، استراتژی‌ها، امکانات و فرضیات رقیب‌های سازمان وابستگی دارد[17].

لازم به ذکر است که همیشه مدل‌های ذهنی استراتژیست‌ها نمی‌تواند فعل و انفعالات محیط رقابتی را شناسایی نماید، چرا که از یک‌سو ذهن آنان به دنبال تقلید از مدل‌ها، روش‌ها و ترکیب‌های موفق سازمانی است که در گذشته توسط دیگر سازمان‌ها تجربه شده است و از سوی دیگر جستجو برای ایجاد تمایز در منابعی از سازمان که قابلیت تقلید توسط رقبا را نداشته باشد، متمرکز خواهد بود[15].

 

ب) مدل‌های مبتنی بر بازار

در این حالت تشابه در نوع محصول / خدمت سازمان با سایر سازمان‌ها، اصلی‌ترین و در برخی اوقات تنهاترین ملاک برای تشخیص و شناسایی رقبا است. این گونه مدل‌ها به خاطر پارامتر کمّی خود، به مدل‌ها و روش‌های کمّی نیز نامیده می‌شوند.

 مدل‌های مبتنی بر بازار خود به دو دسته معیار صنعت و معیار بازار تقسیم‌بندی می‌شوند. این دو دسته از جهت‌های زیادی با یکدیگرشبیه و از جهاتی با یکدیگر متفاوت هستند.

در معیار صنعت سازمان‌هایی با یکدیگر رقابت می‌کنند که در ویژگی‌های تکنولوژیکی مشابه باشند و بتوانند خروجی‌های مشابهی نیز تولید ‌کنند. به عبارت دیگر سازمان‌هایی که درون یک صنعت واقع می‌شوند رقیب مستقیم یکدیگر هستند[18].

درمعیار بازار، سازمان‌هایی را با یکدیگر رقیب می‌دانند که ویژگی‌های خروجی آن‌ها توابع مشابهی از سرویس گیرندگان را تحت پوشش قرار می‌دهند و می‌توانند لزوماً یکسان نیز نباشند[18]. به عبارت دیگر محصولاتی که مشتریان یکسانی را به خود اختصاص می‌دهند با هم رقیب هستند.

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید