تدوین استراتژی

تدوین استراتژی‌ سازمان‌ها با تأکید بر شناسایی و تحلیل رقیب

 

چکیده

 کشف استراتژی سازمان‌های رقیب برای اکثر سازمان‌ها موضوعی مهم و حیاتی می‌باشد. این مقاله براساس یک تعریف خاص از استراتژی، مواردی را که باید در استراتژی‌یابی مورد بررسی قرار گیرد، بیان می‌کند. در این راستا گام اساسی در استراتژی‌یابی، رقیب‌شناسی و تحلیل آن معرفی شده است. هدف از تحلیل رقیب، ایجاد تصویری از طبیعت تغییرات استراتژی رقبا، پاسخ‌های ممکن هر رقیب به تغییرات صنعت مورد نظر و محیط آن می‌باشد.در این مقاله ضمن بیان و بررسی پارامترهای استراتژی‌یابی و تحلیل آن‌ها از طریق ایجاد مدل رگرسیون به مقوله دستیابی و تخصیص منابع پرداخته و در پایان براساس تعیین عملکرد سازمان با ارزیابی پارامترهای ذکر شده و مقایسه آن با مدل‌های استراتژی مشخص یا نامشخص (نوظهور) به تشریح مدل مفهومی کشف استراتژی در سازمان‌‌ها می‌پردازد.

 

واژه‌های کلیدی: استراتژی‌یابی‌(Strategy Finding)، رقیب (Competitor)‏، تحلیل رقبا(Competitors Analysis) ،

استراتژی (Strategy)، کسب و تخصیص منابع(Resources available& allocation)

 

 

 

 

 

  مقدمه

همه مدیران با تهدیدهایی که روز به روز بر سختی و پیچیدگی آن افزوده می‌شود، نیازمند ابزارها و مدل‌هایی هستند تا بتوانند محیط پیرامون سازمان خود را با کمترین هزینه پایش کنند و با شناسایی رقبا و تهدیدهای رقابتی، سازمان را برای استفاده از استراتژی‌های مناسب راهنمایی و هدایت کنند.

امروزه اگر سازمان / شرکتی نتواند حرکات رقبا را تشخیص دهد، استراتژی آنها را درک کند و حرکتی بعدی آن‌ها را پیش‌بینی کند، امکان پیروزی بر رقبا به حداقل ممکن می‌رسد.

از این رو رقیب شناسی و تحلیل رقیب برای مدیران شرکت‌ها/ سازمان‌ها حائز اهمیت می‌باشد. نگرش به رقیب شناسی در کشورهای مختلف با یکدیگر متفاوت است. در کشورهایی که دولت در بسیاری از فعالیت‌ها نقش مستقیم دارد و یا با ایجاد وابستگی اعمال نفوذ می‌کند، رقابت به معنی عام خود به وجود نمی‌آید و نوعی انحصار در بازار آن سایه می‌اندازد. در این کشورها مفهوم دیگری از استراتژی یابی به معنای ردیابی و تسخیر سیاست‌ها[1] و کشف استراتژی‌های واقعی در دستیابی و تخصیص منابع نیز اهمیت پیدا می‌کند.

استراتژی توسط محققان با تعاریف متفاوتی ارائه شده است. یک استراتژی عبارت است از طرح جامع سازمان که نشان می‌دهد سازمان چگونه باید به مأموریت و اهداف خود دست یابد. استراتژی مزیت رقابتی را حداکثر و کمبودهای رقابتی را حداقل می‌کند[1].

برخی نیز استراتژی را هنر جنگ و هنر طراحی عملیات بزرگ نظامی می‌دانند که با مفهوم استراتژی که در تجارت، سازمان‌های دولتی یا خصوصی مورد استفاده قرار می‌گیرد، متفاوت است.

براساس دیدگاه داروینستی نیز استراتژی به مفهوم چگونگی دستیابی و تخصیص منابع می‌باشد.[2] این موضوع نیز در شناسایی و تحلیل رقیب بسیار مهم است. استراتژی یابی به مفهوم مشاهده واقعیت‌های آشکار و حتی فراسوی آن می‌باشد و موضوع جدیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک است.[3]

در واقع استراتژی یابی به عنوان ابزاری برای ارزیابی استراتژی خود یا رقبا در گذشته می‌باشد و به عنوان یکی از ارکان مهم فرآیند استراتژی گذاری محسوب می‌گردد.

