مشاوره پایان نامه و مقالات مدیریتی

مشاوره در زمینه پایان نامه های رشته مدیریت

مشاوره در زمینه پایان نامه های رشته مدیریت

تحلیل آماری پایان نامه های فرایند تحلیل شبکه ای ANP و فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP

09368513834

ANP

Hybrid SWOT - ANP - FANP model for prioritization strategies of 

sustainable development of ecotourism in National Park Djerdap, Serbia

Abstract

The paper presents the results of the research for prioritization strategies of sustainable development of ecotourism in National Park Djerdap (NPDJ), Serbia. Ecotourism as a possible type of tourism in national parks is observed through SWOT situation analysis of NPDJ, Serbia. Based on the results presented in the TOWS matrix - possible SO, WO, ST and WT strategies, which enable sustainable development of ecotourism in the national park, were defined. Using multi-criteria Analytical Network Process (ANP) and Fuzzy Analytical Network Process (FANP) the prioritization defined strategy was determined. It allows sustainable development of ecotourism in NPDJ, Serbia, through the promotion of EU standards for the NPDJ involvement of academic institutions and non-governmental organizations (NGOs). By applying the defined prioritization of certain strategies, there is a possibility of a continuous increase of NPDJ performances which would contribute to the sustainability of the defined ecotourism concept.

Keywords

• Ecotourism; 
• Prioritization of strategies; 
• SWOT; 
• ANP; 
• FANP
• 1. Introduction Examples of international best practice confirms that with the development of ecotourism in national parks in addition to protection and conservation of biodiversity and cultural values, they can certainly improve regional development (Ceballos-Lascuráin, 1996; Hong and Chan, 2010; Sayyed et al., 2013; Puhakka and Saarinen, 2013; Öztürk, 2015; Cobbinah, 2015; Santarem et al., 2015). However, management of national parks could face with the main challenges that occur during the implementation of the concept of ecotourism in order to promote the potentials of national parks. Therefore, they have to address a functional way of management, which comprises compliance with social needs and development priorities, i.e. this means controlling the area of the national park, protecting biodiversity and making the connection between protection and economic development. Therefore, managers of many national parks in the world are under increasing pressure to attract more visitors and to provide adequate facilities for the different needs of visitors. The expansion of tourism in many national parks is causing serious concern for the safety of the natural environment (La Page, 2010). Numerous researchers dealing with this issue have noticed the tension that arises between the need of tourists for various recreational activities in protected natural areas and the need to preserve the environment (Bernard et al., 2009; Luo et al., 2016).

download full text

اولویت بندی موانع جذب توریسم

عنوان مقاله:  اولویت بندی موانع جذب توریسم با استفاده از تحلیل شبکه ای (ANP) (مورد: استان گلستان)

چکیده: 

برای ایجاد یک توسعه همه جانبه و پایدار و همچنین جایگزینی منابع جدید کسب درآمد به جای منابع نفتی نیازمند استفاده از تمامی امکانات کشور می باشیم. موضوع گردشگری و توریسم یکی از عناصر مهم در ترکیب اقتصادی و فرهنگی کشورها محسوب می شوند. در این راستا توسعه صنعت گردشگری که اقتصاددانان آن را سومین پدیده اقتصادی پویا و رو به رشد پس از صنعت نفت و خودروسازی می دانند، به عنوان نیاز اساسی کشور مطرح می شود. بر این اساس پژوهش حاضر در نظر دارد به بررسی مشکلات و موانع جذب توریسم در استان گلستان و اولویت بندی آنها با استفاده از روش ANP بپردازد.

کلید واژه: گردشگری، موانع جذب توریسم، ناکارایی، استان گلستان


متن کامل مقاله

فرایند تحلیل شبکه ای (ANP)

کاربرد فرایند تحلیل شبکه ای (ANP) در تحلیل SWOT به همراه مطالعه موردی در صنعت بیمارستان

چکیده: 

با تکنیک SWOT می توان قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدهای موجود را شناسایی کرد، اما نمی توان یک تحلیل مناسب از اهمیت عوامل شناخته شده ارائه داد، بنابراین فرایند تحلیل SWOT در مرحله اندازه گیری و ارزیابی کارا نمی باشد. این مقاله فرایندی را برای کمی کردن تحلیل SWOT با وجود وابستگی بین عوامل استراتژیک بیان کرده است. الگوریتم ارائه شده در این مقاله از فرایند تحلیل شبکه ای یا ANP استفاده می کند که می تواند وابستگی بین عوامل استراتژیک را بر پایه استقلال بین عوامل اندازه گیری کند و همین طور استفاده از روش آنتروپی که می تواند وزن هر یک از عوامل را مشخص کند. در این مقاله ابتدا به تشریح روش آنتروپی و رویکرد ANP پرداخته و موارد کاربرد هر یک توضیح داده شده است و سپس نحوه به کارگیری هر کدام از آن ها در ارزیابی و اولویت بندی عوامل داخلی و خارجی برنامه ریزی استراتژیک بحث شده است.

کلید واژه: SWOT، آنتروپی، ANP

دانلود متن کامل مقاله

رویکرد گام به گام روش فرآیند تحلیل شبکه ای

رویکرد گام به گام روش فرآیند تحلیل شبکه ای

رویکرد گام به گام روش فرآیند تحلیل شبکهای یکی از رویکردهای این روش برای حل مسائل می باشد. این رویکرد با انجام ضرب ماتریسی مساله را حل می کند. رویکرد گام به گام حل مساله را با دو بخش اصلی پیش خواهد برد. در بخش اول معیارهای مساله و در بخش دوم، گزینههای مساله رتبه بندی خواهند شد. این روش دارای 5 مرحله میباشد که با توجه به نتایج مراحل اول و دوم معیارهای مساله رتبهبندی خواهند شد. این رویکرد حل مساله را با تشکیل سوپر ماتریس انجام نمی- دهد بلکه با روش ضرب ماتریسی جواب مناسب مساله را بدست خواهد آورد. در این روش برای تعیین وابستگی درونی بین گزینه ها، تاثیر گزینهها بر یکدیگر بر مبنای هر معیار محاسبه میشود. این روش به پژوهشگر کمک میکند تا کلیه وابستگی-های بین معیارها و گزینهها را برای حل مساله در نظر بگیرد. لازم به ذکر میباشد برای حل این مساله نیاز به نرم افزار خاص نبوده و تنها با ضرب ماتریسها در مراحل مختلف میتوان جواب مناسب را محاسبه کرد. مراحل رویکرد گام به گام بدین صورت می باشد: 

مرحله اول: مقایسه زوجی معیارها با توجه به هدف مساله

هر یک از معیارهایی که برای مقایسه گزینههای مدل مورد استفاده قرار میگیرند دارای اهمیت متفاوتی نسبت به هدف مساله میباشند. در واقع همه معیارها برای هدف مساله وزن یکسانی ندارند. در مرحله اول با مقایسه زوجی معیارها نسبت به هدف، اهمیت هر یک از معیارها نسبت به هدف مساله مشخص میشود. پس از تشکیل ماتریس مقایسه زوجی معیارها نسبت

(W به هدف با محاسبه میانگین هندسی، وزن هر معیار نسبت به هدف مساله محاسبه خواهد شد. 

مرحله دوم: مقایسه زوجی بین معیارها با توجه به هر معیار

در بیشتر موارد، معیارهایی که برای مقایسه گزینهها مورد استفاده قرار میگیرند دارای وابستگی درونی با یکدیگر می باشند. در واقع معیارها بر یکدیگر تاثیر دارند و افزایش یا کاهش هر یک از آنها بی تاثیر بر معیارهای دیگر نمیباشد. در این مرحله اهمیت معیارها با توجه به هر معیار محاسبه میشود. اهمیت معیارها با توجه به وابستگی درونی بین معیارها محاسبه خواهد شد. کلیه معیارها نسبت به هر معیار به طور جداگانه مقایسه شده و وزن معیارها برای هر ماتریس مقایسه زوجی با کمک روش میانگین هندسی محاسبه خواهد شد. در نهایت اوزان بدست آمده برای معیارها که از مقایسات زوجی معیارها نسبت به نشاندهنده ماتریس اوزان معیارها نسبت به معیارها میباشد. W قرار خواهد گرفت. 2 W هر معیار بدست آمده در ماتریس 2 نشاندهنده وزن معیارها نسبت به معیار اول میباشد. W به طور مثال اوزان ستونی 21

W2 = (W٢1,……….,W٢n)

W با توجه به مقایسات انجام گرفته در این دو مرحله می توان ارجحیت معیارها را مشخص کرد، برای اینکار ماتریس 2

با یک ستون و به تعداد معیارها سطر) ضرب ) W (تعداد سطرها و ستونهایش به تعداد معیارها می باشد) را در ماتریس 1

وزن معیار اول W کرده و بر اساس وزن بدست آمده معیارها رتبهبندی خواهند شد. با ضرب سطر اول در ماتریس ستونی 1

محاسبه خواهد شد.

WC = W2 * W1

مرحله سوم: مقایسه زوجی بین گزینه ها با توجه به معیارها

در این مرحله با فرض اینکه وابستگی درونی بین گزینه ها وجود ندارد، با مقایسه زوجی گزینهها نسبت به هر یک از معیارها، وزن هریک از گزینهها برای معیارها، مشخص میشود. گزینه های مدل نسبت به هر معیار مساله دارای اهمیت ویژه- ای می باشد، برای تعیین اهمیت گزینهها نسبت به هر معیار، گزینه ها به طور جداگانه نسبت به هر معیار مقایسه خواهد شد. پس از تشکیل ماتریس مقایسات زوجی گزینهها نسبت به هر معیار، وزن گزینههای هر ماتریس با کمک روش میانگین نشاندهنده وزن گزینه ها نسبت به معیار اول می باشد. W هندسی محاسبه خواهد شد. به طور مثال 31

مرحله چهارم: مقایسه زوجی بین گزینه ها نسبت به گزینه ها

در بعضی مسائل گزینههایی که مورد مقایسه قرار میگیرند دارای وابستگی درونی میباشند. در واقع گزینهها بر یکدیگر تاثیر میگذارند. این تاثیر در انتخاب مناسب گزینهها تاثیر خواهد گذاشت. در این مرحله گزینهها با توجه به هر یک از گزینهها مقایسه خواهند شد. در واقع با توجه به وابستگی درونی بین گزینهها، آنها با یکدیگر مقایسه میشوند. اهمیت گزینهها با توجهبه تاثیر گزینهها بر یکدیگر محاسبه میشوند. در این روش میزان تاثیری که گزینهها بر یکدیگر میگذارند بر اساس تک تکW معیارها سنجیده میشود. در واقع میزان تاثیر گزینهها با توجه به یک معیار مشخص سنجیده میشود. به طور مثال 41 نشاندهنده W نشاندهنده وزن گزینه ها با توجه به وابستگی درونی گزینه ها نسبت به معیار اول می باشد. یا می توان گفت 41

تاثیر گزینهها بر یکدیگر نسبت به معیار اول میباشد. تعیین اهمیت گزینهها با توجه به وابستگی درونی گزینهها بر یکدیگر برای کلیه معیارها انجام خواهد گرفت. سپس برای تعیین ارجحیت گزینهها نسبت به معیارها، ماتریسهای مقایسات زوجی گزینهها نسبت به گزینهها نرمالیزه شده و در ماتریس ستونی مقایسات زوجی گزینهها نسبت به معیارها که در مرحله قبلی محاسبه شد ضرب میشود. این کار برای ماتریس مقایسات زوجی ) W ماتریس نرمالیزه شده 41 WA کلیه معیارها انجام خواهد گرفت. به طور مثال برای محاسبه 1 وزن گزینه ها نسبت به معیار اول) ضرب کرده ) W گزینه ها نسبت به گزینه ها با توجه به معیار اول) را در ماتریس ستونی 31 تا اهمیت نهایی گزینهها نسبت به معیارها محاسبه خواهد شد. اینکار برای کلیه معیارها انجام خواهد گرفت و با توجه به نتایج ماتریسی است که به تعداد گزینه ها،سطر و به تعداد معیارها، ستون WA) . تشکیل خواهد یافت WA بدست آمده ماتریس

WA1 = W41*W31

WA2 = W42*W32

WAm = W4m * W3n

WA = (WA1 ,……………WAm)

مرحله پنجم: تعیین ارجحیت گزینه ها ارجحیت گزینه ها با توجه به روش WC در WA در مرحله آخر گزینههای مساله رتبهبندی خواهند شد. با ضرب ماتریس در (WA) بدست خواهد آمد. برای تعیین ارجحیت گزینه ها در این رویکرد ماتریس اهمیت گزینهها نسبت به معیارها ANP ضرب خواهد شد و با توجه به وزن بدست آمده برای گزینهها، ارجحیت آنها مشخص خواهد (WC) ماتریس وزن معیارها شد.

WANP = WA * WC

  دانلود متن کامل 

مدلهای برنامه­ ریزی استراتژیک

مقایسه تئوریکی کاربرد مدلهای برنامه­ ریزی استراتژیک بخش خصوصی در سازمانهای

چکیده

 برنامه ریزی استراتژیک مقوله مهمی است که  طی دهه های اخیر موردتوجه سازمانها قرار گرفته است. سازمانها جهت  دستیابی به اهداف درنظر گرفته شده  با بهره گیری از این  روش،  با مطالعه مسایل و مشکلات سازمان درمحیط داخل وخارج به نقاط قوت وضعف داخلی و همچنین فرصتها وتهدیدات خارجی سازمان پی برده و سازمان را برای مقابله ویا بهره برداری از تهدیدات وفرصتهای پیش رو آماده می سازد. در این مقاله سعی شده با مقایسه مدلهای برنامه ریزی استراتژیک که دربخش خصوصی کاربرد دارند، قابلیت استفاده از این مدلها در برنامه ریزی استراتژیک بخش غیرانتفاعی مورد بررسی قرار گیرد و همچنین میزان کارایی این مدلها  در بخش غیرخصوصی مورد تجزیه وتحلیل قرار گرفته و نقاط قوت وضعف آن در اینگونه سازمانها بیان گردد. در پایان مقاله، بحث و مقایسه، نتیجه‌گیری و پیشنهادات کاربردی، و نیز مواردی چند در خصوص ادامه و پیگیری تحقیقات مشابه در آینده ارائه شده‌ است.

کلمات کلیدی

مدل، برنا مه ریزی، استراتژیک، سازمان، غیرانتفاعی، بخش خصوصی.

 

1- مقدمه

برنامه ریزی، نقطه شروع تمامی حرکتهای مدیریت است که اهمیت آن از گذشته ای دور بر همگان آشکار گردیده است و آن را اساسی ترین وظیفه مدیریت دانسته اند[11]. در گذشته محیط خارج سازمان عامل مهمی در مدیریت سازمان تلقی نمی شد. اما در دهه شصت، همراه با توسعه تکنولوژی، تأثیر محیط بر سازمان بیش از پیش شناخته شده است. با توجه به تحولات ایجاد شده، پیش بینی می شود که در آینده سازمانهایی موفق خواهند بود که دید روشنی از آنچه که باید انجام دهند، داشته باشند. واین دید روشن، مستلزم برنامه ریزی، آن هم از نوع برنامه ریزی استراتژیک می باشد[1]. برنامه‌ریزی استراتژیک از دو نوع برنامه ریزی دیگر، یعنی برنامه‌ریزی بلند‌مدت سازمانی و برنامه‌ریزی جامع و فراگیر متمایز است. در برنامه‌ریزی بلندمدت، برای هر واحد اصلی مؤسسه، هدفها در برنامه‌های عملیاتی و بودجه و برنامه سودآوری تعیین می شود که همان واحدها نیز مسئول اجرای آنها هستند. در برنامه‌ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل استراتژیک با برقراری تعادل بین امکانات موجود و هدفهای مؤسسه جای استفاده از تجربه سنتی را می‌گیرد[2] [9]. برنامه‌ریزی استراتژیک بر حسب معمول طیفی از حوادث ممکن آینده را در نظر گرفته و برآیندهای تصمیمها و عملیات فعلی را از نظر ارتباطی که با این طیف دارند، مورد ملاحظه قرار می‌دهند[5]. فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، یعنی درک و شناخت مسائل و مشکلات موجود و راه حلی است جهت تعیین موقعیت سازمان و قراردادن آن در یک شرایط مطلوب و بهتر[22]. در گذشته،  این نکته مطرح بود که برنامه ریزی استراتژیک به علت بحث پیرامون مشتری  و رقابت و سهم بازار و غیره،  موضوعی در حوزه اقتصاد و تجارت است و درحوزه عمومی  همچون سازمانهای دولتی[i]، غیرانتفاعی[ii]، خیریه[iii] و...، کاربردی ندارد. با این حال در سالهای اخیر در سازمانهای دولتی و بطور اخص در سازمان های غیرانتفاعی تأکید و تمرکز زیادی بر روی برنامه ریزی استراتژیک شده است. به طوری که در این سازمان ها تامین کنندگان مالی می خواهند بدانند که کمک های آنان چگونه هزینه می شود و صرف چه فعالیتهای می گردد[26].

در مقاله حاضر، با هدف تبیین کاربرد مدلهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی[iv] در سازمانهای غیر انتفاعی ودولتی، ضمن مروری بر انواع مدلهای مورد استفاده در بخش خصوصی و کاربرد این مدلها در بخش دولتی و غیر انتفاعی مورد بررسی قرار می گیرد. در پایان مقاله، موارد مذکور جمع‏بندی شده، نتیجه‌گیری، بحث‌‌ومقایسه، کاربردهای مدیریتی و پیشنهادات مرتبط با آن جهت پیگیری تحقیقات مشابه در آینده ارائه می‌گردد.

 

2- بیان مسئله

مسئله یعنی تفاوت بین وضع موجود و مطلوب. بعبارت دیگر، مسئله یعنی فاصله بین جایی که هستیم و جایی که می‌خواهیم باشیم. مسئله وقتی حل می‌شودکه توانسته باشیم وضعیت موجود را به وضعیت مطلوب تبدیل کرده باشیم[24]. ذیلاً پس از تشریح وضعیت مطلوب، در صورت وجود برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان های غیر انتفاعی،  مسئله تحقیق حاضر نیز بصورتی مصور و گویا بیان خواهد شد.

در حالتی کلی و عام، وظیفه اول برنامه‌ریزی استراتژیک، ارزیابی تخصیص منابع کمیاب در یک محیط رقابتی می‌باشد و وظیفه دوم، این است که امکان موفقیت سازمان از لحاظ مالی را افزایش می‌دهد. هر دو این تلاش‌ها بیشتر وقت و انرژی رهبران سازمانهای غیر انتفاعی را می‌گیرد، به هر حال سازمانهای غیرانتفاعی منابع نامحدود برای تخصیص به برنامه‌ریزی ندارند، آنها فرآیندی را که هم شدنی و هم جالب باشد نیاز دارند[28]. اما برنامه ریزی هنگامی که با محیط مشخص‌تری برخورد می کنیم، آسانتر است[27]. تجارب اخیر، مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخورد مناسبی داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند[19] [13] [23].

 همانگونه که مستندات مختصر فوق‌الذکر نشان می‌دهند برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند محاسن زیادی را بهمراه داشته باشد که در بالا به موارد محدودی از آنها اشاره شده است. علیهذا، طراحی و تدوین برنامه استراتژیک برای سازمان های غیر انتفاعی به منظور استفاده و بهره‌برداری از فرصتها و مزیتهای آن بعنوان مسئله مقاله حاضر در نظر گرفته شده است. نمودار شماره یک این موضوع را نشان می‌دهد.

3- مباحث تئوریک

3-1-  تعریف برنامه ریزی استراتژیک

همانند موضوعاتی نظیر روش‌شناسی تحقیق[10]، بعلت نسبی بودن اصول، قوانین و تئوریهای در علوم انسانی، نظرات و دیدگاههای متفاوتی را در مورد تعریف یک پدیده اجتماعی و انسانی عنوان می‌کنند بگونه‌ای که تشتت آراء در مباحث علوم انسانی بحدی است که نمی‌توان در مورد پدیده خاصی، نظری واحد و قطعی را ارائه کرد. وجود تعاریف و تعابیر مختلف و متنوع از برنامه ریزی استراتژیک، از سویی بیانگر گستردگی و اهمیت موضوع بوده که می‌تواند از زوایای مختلف مورد بررسی قرار گیرد و از سویی دیگر نشان دهنده پویایی موضوع است که می‌تواند زمینه ارائه مدلها، تئوری‌ها و نظرات متفاوتی را فراهم آورد. مستند به گفته فوق‌الذکر، ذیلاً به ذکر چند مورد از تعاریف مختلف ارائه شده در مورد برنامه ریزی استراتژیک، پرداخته می‌شود. امروزه با توجه به روند روزافزون تغییر و تحولات محیطی، توجه جوامع بشری برای رسیدن به سطوح بالای تعالی وتسهیل در امر زندگی و رفع مشکلات و نیازهای خود و همینطور سازمانها برای رسیدن به سطوح بالای بهره وری و کسب مزیت رقابتی به سمت برنامه ریزی استراتژی جلب شده است[1]. فرد دیوید، عقیده دارد که دولتها در سالهای 1990 بدون توجه به برنامه ریزی استراتژیک قادر به ادامه حیات واجرای رسالت و مسئولیتهای خویش نخواهند بود[7]. استونر نیز می گوید که برنامه ریزی استراتژیک، برنامه جامعی است برای تعیین اهداف سازمانی، پاسخگویی به محیط سازمان وارائه راههای نیل به اهداف در زمان یا مدت معین[34]. برنامه‌ریزی استراتژیک، فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف و رسالتهای بلند مدت[4].

برایسون نیز اینگونه مطرح میکند که برنامه ریزی استراتژیک، تعامل و ارتباطات و مشارکت در سازمان را افزایش میدهد، ارزش ها و فرهنگهای گوناگون را همگون میسازد و اجرای صحیح انرا تضمین میکند[14]. خصوصاً اینکه فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می‌کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می‌کند[20]. برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است و در کوتاه مدت هیچ مفهومی  ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد[21]. برنامه‌ریزی استراتژیک به طور ساده یک دیدگاه سیستمی برای ماهرانه عمل‌کردن یک سازمان در طول زمان از طریق کاهش عدم‌اطمینان در محیط متغیرش برای دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده می‌باشد[35].

 

3-2- انواع مدلهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی

بدیهی است در دنیای جدید تغییرات سریع و گسترده موجب پیدایش رویکردها و مدل‌های متعددی شده است که اشاره به همه آنان در این مقاله ممکن نیست لذا سعی گردیده تعدادی از مدل‌های رایج برنامه ریزی استراتژیک که در گذشته و حال از سوی سازمان‌ها و موسسات دولتی و خصوصی مورد استفاده قرار گرفته و می‌گیرند و قابلیت کاربرد این مدلها در سازمانهای دولتی وغیرانتفاعی، بررسی گردد.

 

3-2-1- مدل‌خط‌مشی هاروارد

 هدف اصلی مدل هاروارد، کمک به شرکت برای ایجاد مطلوبترین سازگاری بین خود و محیط مربوط و به عبارت دیگر، تدوین بهترین استراتژی است. استفاده مؤثر از این مدل بر این فرض استوار است که مدیریت ارشد در مورد موقعیت شرکت و پاسخ استراتژیک مناسب آن توافق داشته و از قدرت و اختیار کافی برای اجرای تصمیمات متخذه برخوردار است [5].

دانلود متن کامل مقاله

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک عملکرد در بنگاه­های اقتصادی با روش ارزیابی متوازن^BSC

 

خلاصه مقاله

مطالعات نشان می­دهد که بیش از 90% شرکت­های غیردولتی در آمریکا و اروپا به دلیل شکست در تدوین و پیاده­سازی استراتژیهای خود در بازه زمانی 5 تا 10 سال مجبور به ادغام، استقراض سنگین و یا حتی ورشکستگی شده و از هم پاشیده شده­اند و این امر موجب حیرت و نگرانی سرمایه­گذاران در کشورهای توسعه یافته شده است. در این تحقیق دلایل شکست­ها و موانع اجرای استراتژی­ از 4 منظر سازمای (چشم­انداز، مدیریت، منابع و نیروی انسانی) مورد بررسی قرار می­گیرد. شواهد نشان می­دهد بیش از نیمی از شرکت­های مندرج در مجله فورچون و نیز بزرگترین شرکت­های آمریکایی و اروپایی برای جلوگیری از این گونه شکست­ها، به مدل­های نوین در مدیریت استراتژیک و عملکرد از جمله روش ارزیابی متوازن روی آورده­اند. سازمان شرکت­ها را در این متدولوژی می­توان از 4 دیدگاه (مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد) مورد بررسی قرار داد و استراتژی­های خوبی را برای موفقیت در عملکرد آن­ها تدوین نمود.

 

کلید واژه­ها:

روش ارزیابی متوازن ـ مدیریت استراتژیک ـ مدیریت عملکرد

   مقدمه

شرکت­های انتفاعی و غیرانتفاعی غیروابسته به دولت در ایالات متحده[1]، در اثر نمونه­های متعددی از شکست در استراتژی­ها، ناچار به ادغام[2]، استقراض[3] و یا حتی اعلام ورشکستگی[4] شده و از هم پاشیده شده­اند که این استراتژی­ها موجب حیرت و نگرانی گروه عظیمی از سرمایه­گذاران گردید. این موضوع همچنین اعتراضات و جنجال عمومی را برای تنظیم و به­کارگیری قوانین و مقررات و شفافیت کنترل­ها و گزارش­دهی­ها به منظور حمایت از سرمایه­گذاران، موجب شد.

امروزه بسیاری از شرکت­های تجاری عمومی با افزایش آشکارسازی و افشاگری و ضرورت پیروی از قانون Sarbanes-Oxley (قانون تحول در نظام حسابداری شرکتی و حمایت از سرمایه­گذار ـ مصوب 2002)، با یکی از قوانین دور از دسترس­ در نوع خود، روبه­رو هستند.

چگونه ممکن است بسیاری از مدیران روشن­فکر و پرانرژی و تیم­های آن­ها، در فهم عوامل مهم ارزشی کار خود دچار شکست شوند و استراتژی­های شرکت خود را ضعیف اجرا نمایند؟ متأسفانه بعضی شرکت­ها به جای اجرای استراتژی­هایی که با بودجه مشخص و مدیریت عملکرد[5] برای انجام یک کار سالم تدوین شده­اند، به کارهای غیراخلاقی همچون جعل نتایج مبادرت می­ورزند.

حال به نظر شما موانع پیش ­روی مدیریت چیست؟

چگونه بودجه­ریزی بر مبنای کارت امتیازی متوازن دست­یابی به اهداف و استراتژی شرکت را تأمین و حمایت می­نماید؟

در تدوین بودجه و مدیریت عملکرد شرکت می­توان از برخی روش­های مدیریتی، به­عنوان مثال مدل کارت امتیازی متوازن، استفاده نمود که در این مقاله به­کارگیری مدل مذکور در این زمینه کاری در شرکتها به صورت یک مطالعه موردی آمده است.

 

  موانع شکست در اجرای استراتژی­ها

چرا اغلب شرکت­ها در پیاده­سازی استراتژی­های خود متحمل شکست می­شوند؟ شواهد دال بر آن است که 90% شرکت­ها در پیاده­سازی استراتژی­های خود با شکست مواجه می­شوند.

دلایل شکست و موانع اجرای استراتژی­ را می­توان از 4 منظر مورد بررسی قرار داد:

·         چشم­انداز سازمانی

تنها 5% از نیروی کار کاملاً قادر به درک استراتژی­های شرکت هستند. چرا فهم موقعیت و سمت و سوی اداره شرکت تا این حد برای کارکنان دشوار است؟ این استراتژی­ در شرایطی که با نقش­ها، اهداف و مسؤولیت­های روزانه آن­ها مرتبط است، شرح داده نشده است.

آیا عجیب نیست که شرکتها به­جای تقویت خلاقیت و انرژی­ بالقوه منابع با ارزش خود، به چالش برای مهار آن­ها می­پردازند؟

·         مدیریت

مدیریت بیان­گر آن است که 85% از تیم­های اجرایی در فواصل زمانی طولانی، تنها مدت زمان کمی را به بحث در رابطه با استراتژی­های شرکت و موضوعات استراتژیک اختصاص می­دهند.

آیا عجیب نیست که میزان اجرای استراتژی­های تا این حد کم است؟ چرا مدیران زمان زیادی را به ملاقات­ها و جلسات کاری اختصاص می­دهند ولی از درک نکاتی که در گزارشات و تجزیه و تحلیل­های کاری به ایشان می­رسد، عاجزند؟!

این موضوع به توضیح و درک این­که چرا این افراد بین امور مالی، مشتریان، اهداف عملیاتی، شاخص[6]­ها، معیارهای اندازه­گیری و مقاصد خود ارتباط درستی برقرار نمی­کنند، کمک می­نماید.

·         منابع

عدم برقراری ارتباط بین بودجه و استراتژی­های سازمان. به­طور خلاصه، شرکتها ممکن است استراتژی­های مالی خود را که با استراتژی بازار و مشتریان آن­ها متفاوت و یا در تضاد است، دنبال کنند. به عنوان مثال شما یک واحد عملیاتی دارید که در اهداف مالی خود هیچ جایگاهی را برای هزینه نگهداری پیشگیرانه لحاظ نکرده­است، تنها تفاوت، عملکرد ضعیف اجتناب­ناپذیر آن تا سال بعد است.

·         نیروی انسانی

تنها 25% از مدیران استراتژی­های شرکت را در زمان خود و به درستی دنبال می­کنند. به عنوان پیش فرض، یکی از قصورات آن­ها این است که آن­ها اهدافی را اتخاذ و دنبال می­کنند که تضمین­کننده موقعیت شرکت نیستند.

چگونه 4 مانع فوق­الذکر با بودجه­ریزی ارتباط می­یابند؟ چه کارهایی باید برای غلبه بر این موانع انجام پذیرد؟ چگونه است که برخی از شرکتها این موانع را شناخته و بر آن­ها فائق می­آیند و عملکردی استثنائی از خود نشان می­دهند؟ آن­ها متوجه چه چیزی می­شوند که دیگر شرکتها متوجه آن نمی­شوند؟ در این بخش ما به شما در کشف برخی از این موضوعات به منظور درک راه­حل­ها کمک خواهیم کرد. این راه­حل­ها شامل بودجه­ریزی بر مبنای کارت امتیازی متوازن و مدیریت عملکرد می­باشد.

 

 

         چرا تنها معدودی از شرکتها نتایج استثنائی کسب می­کنند؟

کاپلان و نورتون با ایجاد و به­کارگیری یکی از هیجان­انگیزترین و ابتکاری­ترین ابزارهای مدیریت در قرن گذشته، یعنی نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن شناخته و مشهور شده­اند.

تحقیقات بِین[7] و همکارانش حاکی از آن است که 50% شرکت­های مندرج در مجله فورچون[8] و 45ـ40%  از بزرگترین شرکت­های اروپایی از روش کارت امتیازی متوازن استفاده می­کنند. بدون شک بسیاری از آن­ها از کارت امتیازی استفاده می­نمایند ولی آیا تمام آن­ها از این متدولوژی به­صورت کامل استفاده می­کنند؟ می­توان با تکیه بر تجارب مدیران گفت که بسیاری از شرکتها در مواجهه با مشکلات از رویکرد «برنامه کافه­تریا» برای مدیریت استراتژیک استفاده می­نمایند؛ آنها ریسک حذف یک قسمت حیاتی از چارچوب مدیریت جامع را پذیرفته­اند. چگونه خودروی شما می­تواند تنها با کارکردن 7 سیلندر از بین 8 سیلندر آن شتابان به پیش رود؟ با 4 سیلندر از 8 سیلندر چطور؟

 SIEMENS،BMW ، Skandia،AT&T  کانادا، دانشگاه کالیفرنیا، بیمارستان کودکان­DUKE ، شرکت Hilton و... در پیاده سازی مدل کارت امتیازی متوازن موفق عمل کرده­اند.

 

   دانلود متن کامل

تحلیل سلسله مراتبی

اولویت بندی عوامل کلیدی سیستم های اطلاعات اجرائی جهت مدیریت داده ها و تبیین استراتژی در صنایع کوچک ومتوسط با تحلیل سلسله مراتبی

چکیده

به طور تاریخی مدیران اجرایی در بین اعضای یک شرکت از فرصت کمتری برای کار با کامپیوتر برخوردار می باشند. سیستم اطلاعات اجرایی تنها سیستم اطلاعاتی موثر و کامل برای یادگیری مدیران در یک بازار رقابتی به صورت یک ضرورت در آمده است. مهارت یک مسئله اصلی و ضروری در حل مشکلات بویژه برای مدیران اجرایی است. برای گسترش مهارت ها و بکارگیری بینش، مدیران شرکت ها نیاز به استفاده از تجهیزات پشتیبان مانند سیستم های اطلاعات اجرایی (EIS) دارند.با توجه به اهمیت و نقش تعین استراتژی در یک سازمان و مدیریت اطلاعات آن در این پژوهش سعی شده تا با  سیستم های اطلاعات اجرایی دست به تبیین استراتژی و مدیریت داده در صنایع کوچک و متوسط زند.اهمیت سیستم های اطلاعات اجرایی برای مدیران توجیه شده و سعی شده تا با جمع آوری و مدیریت دادهﻫاﻱ جمع آوری شده بهترین استراتژی را برای صنایع کوچک و متوسط اتخاذ نمود. مطالعه موردی تحقیق صنایع کوچک و متوسط استان گلستان می باشد. همچنین در این مقاله سعی بر آن است که با ارزیابی و تجزیه و تحلیل معیارهای کمی و کیفی تعیین شده جهت اولویت بندی آن به روند کاراتر مورد تایید خبرگان عوامل ضعیف تر را تقویت و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم که بعدازبررﺳﻲﻫاﻱ به عمل آمده با استفاده از مدل سلسله مراتبی و نرم افزار Expert choice،(جامعیت داده) بهترین عامل گردید.

مرحله اول:شناسایی خبره

مرحله دوم:با استفاده از روش دلفی به7 عامل کلیدی که جهت مدیریت داده ها در سیستم های اطلاعات اجرایی مورد نظر ﻣﻲباشد،رسیدیم.

مرحله سوم:اولویت بندی عوامل کلیدی با تکنیک .AHP

کلمات کلیدی:سیستمهای اطلاعات اجرائی ، استراتژی ، مدیریت داده ها،AHP.

مقدمه:

در یک زمان نسبتاً کوتاه، سیستم‌های اطلاعاتی اجرائی (EIS) برای بسیاری از سازمان‌ها مهم به شمار رفته است. آن‌ها اطلاعاتی را فراهم می‌کنند که از ایجاد تصمیم‌گیری‌ها در سطح بالا حمایت کنند.  EIS ها برای توسعه در چالش هستند، اگر چه آن به دلیل ترکیب موضوعات سازمانی و تکنیکی،مشمول شده می‌باشد.رقابت درحال توسعه همراه با توسعه تکنولوژی های اطلاعاتی جدید بازار کسب وکار را بر آن داشته تا بر سیستم های اطلاعاتی تکیه کنند. بسیاری عقیده دارند که استفاده درست از تکنولوژی اطلاعاتی برای حمایت از تصمیم گیری ، سلاح قدرتمندی برای برتری در رقابت است .در نتیجه محققان سیستم های اطلاعاتی و شاغلان توجه ویژه ای به سیستم های حمایت تصمیم گیری (DSS) و سیستم های اطلاعاتی اجرایی ([1]EIS) کرده اند[22]. عبارت EIS در سال 1970 و در MIT توسط Rockart و Treacy و در اواخر 1981 در مقالات و تحقیقات زیادی مثل Harvard Business تکوین یافت. عبارت ESS و EIS هرازگاهی به جای هم نیز به کار می روند. ESS از لحاظ بار معنایی و قوة اجرایی از EIS قوی تر و وسیع تر است که هر دو به معنای سیستم های حمایتی هوشمند در مدیریت اند.  Watson اعلام می دارد که EIS یک سیستم کامپیوتری اجرایی است که فرامین را با سازگاری با اطلاعات داخلی و خارجی مرتبط با فاکتورهای لازم موفقیت ایجاد می کند. مدیریت موثر داده اغلب به عنوان یک کلیدی برای موفقیت بیان می‌شود زیرا EIS داده‌های خیلی تشدیدی می‌باشند. حرفه‌ای‌های EIS تعیین و تشخیص داده را اطمینان خاطر می‌سازند که داده EIS صحیح است و داده مرکب از منابع متعدد به عنوان مفاهیم عمده به شمار می‌رود[17].روشهای زیادی برای  ارائه استراتژی و مدیریت داده ها ارائه شده است.در پژوهش حاضر به دنبال استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی داده ها برای مدیریت و استراتژی نوین می باشیم. روش تحلیل سلسله مراتبی داده با الویت بندی عوامل کلیدی EIS و میزان اهمیت هر یک از آنها نقاط قوت اطلاعات را گوشزد کرده و بوسیله مدیریت صحیح اطلاعات بدست آمده از طرق [2]AHP می توان استراتژی نوین را خلق کرد که در آن می توان اهمیت ویژهEIS را مشخص و روند کاراتر در صنعت دنبال گردد.

آشنایی با سیستم های اطلاعاتی

 

-تعریف سیستم های اطلاعات مدیریت

با توجه به تعاریف مختلفی که از سیستم اطلاعاتی ارائه شده است جامع ترین تعریف آمده در واژه نامه انجمن کتابداری آمریکا(یانگ 1983):

"یک سیستم کامل طراحی شده برای تولید – جمع آوری – سازماندهی – ذخیره – بازاریابی و اشاعه اطلاعات دریک موسسه یا حوزه کاری"

جنبه‌های مدیریتی ،مدیریت داده EIS به طور کلی بیشتر از جنبه‌های تکنیکی مساله‌زا بوده است. همچنین بسیاری از EISها پایگاه اطلاعاتی داده خودشان را داشته‌اند، از پایگاه عملیاتی برای چندین دلیل جدا می‌شوند: سختی و دشواری تکنیکی در ارتباط با EIS به طور مستقیم به منبع داده، اختلافاتی در تعاریف داده و چرخه‌های گزارش در میان منابع داده و ملاحظاتی برای اجرای سیستم مانند زمان پایین و پاسخ آرام بسیاری از سازمان‌ها به طور متراکم مخزن‌های داده را توسعه می‌دهند و مراکز تجاری داده از کاربردهایی مانند EIS حمایت می‌کند

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)                                        

فرایند تحلیل سلسله مراتبی یکی از فنون تصمیم گیری است که برای ارزیابی و تحلیل بسیاری از مسائل به کار می رود و طی دو دهه ی گذشته در پروژه های تحقیقاتی بسیاری مورد استفاده قرار گرفته است . این روش برای اولین بار توسط توماس ال ساعتی[1] مطرح گردید.چارچوب تئوریکی که ساعتی در این روش مطرح کرد می تواند به عنوان یک ابزار مفید در تصمیم گیری در مسائل پیچیده به کار آید که در آن هم جنبه های ملموس و هم جنبه های نا ملموس در نظر گرفته می شوند. آقای لطفی زاده در سال 1965 تئوری مجموعه ی فازی را مطرح نمود و پیشرفت تئوری و عملی در این زمینه از آن زمان تا کنون بسیار زیاد بوده است ،یکی از مهم ترین نقش های تئوری فازی نشان دادن داده های مبهم است. مدل های AHP قطعی معمولا فرض بر این است که نقطه نظر نهایی در مورد یک گزینه به صورت یک عدد حقیقی بیان می گردد، اما در شرایط واقعی ممکن است این فرض صحیح نباشد، در این حالت است که AHP فازی می تواند مناسب باشد .[1]          

بکارگیری این روش بر سه اصل زیر استوار است:

الف: بر پایی یک ساختار و قالب رده ای برای مساله

ب: برقراری ترجیحات از طریق مقایسات زوجی(بصورت نرخ نهایی جانشینی)

ج: برقراری سازگاری منطقی از اندازه گیری ها

علاوه بر محاسبه نرخ سازگاری قضاوت ها ، تحلیل حساسیت نتایج با تغییر اطلاعات در این روش امکان پذیر است.این دو مورد، روش AHP را بر دیگر روش های نظرسنجی برتری داده است.

AHP  هم در سطح فردی و هم در سطح گروهی قابل استفاده است.بواقع این از مزایای AHP محسوب می شود که توانسته ساختار و چارچوب مناسبی را در جهت مشارکت گروهی در تصمیم گیری فراهم آورد. [2]

تکنیک AHP سنتی با استفاده از روش های سیستماتیک به تحلیل مسائل مدیریتی می پردازد و بر داده های دقیق و قطعی استوار است.در حالیکه ، پیچیدگی و عدم اطمینانی که در بسیاری از مسائل وجود دارد امکان تصمیم گیری و قضاوت قطعی را از تصمیم گیرنده سلب می کند و موجب می شود که به قضاوت های مبهم و فازی روی آورد[5].

همان طور که پیش تر ذکر شد در روش AHP برای انتخاب مناسب ترین گزینه از بین گزینه های ممکن بکار می رود که شامل اجماع نقطه نظرات نسبت به شاخص ها  و گزینه ها و ترتیب گزینه ها بر اساس نقطه نظرات جمعی است. در این مدل های AHP قطعی معمولا فرض بر این است که نقطه نظر نهایی در مورد یک گزینه به صورت یک عدد حقیقی بیان می گردد، اما در شرایط واقعی ممکن است این فرض صحیح نباشد، در این حالت است که AHP فازی می تواند مناسب باشد

    متن کامل مقاله

تصمیم گیری های استراتژیک

ارائه چارچوبی جهت توسعه نقش خلاقیت و نوآوری در تصمیم گیری های استراتژیک سازمان در شرایط عدم اطمینان محیطی

 

 

چکیده:

در نگاه مدرنیست مطالعه سازمان ها به عنوان نظام های تصمیم گیری، پیش فرض طرح شده بر این نکته تاکید دارد که تقاضاها، محدودیت ها و فرصت های محیطی به صورت یک مشکل برای سازمان مطرح می گردند که در نهایت تصمیمات اخذ شده، به عنوان نتیجه ی توانایی و تمایل سازمان برای مطالعه و بررسی محیط به منظور تعیین هویت و شناسایی این مشکلات تحقق می یابند. نتایج تحقیقات محققین نشان می دهد که در این نگرش کلاسیک به تصمیم گیری، پاره ای از تصمیماتی که در سطوح بالای هرم سازمانی اتخاذ می شوند و ماهیتی استراتژیک دارند، بدلیل شرایط عدم اطمینان محیطی که سازمان در آن قرار دارد با شکست یا اجرای ناقص روبرو می گردد. در این پژوهش ضمن تعریف مجددی از محیط و شرایط عدم اطمینان ناشی از آن (که با فشارهای اطلاعاتی و زمانی محیطی که یک سازمان با آن روبرو می گردد تعریف می گردد )، به ارائه چارچوبی سیستماتیک جهت اقدام مقتضی در این شرایط با بهره گیری از پتانسیل های بالقوه و بالفعل خلاقیت وایده پردازی فردی و گروهی، جهت حل مسائل استراتژیک در سازمان پرداخته می شود. نتایج اخذ شده از این پژوهش نشان می دهد که رعایت پیش نیازهای بسترسازی توسعه خلاقیت فردی و گروهی در سازمان و شناسایی فاکتورهای تاثیرگذار در خلاقیت  سازمانی( به عنوان بدنه اصلی چارچوب پیشنهادی) مهمترین عناصر توسعه خلاقیت درتصمیم گیری های استراتژیک یک سازمان می باشند.

 

واژگان کلیدی:

تصمیم گیری، عدم اطمینان، خلاقیت ونوآوری، مشارکت جمعی، شکل گیری استراتژی

 

 

مقدمه:

تصمیم گیری ،عبارتست از انتخاب یک راه از میان راه های مختلف با توجه به معیارهای اثرگذار در انتخاب.  از منظر مدرنیست تصمیم گیری از وظایف اصلی مدیران بشمار می آید و تحقق اهداف سازمان به کیفیت آن بستگی دارد(فیضی)(1385). زمانیکه نظریه پردازان سازمان از تصمیم گیری سازمانی سخن می گویند،به انواع فرآیند های تصمیم گیری اشاره دارند که در همه سطوح و نیز کلیه ی واحد های سازمان اتخاذ می شوند.در بیشتر سازمان های سنتی ، فرآیند تصمیم گیری  تخصصی است .به بیان دیگر، مدیریت عالی بر تصمیم گیری استراتژیک، مدیران میانی بر تصمیم های مربوط به چیدمان ساختاری داخلی و هماهنگی میان واحد ها متمرکز بوده و مدیران سطح پایین تر مسئولیت  تصمیم گیری در مورد فعالیت های عملیات روزانه درون واحدها را بر عهده دارند. مدیران درباره مسائل گوناگونی تصمیم می گیرند ولی کلیه ی تصمیمات آنها یکسان نیست.بعضی تصمیم ها به تکرار اتخاذ می شوند و برخی اینطور نمی باشد. این وظیفه وقتی در مورد مدیران سلسله ی بالایی هرم سازمانی مطرح می گردد،بسیار حساس تر و از بعدی استراتژیک تر می شود زیرا تصمیم گیری ها در این سطوح معمولا برنامه ریزی نشده و در بسیاری از مواقع از نوع بد ساختار می باشد.

در نگرش متداول به تصمیم گیری، این فرآیند خود مرحله ای از فرآیند حل مسئله می باشد. به این رویکرد سنتی حل مسئله، مدل عقلایی فرآیند تصمیم گیری  نیز گفته می شود(کلگ)(2001).

مدل عقلایی را اقتصاددانان بطور سنتی زیربنای تصمیم گیری در سازمان ها می دانند(هچ)(2006). این مدل که با تعریف مسئله و گردآوری و تحلیل اطلاعات مناسب و مرتبط آغاز می گردد، چارچوب فعالیت های تصمیم گیری را شکل می دهد. گام بعدی احصا و ارزیابی راه کارهای متعدد امکانپذیر و بررسی تبعات مثبت و منفی احتمالی هر کدام از راهکارهاست.آنگاه بر اساس معیارهای از پیش تدوین شده که با اهداف شرکت منطبق هستند از میان راهکارها، انتخاب صورت می پذیرد.

این درحالی است که ((هربرت سایمون)) پیش فرض های مدل عقلایی را احصا و زیر سوال می برد(مارچ)(1978). وی بیان می دارد که فرض مدل عقلایی برآگاهی تصمیم گیرندگان از راهکارها وتبعات اجرای آن استوار است و این در حالی است که در عمل، تصمیم گیرندگان واقعا دارای اطلاعات ناقصی وناکاملی در مورد راهکارها و تبعات آنها هستند. همچنین مدل عقلایی سیاست های داخلی سازمان را نادیده می گیرد و فرض می کند که اولویت تصمیم گیرندگان به صورت منظم معین است و همگان  در مورد اهداف و شیوه های سازمان توافق دارند و این درحالی است که تصمیم گیرندگان سازمانی واقعی غالبا با اهداف متعارض مواجهند(هچ)(2006).  سرانجام وی بر اساس مقایسه ای از فعالیت های تصمیم گیری واقعی با مجموعه ی آرمانی مندرج در مدل تصمیم گیری عقلایی، اظهار می دارد تلاش هایی که در سازمان، باید عقلایی باشد از طریق موارد زیر محدود می شود(هچ)(2006):

1.اطلاعات ناقص وناکامل

2.پیچیدگی مسائل

3.ظرفیت پردازش اطلاعات انسانی

4.زمان در دسترس برای فرآیند های تصمیم گیری

5.اولویت های متعارض تصمیم گیرندگان در باب اهداف سازمانی

این مجموعه عوامل، شرایطی را بوجود می آورد که سازمان خود را در شرایط عدم اطمینان احساس نماید که در این صورت نگاه تصمیم گیری، ابهام و عدم اطمینان را به عدم توافق بر سر اهداف و شیوه ها پیوند می دهد.

 

مبانی نظری:

برمبنای نگرش عقلانی – تحلیلی فرآیند شکل گیری استراتژی که به آن مدل کلاسیک تدوین استراتژی نیز می گویند فرآیند استراتژی با تحلیل محیط(ارزیابی خارجی)و ارزیابی سازمان(ارزیابی داخلی)آغاز می شود.

همانگونه که در شکل فوق نیز پیداست، بعد از تحلیل درون و برون سازمانی، مرحله تنظیم وتدوین فرآیند استراتژی، آغاز می شود(مینتزبرگ)(1998). اهداف تنظیم و تدوین استراتژی، کشف راه هایی برای اهرم کردن فرصت ها جهت از میان برداشتن شکاف های عملکردی است. سپس در مرحله ی اجرای استراتژی ، بسیج منابع تخصیصی از مرحله قبل، جهت تحقق ره آورد های مورد انتظار مورد توجه قرار می گیرد.