معمولاً فرآیند استراتژی یابی در دوره‌های زمانی که رفتارها ثابت است، صورت می‌گیرد. دلیل آن را می‌توان تغییر اهداف سازمانی به واسطه تغییر رفتارهای سازمان دانست.

منابع مطالعاتی و تحقیقاتی حاکی از آن است که در مورد استراتژی یابی تحقیقات مطالعات کمی صورت گرفته است. مفهومی که این مقاله براساس آن فرآیند استراتژی یابی را تعیین می‌کند، تعریف استراتژی براساس رویکرد داروینستی می‌باشد. براین اساس تعریف استراتژی عبارت است از مدیریت رقابت طبیعی در راستای حذف رقبا یا ایجاد تمایز در خود به منظور دسترسی به منابع حیاتی [6].

در استراتژی یابی دو رویکرد می توان پیش گرفت. رویکرد اول، رویکرد backward به حل مساله است و با فرض اینکه تمامی اطلاعات مورد نیاز موجود می باشد به سوال چگونه استراتژی یابی کنیم؟ می پردازیم. لذا پارامترهای کلیدی در تشخیص و تدوین ایده ها را استخراج و با توجه به مباحث انواع استراتژی و مکاتب آن به کشف استراتژی سازمان می پردازیم. شایان ذکر است که استراتژی در این رویکرد به مفهوم انتخاب (choice)می باشد.

دومین رویکرد، رویکرد forward می باشد. در این رویکرد با فرض اینکه بازیگران (افراد درون سازمان) عقلایی رفتار می کنند و از اطلاعات یکسانی برخوردارند کشف استراتژی صورت می گیرد. در این رویکرد دو حالت برای جمع آوری اطلاعات وجود دارد:

الف) اطلاعات مستقیم از مورد مطالعه (سازمان) در دسترس می باشد: در این حالت بحث فاکتورهای مفقیت بحرانی و کارت امتیازدهی متوازن مطرح می باشد و حل مساله رسیدن از اطلاعات کلیدی به متغیرها و پارامترهای کلیدی می باشد.

ب) اطلاعات مستقیم از مورد مطالعه در دسترس نمی باشد: در این حالت با استفاده از روشهای شناسایی رقیب، رقبای سازمان مورد نظر شناسایی می شوند. با توجه به تحلیل رقبا و پارامترهای مربوطه نزدیکترین رقیب به سازمان مورد نظر شناسایی و تحلیل می شود. از آنجایی که شبیه ترین سازمانها به یکدیگر، رقیب تلقی می شوند لذا کشف استراتژی سازمان رقیب به استراتژی سازمان مورد نظر منجر خواهد شد.  

در این مقاله با استفاده از رویکرد forward  و با فرض اینکه اطلاعات سازمان مورد نظر مستقیما در دسترس نمی باشد، به کشف استراتژی سازمان می پردازد.

 

 

 رقیب شناسی و تحلیل رقبا

امروزه مفهوم بازار با رقابت کاملاً آمیخته شده است. به طوریکه هر سازمانی باید در یک محیط کاملاً رقابتی تلاش کند تا از رقبای خود پیشی گیرد. این رقابت همیشه وجود دارد و همواره در حال تغییر است.

برطبق مدل‌های اکولوژیکی، سازمان‌ها به دلیل آنکه در نوع طرز رفتار به یکدیگر شبیه هستند و به منابع مشابه برای زنده ماندن نیاز دارند، با هم رقابت می‌کنند.[4]

رقیب به کسی گفته می‌شود که منابع آن تقریباً با سازمان دیگر مشترک است و شبیه‌ترین سازمان به این سازمان به عنوان شدیدترین رقیب لحاظ می‌گردد. شناسایی رقیب یک فرآیند پیش نیاز برای تحلیل رقبا است و نقطه شروع برای تجزیه و تحلیل پویایی استراتژی‌های رقابتی است.