مدل عقلایی فرآیند استراتژی، جدایی بین فعالیت های تنظیم وتدوین استراتژی و اجرا را تشویق می کند.این در حالی است که در بسیاری از سازمان ها این جدایی از طریق تقسیم سلسله مراتبی نیروی کار رخ می دهد. برخی از افراد(مدیران ارشد یا بخش های رسمی طرح ریزی) استراتژی را تدوین می کنند،در حالیکه برخی دیگر(مدیران میانی وعملیاتی)اجرای استراتژی را بر عهده دارند.به عقیده تئوری پردازان سازمان، جدایی وظایف پیشنهادی اولیه مدل عقلایی، غالبا مشکلات ارتباطی را درپی دارد(هچ)(2006).مثلا چنانچه مجریان استراتژی نیت تدوین کنندگان استراتژی را درک نکنند یا زمانیکه تدوین کنندگان استراتژی به غلط تصور کنند مجریان قادر به اجرای آن استراتژی هستند یا ترجیحات مجریان را در نظر نگرفته باشند از جمله تصورات این مشکل می باشد. بر اساس مطالعات روانشناسی ((لاک و لاتام))، زمانیکه افراد در تدوین اهداف خود مشارکت ندارند،نسبت به زمانیکه به آنها اجازه مشارکت در فرآیند هدف گذاری داده می شود،در تحقق آن اهداف انگیزه بسیار کمتری دارند.هر کدام از این شرایط، می تواند تلاش هارا برای اجرای استراتژی بی حاصل کند.همانگونه که در شکل زیر پیداست،مدل عقلایی بر نوعی فرآیند خطی استوار است که در آن ایده ها از بالا به پایین سازمان جریان می یابد.

  متن کامل مقاله

مدل برنامه ­ریزی استراتژیک منابع سازمان

ارائه مدل برنامه ­ریزی استراتژیک منابع سازمان در راستای کسب مزیت رقابتی

چکیده

در محیط پرتلاطم امروز، دستیابی به مزیت رقابتی، توجه بسیاری از سازمان­ها را به خود معطوف نموده است. رویکرد منبع­محور یکی از مطرح­ترین رویکردها در زمینه بهره­گیری از توانایی­های داخلی سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی است.

هدف اصلی این مقاله دستیابی به چارچوبی عملی و کارا برای برنامه­ریزی استراتژیک منابع سازمان در راستای کسب مزیت رقابتی است. در این راستا با بررسی مفاهیم و نظریات ارائه شده توسط محققین پیشین، مدل برنامه­ریزی استراتژیک منابع معرفی شده است. این مدل، ابزاریست کارا جهت شناخت و اولویت­بندی منابع و تدوین استراتژی مناسب جهت حفظ، توسعه و بکارگیری منابع. استفاده صحیح و مستمر از این مدل، سازمان را در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار و عملکرد برتر در محیط کسب و کار یاری می­نماید.

کلمات کلیدی

استراتژی، مزیت رقابتی، رویکرد منبع محور، چارچوب VRIO ، منابع استراتژیک، زنجیره ارزش دارائی­ه        

مقدمه

رویکردهای مختلفی در حوزه مدیریت استراتژیک مطرح شده است که هر یک از زاویه خاصی به توضیح در مورد تفاوت­های عملکردی شرکت­ها و مکانیزم­های ایجاد ارزش و کسب مزیت­های رقابتی[i] پرداخته­اند. برای دستیابی به مزیت رقابتی، دو دیدگاه کلی وجود دارد که به نوعی مکمل یکدیگر هستند. دیدگاه اول، "بازار محور " است و محرک آن، فاکتورهای بیرون از سازمان مانند فرصت­ها ، تهدیدها و رقابت موجود در صنعت هستند. دیدگاه دوم، بر روی "منابع موجود در درون شرکت " تمرکز دارد و محرک آن، فاکتورهای درونی شرکت مانند تجهیزات، قابلیت­ها ، فرآیندهای سازمانی، خصوصیات شرکتی، اطلاعات و دانش هستند[26] . ­از رویکردهای مشهور دیدگاه اول " رویکرد سازمان صنعتی[ii] " و از رویکردهای مشهور دیدگاه دوم " رویکرد منبع محور[iii]" را می­توان نام برد.

رویکرد سازمان صنعتی در واقع به بررسی دلایل ساختاری تفاوت در سودآوری صنایع می­پردازد .مدل سازمان صنعتی ، تفاوتی بین شرکت­ها از نظر منابع درونی و منحصر به فرد آنها یا دانشی که قادر است برای یک شرکت نسبت به رقبایش برتری ایجاد کند، قائل نیست. به بیان دیگر، شرایط موجود را برای تمام شرکت­ها­ی فعال در یک صنعت یکسان دیده و فرض بر این دارد که عوامل تولید به راحتی قابل جابه­جایی و خرید و فروش هستند. مایکل پورتر[iv] یکی از صاحبنظران اصلی این رویکرد است و مدل پنج نیروی رقابتی پورتر نیز، یکی از مشهورترین مدل­های این رویکرد می­باشد[9] . این مدل توضیح می­دهد که یک شرکت چه محیطی را باید انتخاب کند تا برآیند نیروهای موجود در آن منافع شرکت را تضمین نماید. اما اینکه خود شرکت چه کار باید بکند یا فعالیت­های خود راچگونه ساماندهی کند، در این مدل به آن پرداخته نشده است. لذا، نمی­تواند دلیل تفاوت در سودآوری شرکت­های مختلف یک صنعت را بیان نماید. در حالی که برای آنها شرایط محیطی یکسانی را متصور است ]2[.

رویکرد دیگری که با تاکید بر عوامل درونی هر شرکت و درپاسخ به انتقادات فوق مطرح شده است، رویکرد منبع محور می­باشد. این رویکرد ، سازمان را به مثابه مجموعه ای از منابع می­بیند که در کسب مزیت رقابتی آن نقش دارند. در واقع صلاحیت­های یک سازمان از یک یا ترکیبی از منابع سازمان بوجود می­آیند و خود پایه­ای برای ایجاد مزیت رقابتی ارائه می­کنند.[33]  اصل اساسی در رویکرد منبع محور آن است که شرکت­ها مجموعه­ای از منابع متمایز و کم تحرکی را در اختیار دارند که بدلیل دارا بودن ویژگی­های کمیابی، با ارزش بودن، غیرقابل جایگزین بودن و غیر قابل تقلید بودن منجر به ایجاد مزیت رقابتی برایشان خواهد شد. این منابع می­توانند مشهود (همچون دارایی­های فیزیکی و نیروی انسانی) و یا نامشهود (همانند دانش یا فرآیند­ها) باشند .در عین­حال، باید توجه داشت که صرف جمع آوری و دسترسی به منابع با ارزش و کمیاب  نمی­تواند دستیابی به مزیت رقابتی یک شرکت را تضمین نماید ، بلکه چگونگی استفاده از منابع نیز اهمیت دارد  ]2[.  

در دهه 1970 و 1980 بیشتر توجهات به محیط پیرامون سازمان بود تا فاکتورهای داخلی سازمان و مدل­ها و چارچوب­ها بر این اساس توسعه یافته بود. حتی افرادی که بر روی منابع سازمان مطالعاتی انجام دادند، به پارامترهای خارجی نیز توجه زیادی نموده اند.  به عنوان مثال ورنرفلت[v] در سال 1984 تحقیقاتی را در زمینه منابع سازمان انجام داد، اما تفکرات وی تا حد زیادی به نظریه پردازان سازمان صنعتی نزدیک بود. وی مدل پنج نیروی پورتر را برای تحصیل منابع به کار گرفت و موانع رشد منابع را با موانع ورود به صنعت در مدل پنج نیروی پورتر یکی دانست[28] .   

دیریکس و کول[vi] ویژگی­های منابع سازمانی برای دستیابی به مزیت رقابتی را شامل کاراییهای دارائی، صرفه جوئی های تراکم زمانی، ارتباط درونی دارائی­ها و ابهام علی می­دانند[29] .  در دهه 1990 دیدگاه منبع­محور به رابطه بین فاکتورهای داخلی سازمان و استراتژی­های کسب و کار پرداخت. توصیفات داخلی معمولاً به منابع، توانایی­ها و قابلیت­ها اشاره دارد[15] .  بارنی[vii] در سال 1991 با استفاده از دو فرض عدم تجانس منابع و عدم قابلیت جابجائی آنها و چهار ویژگی با ارزش بودن، کمیابی، تقلیدپذیری و عدم وجود جایگزین، یک چارچوب مفهومی جهت استفاده از منابع در تدوین استراتژی های کسب و کار ارائه داد[13] .  پتراف[viii] یک چشم انداز اقتصادی از رویکرد منبع محور ارائه نمود و ضمن تاکید بر پایداری مزیت رقابتی، معیارهای تجانس منابع، عدم تحرک منابع و محدودیت های گذشته و آینده برای رقابت را در این راستا مورد تأکید قرار داد[25] . کولیس و مونتگومری[ix] در سال 1995 در مورد نقش دیدگاه منبع­محور در تعیین استراتژی مطالعات زیادی انجام دادند. آنها منابعی را که معیارهای عدم تقلیدپذیری، پایدار بودن، تناسب و سازگاری، جایگزینی و برتری رقابتی داشته باشند را مورد توجه قرار داده و بر سرمایه­گذاری برای توسعه و ارتقاء آنها تأکید می­کنند. این دسته از منابع باید در استراتژی­های سازمان نقش موثری ایفا نمایند[30] . مارکیدس و ویلیامسون[x] پایدارسازی مزیت رقابتی را لازم می­دانند. آنها شناسایی دارایی­های استراتژیک را کافی نمی­دانند و بر خلق و توسعه مستمر و نظامند منابع کلیدی سازمان تأکید می­نمایند[31] . 

در این مقاله در ابتدا مفاهیم مزیت رقابتی و مزیت رقابتی پایدار بیان شده است؛ سپس رویکرد منبع محور به تفصیل معرفی گردیده است. پس از آن به ترتیب در مورد زنجیره ارزش دارایی­های سازمان، تقسیم­بندی منابع، منابع استراتژیک و چارچوبVRIO   بحث شده است. در نهایت مدل پیشنهادی جهت برنامه­ریزی استراتژیک منابع سازمان معرفی شده است.

 مزیت رقابتی

طی سال­های اخیر، مزیت رقابتی در مرکز بحث استراتژی­های رقابتی قرار گرفته و بحث­های زیادی درباره­ی مزیت رقابتی مطرح شده است. با این وجود، ارائه­ی یک تعریف دقیق از مزیت رقابتی مشکل است. از یک طرف، مزیت رقابتی به معنای بازده بیش از حد معمول تلقی شده و از طرف دیگر، مزیت رقابتی به عملکرد بازار سرمایه و انتظارات مرتبط شده است. اما رایج­ترین تعریف مزیت رقابتی در حوزه­ی استراتژی رقابتی و در چارچوب خلق ارزش عبارت است از: هر آنچه موجب شود درآمد بیش از هزینه افزایش یابد[32] . 

پیتراف مزیت رقابتی را حفظ درآمد بالاتر از حدّ طبیعی تعریف می­کند[25] . به عقیده­ی بسکانو، درانو و شانلی[xi] در صورتی که بنگاه در مقایسه با متوسط نرخ سود اقتصادی به نرخ بالاتر سود اقتصادی در بازار یکسان دست پیدا کند، دارای مزیت رقابتی است[11] .

سالونر، شپارد و پودونلی[xii] عنوان می­کنند که مزیت رقابتی عمدتاً به این معناست که بنگاه می­تواند خدمات یا کالاهایی را تولید کند که مشتریان آن ها را با ارزش تر از کالاها یا خدمات تولید شده توسط سایر رقبا تلقی می­کنند ]3[.    

از طرف دیگر پورتر مزیت رقابتی را در چارچوب استراتژی رقابتی مورد توجه قرار می­دهد. وی استراتژی رقابتی را به عنوان تعیین موقعیت بنگاه در محیط رقابتی قلمداد می­کند. هدف از استراتژی رقابتی، تدبیر بازار از طریق درک و پیش بینی عوامل اقتصادی به ویژه رفتار سایر رقباست. استراتژی رقابتی، موجب می­شود بنگاه محصولی را تولید کند که از سوی رقبا قابل تولید نیست[12] . به عقیده­ی پورتر، مزیت رقابتی در مرکزیت عملکرد بنگاه رقابتی قرار دارد. وی مطرح می­کند که مزیت رقابتی، ارزش­های قابل ارائه­ی بنگاه برای مشتریان است به نحوی که ارزش­های ایجاد شده از هزینه­های مشتری بالاتر باشند.

به عقیده­ی بارنی، بنگاه هنگامی مزیت رقابتی را تجربه می­کند که فعالیت­های آن در صنعت یا بازار، ارزش اقتصادی ایجاد کند و تعداد کمی از بنگاه ها مشغول فعالیت­های مشابه باشند. بارنی مزیت رقابتی را به عملکرد بنگاه ارتباط می­دهد و مطرح می­کند که بنگاه هنگامی عملکرد بالاتر از حد طبیعی را مشاهده می­کند که ارزش بیشتری نسبت به ارزش انتظاری منابع دراختیار، ایجاد کند[4] .  

کی[xiii] مزیت رقابتی بنگاه را ظرفیت­های اختصاصی (ممتاز) تعریف می­کند که این ظرفیت­ها ناشی از رفتارهایی است که سایر بنگاه ها فاقد آن هستند؛ اما این ظرفیت­ها پایدار و معین می­باشند.

هی و ویلیامسون[xiv] مزیت رقابتی را تشخیص ظرفیت­ها و موقعیت بازاری تلقی می­کنند که موجب برتری بنگاه در مقایسه با رقبایش می­شود[22] . به بیان دیگر، مزیت رقابتی موقعیت بی­نظیر یک سازمان در برابر رقبایش است که از طریق الگوی توسعه­ی منابع، بسط پیدا می­کند ]3 [.   

در این چارچوب، مزیت رقابتی شامل مواردی است که یک بنگاه می­تواند انجام دهد ولی بنگاه­های دیگر قادر به انجام آ نها نیستند؛ که خود موجب تقاضای بیشتر و یا هزینه­ی کمتر برای آن بنگاه می­شود:

الف) مزیت رقابتی در میزان تقاضا، که امکان دستیابی متفاوت بنگاه ها را به مشتریان فراهم می­آورد. این نوع مزیت می­تواند ناشی از عادات مشتری و هزینه های جستجو یا هزینه ی تصمیم گیری باشد.

ب) مزیت رقابتی در هزینه، که می­تواند به دو دلیل ایجاد شود:

1- دستیابی به یک تکنولوژی پیشرفته که رقبا نمی­توانند از آن تقلید کنند. 2- مقیاس اقتصادی بزرگ تولید که همراه با کاهش هزینه­ی نهایی است و سایر رقبا قادر به بهره­برداری از آن نمی­باشند[14] .

البته دلایل دیگری نظیر حمایت دولت و دستیابی بیشتر به اطلاعات و... موجب مزیت رقابتی می­شود؛ ولی عوامل تقاضا، انحصار  در تکنولوژی و مقیاس بزرگ اقتصادی عوامل اصلی محسوب می­شوند.

در نهایت می­توان گفت مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی­هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکرد بهتر از رقبا قادر می­سازد. مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عوامل است که در یک محیط رقابتی، سازمان را بسیار موفق­تر از سایرسازمان­ها می­نماید و رقبا نمی­توانند به راحتی از آن تقلید کنند ]3 [.   

مفهوم مزیت رقابتی پایدار[xv] در سال 1984 هنگامی مطرح شد که دی[xvi] استراتژی­های حفظ مزیت رقابتی را تبیین کرد. اصطلاح SCA  به شکل جدّی در سال 1985 از سوی پورتر و در چارچوب انواع استراتژی رقابتی (رهبری هزینه، تمایز و تمرکز) برای رسیدن به مزیت رقابتی بلندمدت مطرح شد. علی­رغم این موضوع، پورتر تعریف رسمی درباره­ی مزیت رقابتی پایدار ارائه نکرد. بارنی نزدیکترین تعریف SCA را به این صورت مطرح کرد که مزیت رقابتی پایدار عبارت است از تداوم فواید اعمال استراتژی­های خلق ارزش منحصر به فرد و به شکل غیرهم­زمان با رقبای بالقوّه و موجود که قادر به نسخه­برداری از این فواید نیستند[13] .

مزیت رقابتی پایدار به تلاش بنگاه در ایجاد و حفظ مزیت برای دوره­ی زمانی بلندمدت مربوط می­شود .بر اساس مطالعه­ی پنکیج[xvii]، مزیت رقابتی پایدار متأثر از سه عامل اندازه­ی بازار هدف، دستیابی بیشتر به منابع و مشتریان و محدودیت در اختیارات رقبا است. به طورکلی، بنگاهی می­تواند مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند که مدیران آن، استراتژی خود را بر اساس ویژگی هایی اعمال کنند که به راحتی قابل کپی شدن نیستند ]3 [.    

کوین[xviii] بیان می­کند که برای مزیت رقابتی پایدار، مشتریان باید تفاوت هایی را میان محصول بنگاه مورد نظر و رقبایش تشخیص دهند. این تفاوت­ها باید به دلیل منابعی که بنگاه دارد ولی رقبا ندارند، ایجاد شده باشد. سایر محققان با دقت بیشتری منابع و مهارت­های خاصی که در ایجاد  مزیت رقابتی پایدارسهیم هستند را تبیین کردند. برای نمونه، بارنی بیان می­کند که تمامی منابع بنگاه به وجود آورنده مزیت رقابتی پایدار نیستند و در این زمینه، منابع باید دارای چهار ویژگی باشند: کمیابی، ارزش، عدم توانایی در تقلید و عدم توانایی در جانشین سازی[20] .  

پیتراف چهار عامل را برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار ضروری می­داند: منابع (ناهمگنی در صنعت)، محدودیت­های آتی رقابت، تحرّک ناقص منابع و محدودیت­های موجود برای رقابت[33] .

کی مفهوم مزیت رقابتی پایدار را از طریق ساختار رابطه­ای، شهرت، نوآوری و دارایی­های استراتژیک تعریف می­کند[24] .  

  متن کامل مقاله

تکنیک ترکیبی BSC و DEA

تکنیک ترکیبی BSC و DEA به منظور رتبه‌بندی، تعیین شاخص بهینه معیارهای عملکردی و سنجش عملکرد سازمان‌ها

 

چکیده

تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) ابزاری است که عملکرد نسبی سازمان‌ها با ورودی و خروجی‌های مشابه اندازه‌گیری و کارایی یک واحد را در مقایسه با سایر واحدها ارزیابی می‌کند. در این مقاله با استفاده از تکنیک DEA و براساس معیارهای تعریف شده در کارت امتیازی متوازن (BSC) عملکرد، وزن اهمیت و رتبه سازمان‌های مختلف مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت و مقادیر بهینه شاخص‌های تعریف شده در BSC در چارچوب منظرهای مختلف آن ارائه خواهد شد. در پایان، متدولوژی ارائه شده برای مثالی متشکل از 16 سازمان اجرا می‌شود.

کلمات کلیدی

تحلیل پوشش داده‌ها؛ مدیریت استراتژیک؛ سنجش عملکرد؛ کارت امتیازی متوازن؛ تحلیل استراتژیک.

1- مقدمه

ارزیابی و مقایسه عملکرد واحدهای مشابه قسمت مهمی از مدیریت یک سازمان پیچیده می‌باشد. تحلیل پوششی داده‌ها که توسط چارنز، کوپر و رودز در سال 1978 ارائه شد [1]، یکی از تکنیک‌های قدرتمند مدیریتی است که ابزاری در اختیار مدیران قرار می‌دهد تا بتوانند بوسیله آن عملکرد شرکت خود را در قبال سایر رقبا محک زنند و براساس نتایج آن برای آینده‌ای بهتر تصمیم‌گیری کنند. این ابزار کارایی نسبی واحدهایی ([1]DMU) که دارای ورودی‌ها و خروجی‌های مشابه می‌باشند، اندازه‌گیری کرده و براساس این کارایی، واحدها با عملکرد کارا و با عملکرد ناکارا مشخص می‌کند [2]. سادگی فهم و اجرای روش تحلیل پوششی داده‌ها و در کنار آن دقت بالا و کاربرد وسیع آن در زمینه‌های مختلف سیاسی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی باعث شده است محققان زیادی از این روش برای دست یافتن به اهداف خود استفاده کنند. جهت بررسی مطالعات صورت گرفته تاکنون در مورد مدل‌های [2]DEA به مراجع [3، 4] رجوع شود. مهمترین علت موفقیت DEA بعنوان یک ابزار کمی غیر پارامتری بودن روش آن است که محقق را از تخمین زدن تابع تولید بی‌نیاز می‌سازد. قابلیت‌های کاربردی روش DEA عبارتند از [5]:

1- رتبه‌بندی واحدهای تصمیم‌گیرنده

2- ارائه واحدهایی جهت مقایسه کارایی و ارائه راهکارهای بهبود کارایی

3- تعیین پیشرفت و پسرفت تکنیکی واحد‌ها

4- تخصیص بهینه منابع

روبرت کاپلان و دیوید نورتون در سال 1990 به این نتیجه رسیدند که در قرن بیست ویکم تنها توجه به معیارهای مالی به منظور پیشرفت سازمان و رقابت در بازار کافی نیست. بدین منظور آنها مطالعاتی را بر روی 12 سازمان انجام دادند و سعی کردند تا بهترین و موثرترین معیارهای عملکردی در سازمان‌ها را شناسایی و طبقه‌بندی کنند. نتیجه تلاش آنها منجر به ارائه روش کارت امتیازی متوازن ([3]BSC) گشت [6]. BSC مدلی برای تحلیل اطلاعات استراتژیک هر نوع سازمان می‌باشد و از زمان به وجود آمدن آن با توجه به قابلیت‌هایش به عنوان ابزاری برای مدیریت استراتژیک، مورد توجه بسیاری از محققان قرار گرفته است. این ابزار متشکل از مجموعه‌ای از معیارهای قابل اندازه‌گیری است که در مجموعه‌هایی تحت عنوان کارت گروه‌بندی شده‌اند. BSC یک ارزیابی متعادلی از عملکرد سازمان را ارائه می‌دهد و به مدیران کمک می‌کند تا یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان خود داشته باشند. تکنیک BSC معیارها عملیاتی و مالی سازمان را ترکیب کرده و بر روی اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان تمرکز می‌کند [7].

BSC یک ابزار قدرتمند در تعیین معیارهای عملکردی یک سازمان می‌باشد. اما در این روش تعیین شاخص‌های مرتبط با هر یک از معیارها و همچنین تعیین وزن اهمیت هر یک براساس تجربیات و نظرات افراد خبره صورت می‌گیرد که این موضوع بعضاً منجر به ارائه شاخص‌ها و وزن‌های غیر واقعی می‌شود.

در این مقاله با استفاده از قابلیت‌های DEA، وضعیت عملکردی و وزن‌های اهمیت معیارهای کارت امتیازی متوازن یک سازمان در قبال سایر سازمان‌های رقیب تعیین و سپس براساس وزن‌های بدست آمده سازمان‌های مختلف رتبه‌بندی خواهند شد. همچنین در این مقاله براساس تکنیک DEA روشی به منظور تعیین شاخص‌های بهینه ارائه خواهد شد تا بدین طریق کاستی‌های موجود در BSC برطرف نمائیم.

تاکنون مطالعاتی در مورد تلفیق تکنیک‌های DEA و BSC در مراجع [8-11] صورت گرفته است. در [8، 9] فرض شده است که در هر منظر از BSC برخی از معیارها حکم ورودی مدل DEA و برخی حکم خروجی آن مدل را دارند و عملکرد سازمان‌ها مختلف در حیطه آن منظر و مستقل از سایر منظرهای BSC ارزیابی شده است. در [10، 11] عملکرد سازمان‌ها با توجه به تمام منظرها مورد ارزیابی قرار گرفته است. بدین صورت که معیارهای تعریف شده در یک منظر بعنوان ورودی و در منظری دیگر بعنوان خروجی مدل DEA فرض شده است. این روش به روش ارائه شده در این مقاله به منظور تعیین عملکرد سازمان‌ها نزدیک‌تر است. اما در هیچ یک از مطالعات فوق روشی برای تعیین وزن اهمیت معیارهای مختلف یک منظر خاص از BSC با توجه به سایر منظرهای BSC و همچنین مدلی برای تعیین شاخص‌های بهینه معیارهای مختلف و نحوه رتبه‌بندی سازمان‌ها ارائه نشده است. لازم به ذکر است که رتبه‌بندی صورت گرفته در [9] با توجه به امتیاز کارایی بدست آمده از مدل DEA است که با توجه به [2] این رتبه‌بندی نادرست می‌باشد.

ادامه مقاله بصورت زیر بخش‌بندی شده است. در بخش دوم مروری بر مدل‌های اصلی DEA خواهد شد. روش BSC به اختصار در بخش سوم معرفی خواهد شد. در بخش چهارم نحوه تعیین وزن‌های اهمیت معیارهای کارت امتیازی متوازن یک سازمان و تعیین رتبه سازمان‌های مختلف و همچنین تعیین شاخص‌های بهینه براساس تکنیک DEA ارائه می‌شود. متدولوژی ارائه شده برای مثالی متشکل از 16 سازمان در بخش پنجم اجرا خواهد شد. برخی نتایج در بخش پایانی مورد توجه قرار خواهد گرفت.

 

 

2- مروری بر مدل‌های اصلی DEA

تکنیک DEA گاهی بعنوان تکنیک اندازه‌گیری کارایی تکنیکی[i] شناخته می‌شود. کارایی تکنیکی سعی دارد که حداکثر خروجی را با مصرف ورودی‌هایی که به واحد داده شده است، ایجاد کند. DEA دارای چهار مدل اصلی و یک مدل کمکی می‌باشد که عبارتند از [2]:

1) مدل بازگشت به مقیاس ثابت ([ii]CRS): این مدل که اولین مدل روش DEA است، توسط چارنز، کوپر و رودز در سال 1978 ارائه شد. این مدل را برخی اوقات با حروف [iii]CCR می‌شناسند که برگرفته از نام پدیدآورندگان مدل است.

2) مدل بازگشت به مقیاس متغیر ([iv]VRS): این مدل توسط بانکر، چارنز و کوپر در سال 1984 ارائه شد و اغلب با حروف [v]BCC شناخته می‌شود.

3) مدل بازگشت به مقیاس افزایشی ([vi]IRS):

4) مدل بازگشت به مقیاس کاهشی ([vii]DRS):

دو مدل فوق توسط چارنز و کوپر در سال 1984 و سیفورد[viii] و ترال[ix] در سال 1990 ارائه شده است [5].

مدل بازگشت به مقیاس متغیر (VRS) ترکیبی از دو مدل بازگشت به مقیاس افزایش (IRS) و مدل بازگشت به مقیاس کاهشی (DRS) می‌باشد.

هر کدام از مدل‌های فوق دارای دو جهت مطالعه (خروجی محور / ورودی محور) هستند. در مطالعاتی که باید یک DMU با یک یا چند واحد دیگر مقایسه شود از مدل‌های خروجی محور یا ورودی محور استفاده می‌شود. گاهی نیز جهت مطالعه مطرح نیست و صرفاً بدنبال پیدا کردن یک DMU کارا برای انجام مقایسات هستیم که در اینصورت از مدل ترکیبی[x] استفاده می‌شود. مدل ترکیبی جزء مدل‌های اصلی DEA نمی‌باشد و کاربرد آن بیشتر برای کاهش حجم محاسبات می‌باشد. این مدل توسط چارنز در سال 1985 ارائه شد و توسط ترال (1996)، کوپر (1998) و تن[xi] (1998) بسط و تعمیم یافت [5]. برای هر یک از مدل‌های فوق (مدل‌های اصلی DEA) یک مدل ترکیبی خواهیم داشت. جهت مطالعه بیشتر در مورد مدل‌های DEA به مرجع [2] رجوع شود.

مفهوم ورودی محور اینست که به چه میزان باید ورودیها را با ثابت نگهداشتن میزان خروجی‌ها کاهش داد تا واحد مورد نظر به مرز کارایی برسد. نمودار (1) نمودار قطعه قطعه محدب مرز کارایی واحدهایی را نشان می‌دهد که دارای یک خروجی و یک ورودی هستند. نمودار مسیر حرکت واحد P در حالت ورودی محور جهت کارا شدن را نشان می‌دهد. همانطور که ملاحظه می‌شود، میزان خروجی ثابت نگهداشته شده و میزان ورودی کاهش می‌یابد.

مفهوم خروجی محور اینست که به چه میزان باید خروجی‌ها را با ثابت نگهداشتن میزان ورودی‌ها افزایش داد تا واحد مورد نظر به مرز کارایی برسد. در نمودار (2) مرز کارایی قطعه قطعه مقعر، برای واحدهایی با یک ورودی و یک خروجی ترسیم شده است و مسیر حرکت نقطه P در حالت خروجی محور، جهت کارا شدن را نشان داده است. در اینجا هدف ثابت نگهداشتن ورودی‌ها و در حین حال افزایش دادن خروجی‌ها است..

3- مروری بر روش BSC

BSC که توسط روبرت کاپلان و دیوید نورتون در سال 1990 ارائه شد، مجموعه از معیارهای قابل اندازه‌گیری از استراتژی‌های سازمانی است. این معیارها ابزاری را در اختیار رهبران و مدیران سازمان قرار می‌دهد تا بتوانند سازمان خود را کاملا بشناسند و همچنین می‌توانند از آن به منظور برقراری ارتباط با کارکنان و ذینفعان سازمان و تعیین محرک‌های عملکردی سازمان که بوسیله آنها سازمان قادر خواهد بود به ماموریت‌ها و اهداف استراتژیک خود برسد، استفاده کنند. این ابزار گاه بعنوان سیستم ارتباطی، سیستم اندازه‌گیری و یا سیستم مدیریت استراتژیک شناخته می‌شود [6].

نمودار (3) جایگاه BSC را در فرآیند استراتژیک نشان داده است. همانطور که در این نمودار مشخص است لازمه اجرای BSC وجود نقشه راه استراتژیک در سازمان می‌باشد.

 

     متن کامل مقاله