برخی از نظریه پردازان و استراتژیست‌ها اعتقاد دارند که رقیب شناسی را می‌توان به دو بخش شناخت رقیب و آنالیز و تحلیل رقیب تقسیم بندی کرد.[5]

اصولاً رقیب شناسی یک فرآیند است که باید به صورت پیاپی تکرار گردد. یک سازمان باید فرآیند رقیب شناسی را همواره انجام دهد و در تعیین و تغییر استراتژی خود از آن استفاده نماید.[5] مدل‌های مختلفی جهت شناسایی رقیب ارائه شده است. در بعضی از مدل‌ها به شناسایی رقیب به طور مشخص پرداخته شده است و در برخی دیگر با پیش فرض قرار دادن شناسایی رقیب، به تحلیل رقیب پرداخته اند. در ادامه به برخی از مهمترین مدل‌های شناسایی و تحلیل رقیب اشاره می‌شود.

 

الف) مدل‌های ذهنی و نگرش‌های موجود بر محیط رقابتی

در این مدل‌ها محققین و پژوهشگران عرصه استراتژی تجاری، براین باور هستند که نقش اصلی در جهت گیری، هدایت، موقعیت و شرایط سازمان در محیط رقابتی پویا را تصمیم گیرندگان یا همان مدیران سازمانی دارند. این افراد کسانی هستند که با اطلاعات جمع‌آوری شده توسط استراتژیست‌ها، تصمیم نهایی را برای انتخاب استراتژی رقابتی سازمان می‌گیرند.

بنابراین با توجه به اصل تأثیر پذیری مسأله[2] [15] و [16]، مدل ذهنی و برداشت ذهنی استراتژیست‌ها از سازمان رقبا، بر انتخاب نهایی استراتژی رقابتی تصمیم گیرندگان و مدیران تأثیر می‌گذارد و این تأثیر بر مسیر نهایی و استراتژی سازمان تأثیرگذار است[15]. زیرا استراتژی رقابتی ماندگار به درک تصمیم‌گیرندگان از اهداف، استراتژی‌ها، امکانات و فرضیات رقیب‌های سازمان وابستگی دارد[17].

لازم به ذکر است که همیشه مدل‌های ذهنی استراتژیست‌ها نمی‌تواند فعل و انفعالات محیط رقابتی را شناسایی نماید، چرا که از یک‌سو ذهن آنان به دنبال تقلید از مدل‌ها، روش‌ها و ترکیب‌های موفق سازمانی است که در گذشته توسط دیگر سازمان‌ها تجربه شده است و از سوی دیگر جستجو برای ایجاد تمایز در منابعی از سازمان که قابلیت تقلید توسط رقبا را نداشته باشد، متمرکز خواهد بود[15].

 

ب) مدل‌های مبتنی بر بازار

در این حالت تشابه در نوع محصول / خدمت سازمان با سایر سازمان‌ها، اصلی‌ترین و در برخی اوقات تنهاترین ملاک برای تشخیص و شناسایی رقبا است. این گونه مدل‌ها به خاطر پارامتر کمّی خود، به مدل‌ها و روش‌های کمّی نیز نامیده می‌شوند.

 مدل‌های مبتنی بر بازار خود به دو دسته معیار صنعت و معیار بازار تقسیم‌بندی می‌شوند. این دو دسته از جهت‌های زیادی با یکدیگرشبیه و از جهاتی با یکدیگر متفاوت هستند.

در معیار صنعت سازمان‌هایی با یکدیگر رقابت می‌کنند که در ویژگی‌های تکنولوژیکی مشابه باشند و بتوانند خروجی‌های مشابهی نیز تولید ‌کنند. به عبارت دیگر سازمان‌هایی که درون یک صنعت واقع می‌شوند رقیب مستقیم یکدیگر هستند[18].

درمعیار بازار، سازمان‌هایی را با یکدیگر رقیب می‌دانند که ویژگی‌های خروجی آن‌ها توابع مشابهی از سرویس گیرندگان را تحت پوشش قرار می‌دهند و می‌توانند لزوماً یکسان نیز نباشند[18]. به عبارت دیگر محصولاتی که مشتریان یکسانی را به خود اختصاص می‌دهند با هم رقیب هستند.

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید