مقاله مدیریت استراتژیک

چهارخانه تعیین و تبیین استراتژی‌های مناسب برای سازمان­ها

چکیده

سازمان­های امروزی، با تکیه بر قوت­ها و با بهره‌گیری از فرصت­ها، ضعف­ها را از بین برده و از تهدیدها پرهیز می­کنند تا در صورت اجرای صحیح استراتژی­ها باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شوند. مقاله حاضر، ضمن مروری بر انواع استراتژی‌ها، روند و اهداف برنامه‌ریزی استراتژیک، رشد بازار و موقعیت‌های رقابتی سازمان­ها در حوزه کسب و کار، به تبیین چهارخانه موقعیت شرکت­ها بر اساس تفکر استراتژیک پرداخته است. جهت تعیین موقعیت سازمان­ها در وضعیت­های مختلف برای پیشبرد اهداف سازمان بر اساس فرصت­ها و تهدیدهای محیط، قوت­ها و ضعف‌های داخلی، رشد کند یا سریع بازار، و موقعیت رقابتی سازمان، انتخاب استراتژی مناسب را راهنمایی شد، چرا که هر سازمان در هر وضعیتی که باشد در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی جای خواهد گرفت. در پایان مقاله، موارد مذکور جمع‌بندی شده. نتیجه‌گیری، بحث، کاربرد مدیریتی ارائه شد.

کلمات کلیدی:  استراتژی سازمان، موقعیت رقابتی، مزیت رقابتی.

1- مقدمه

در جوامع امروزی دستیابی به سطوح بالای تعالی و بهره‌وری در سازمانها بدون برنامه‌ریزی مقدور نیست. امروزه با توجه به گسترش شتاب‌افزای تغییر و تحولات محیطی، سازمانها برای پاسخگویی اثربخش به نیازهای محیط خویش نیازمند تفکر استراتژیک هستند. مدیران کارا و اثربخش، تفکر استراتژیک خویش را در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک جامعه عمل می‌پوشانند. برنامه عبارتند از تعیین اهداف کوتاه، پیش­بینی راه رسیدن به آن است. در واقع برنامه نوعی تعهد به انجام فعالیت­های معین برای تحقق هدف، به شمار می­آید [11]. برنامه­ریزی عبارت است از تعیین هدف، و یافتن یا پیش­بینی کردن راه تحقق آن [12]. برنامه­ریزی استرات‍‍ژیک انتخاب را به همراه دارد، بدین معنی که از بین اهداف، آرمان ها و استراتژی ها را انتخاب کند [13].

 

استراتژی را می‌توان راه و روش تحقق مأموریت سازمان تلقی کرد به گونه‌ای که از این راه سازمان عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل داخلی )قوت و ضعفها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت‌های داخلی و فرصت‌ه ای خارجی به درستی بهره‌برداری نموده، ضعفهای داخلی را از بین برده و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژی‌ها درباره شیوه انتخاب استراتژی‌هایی بحث می‌شود که می‌توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن مأموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه هم زمان به مأموریت سازمان و استراتژی‌ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی بدست می‌دهد که می‌توان بر آن اساس استراتژی‌های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد. استراتژی‌ها باعث می‌شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جایگاه موردنظر (در آینده) دست یابد. تجزیه و تحلیل موقعیت و در نظر داشتن مأموریت سازمان، برای بررسی و انتخاب استراتژی ضروری است. با توجه به موارد عنوان شده در روند تعیین و تدوین چارخانه برای انتخاب استراتژی مناسب برای سازمانها به تعریف برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین و تشریح انواع استراتژی نمودار چهارخانه موقعیت‌های استراتژیک جهت انتخاب استراتژی مناسب با توجه به موقعیت سازمان پرداخته است.

 

2-برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد [1]. برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند[2، 3]. برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود[1]. فرآیند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند [4].

برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد[1]. 1- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. 2- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. 3- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. 4- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. 5- تدوین رویه‌ها. 6- تدوین مقررات. 7- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. 8- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.

یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است [5]: 1- مأموریت سازمان(تعیین کننده چه؟). 2- تحلیل استراتژیک(تعیین کننده چرا؟). 3- استراتژی(تعیین کننده به کدام جهت؟). 4- اهداف بلندمدت(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 5- برنامه‌های تلفیقی(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 6- پیش بینی‌های مالی(تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). 7- خلاصه اجرایی(تعیین کنننده عناصر فوق).

 

3- رشد بازار و موقعیت رقابتی شرکت  

 محیط کسب و کار قرن بیست و یکم را با ویژگی‌هایی نظیر تغییرات ویران‌ساز، فرصت‌های زودگذر، عدم قطعیت و بی‌نظمی توصیف می‌کند. دو عامل در ایجاد این شرایط نقش عمده داشته‌اند: 1-تحولات تکنولوژی 2-روند جهانی سازی. تحولات تکنولوژی مستمراً ماهیت کسب و کار را در هم می‌ریزد و هر روز قواعد جدیدی را بر این عرصه حاکم می‌کند مانند پول الکترونیکی – اقتصاد دیجتالی و شبکه‌های ارتباط جهانی، این تکنولوژی‌ها حیطه تأثیرگذاری و تأثیر‌پذیری پدیده‌ها از یکدیگر را توسعه داده و جریان اطلاعاتی را شدت می‌بخشد. در کنار جریان اطلاعاتی پدیده جهانی‌سازی نیز جریان سرمایه و کالا را تشدید و بدون مرز می‌سازد. نتیجه این روند افزایش تعداد عوامل مؤثر بر جربان کسب و کار و آشفتگی محیط سازگاری است. در شرایط آشفتگی، قواعد بازی دائم در حال تغییرات و برای یک سازمان هیچ مزیت پایدار به جزء قابلیت تطابق مستمر با محیط وجود ندارد [6].

مزیت رقابتی می‌توان به طرق مختلف نمود پیدا کند، انتخاب صحیح فروشندگان، حجم فروش بیشتر، قیمت بالاتر، کیفیت بالاتر، خدمات پس از فروش، جلب مشتری و مشتری‌مداری. آنچه در این میان اهمیت دارد این است که مدیران باید از وضعیت شرکت و بازار مربوط به محصول خود و کشش بازار و آیا رشد بازار سریع یا کند می‌باشد اطلاعات کافی داشته باشند، تا بتوانند مزیت رقابتی را تعیین نمایند. معمولاً وقتی مدیران در بحران قرار می‌گیرند و شرکت در آستانه شکست قرار می‌گیرد. برای بهبود در شرایط بازار یک مزیت رقابتی را تعریف می‌نمایند تا بتوانند به کسب و کار خود ادامه دهند. به عبارت دقیق‌تر، اولین و اصلی‌ترین کارکرد مزیت رقابتی، تضمین بقای سازمان می‌باشد. وقتی سازمان، بقای خود را با تکیه بر مزیت رقابتی، تضمین نموده، آنگاه به بالندگی می‌رسد و می‌تواند مسیر موفقیت را بپیماید. مدیران به کمک تفکر استراتژیک، فرصت‌ها و تهدیدها را طبقه‌بندی می‌کنند و در تصمیم‌گیریها، وضعیت جاری شرکت را در کانون توجه قرار می‌دهند.               

 مدیران موفق با استفاده از تفکر استراتژیک، موقعیت بازار و شرکتشان را تعیین و تحلیل می نمایند. اگر مدیران، درکی واقع‌بینانه از ساختار بازار محصولشان داشته باشند، آنگاه می‌توانند مزیت‌ رقابتی شرکت خود را به گونه‌ای تعریف نمایند تا در تسخیر بازار موفق شوند. استفاده از تفکر استراتژیک در تعیین مزیت رقابتی و تحلیل بازار به ظاهر آسان می‌رسد، اما در واقع، اصولی وجود ندارد که بدون توجه به آنها نمی‌توان در کار موفق بود.

امروزه، ساختار صنعت و کسب و کار پیچیده‌تر از گذشته شده است. از این رو، برای کسب مزیت رقابتی در هر حوزه، باید به روش‌های جدید روی آورد. پیچیدگی محیط خارجی باعث می‌شود تا بعضی از مدیران در تعریف مزیت رقابتی دچار مشکل شوند. از این رو به کارگیری تفکر استراتژیک در بالای سطح تصمیم‌گیری سازمان می‌تواند مدیران را از سردرگمی نجات دهد.

اولین گامی که مدیران باید در مسیر آنالیز مزیت رقابتی بردارند، شناسایی ساختار صنعت است که شرکتشان در آن به فعالیت می‌پردازد. در هر صنعت، گروههایی از مشتریان با نیاز‌های مشترک وجود دارند که از محصولات آن صنعت بهره‌مند می‌شوند. در همان صنعت،  گروه مجزایی از رقبا تولید‌کننده محصول یا خدمت وجود دارد که در جهت برآورده ساختن نیازهای مشتری با هم رقابت می‌کنند. اصلی‌ترین مقوله در رقابت، کسب سود و سهم بیشتر از بازار است. هر شرکت اگر در آنالیز پنج نیروی رقابتی، موفق عمل کند. آنگاه می‌توان پتانسیل سوددهی خود را دریابد براساس نظریات پورتر، پتانسیل سود‌دهی یک صنعت هنگامی کاهش می‌یابد که:

♦-رقبای جدید، بخشی از ظرفیت آن صنعت را به تسخیر خود در می‌آورند و از طریق فعالیتهای خود، حاشیه سود لازم برای خود ایجاد می‌کنند. بدین ترتیب شرکت بخشی از بازار را از دست می‌دهد.               

♦- خریداران قدرتمند بر قیمت‌ها اعمال فشار می‌کنند و موجب کاهش سود می‌شوند.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

بررسی عوامل موثر تغییر دیدگاه مدیریت استراتژیک بنگاه

 

چکیده

اخیرا تحقیق های بسیاری در زمینه تصمیم های راهبردی مدیریت صورت گرفته است،در اغلب این تحقیق ها به بررسی این امر   می پردازد "به چه صورت  مدیریت سازمان می تواند در امر تصمیم گیری، آزادانه و منطقی  به تعادل برسد ".این مهم به عنوان دغدغه فکری برای سرمایه گذاران بنگاه نیز مطرح است،زیرا شناخت از مدیریت کار آسا نی نیست،اما با شناخت از محیطی که مدیریت درآن فعالیت دارد می توان به ساختاهاری نظام یافته ای دست یافت که براساس آنها،برآورد های منطقی در مورد رویداد های آتی داشته و بدان وسیله  عمکرد آتی مدیریت را مورد ارزیابی قراردهیم و به اطمینان نسبی  از تصمیم های که مدیریت اخذ نموده،دست یابیم.در تحقیقات اولیه پیرامون نحوه تصمیم گیری مدیریت چنین تصور می شد که افراد ارزش مورد انتظار را با استفاده از احتمالات ذهنی محاسبه کرده و در تصمیم گیری دخالت می دهند،اما بعدا مشخص گردید که توجه محض به محاسبات آماری و استفاده از آنها در امر تصمیم گیری،اشتباه مدیریت را به همراه دارد . زیرا آنچه نمی توان به آن اعتماد نمود و با اعداد و ارقام نمایش داد،ویژگی های مدیریت،محیط و تغییرات آنها است،تغییر محیط و به تبع آن تغییر در شرایط تصمیم گیری،ذهن مدیریت را آشفته می نماید و توجه وی را به عوامل اثر گذاری که تغییر را بوجود آورده اند ،دور می نماید.سلفریج این نماد های گمراه کننده را در چهاربخش قرار داد  و از آنها با عنوان شیاطین نام می برد.در این مقاله پس از بررسی  نحوه پردازش اطلاعات و عوامل تغییر دهنده دیدگاه مدیریت،تئوری سلفریج را بازبینی نموده و اثر آنها را در امر تصمیم گیری و سامانه اطلاع رسانی بنگاه بیان می نمایم.

 

کلمات کلیدی : شناخت، سیستم اطلاعاتی، آسیب شناسی مدیریت، تئوری کاخ شیاطین

 1.  مقدمه

امروزه هر سازمانی در فرایند ایجاد ارزش خود با محیط های بسیاری روبرو می باشند که هر  یک از این محیط ها اثرات  مختلفی بر عملکرد سازمان در  فرایند ایجاد ارزش می گذارند.

برخی از این عوامل مربوط به محیط درون سازمانی بوده و برخی دیگر محیط برون سازمانی را شامل می شوند . با رشد روز افزون فناوری و تغییرات بسیار شدید در محیط داخلی و خارجی سازمان، مدیران بایستی استراتژی هایی برای سازمان طراحی کنند که بتواند بهترین پاسخگویی را به محیط پویایی که سازمان در آن قرار دارد داشته باشند.

بطور خلاصه فرایند ایجاد ارزش در سازمان بصورت زیر است:

خلاصه فرایند ایجاد ارزش

همانطوری که در شکل ملاحظه می شود در فرایند ایجاد ارزش،درون دادها توسط فرایندی که سازمان بر روی آنها انجام می دهد به برون داد یا خروجی تبدیل می شوند که تغییرات محیط درون سازمانی و برون سازمانی بر روی آنان اثر می گذارد.

کارایی و اثربخشی موسسات اقتصادی ؛ رشد و توسعه اقتصادی و اجتماعی جوامع به میزان قابل توجهی بستگی به کاربرد حسابداری مدیریت دارد . بویژه آنکه فرایندهای برنامه ریزی و کنترل یا تصمیم گیری بر پایه اطلاعات و نتایج سیستم حسابداری مدیریت استوار است. تصمیم گیری نیازمند برنامه ریزی است و بمنظور برنامه ریزی دسترسی به اطلاعات صحیح و بهنگام از ضروریات می باشد. برنامه ریزی یکی از وظایف مهم مدیریت است که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می سازد.کنترل نیز فرایندی است که ازطریق آن مدیران اطمینان حاصل می کنند که عملکرد شرکت با فعالیت برنامه ریزی شده مطابقت دارد یا خیر. از اینرو برنامه ریزی و کنترل هنگامی سودمند است که همزمان بکارگرفته شود^. برای برنامه ریزی و کنترل در هر سازمانی به اطلاعات نیاز می باشد و اطلاعاتی که سیستم حسابداری در هر سازمانی فراهم می کند ، اطلاعات مناسبی برای این امر می باشد . فناوری، محیط، اندازه یا بزرگی سازمان، تعیین کننده نوع سیستم اطلاعاتی و شیوه پردازش آنها در سازمان می‌باشند. یک فناوری پیچیده یا محیط نامطمئن، ایجاب می‌کند که کارکنان و اعضای سازمان اطلاعات بیشتری را مورد پردازش قرار می دهند ، تا بتوانند رویدادهای غیرمنتظره را بهتر درک نمایند و در برابر آنها واکنش مناسب از خود نشان دهند. وابستگی متقابل یا دو طرفه بین دوایر سازمانی باعث خواهد شد که ارتباطات و هماهنگی‌های بیشتری بین آنها به وجود آید. بنابراین، سازمان باید به گونه‌ای طرح‌ریزی شود که در آن اطلاعات به صورتی افقی و عمودی رد و بدل گردد، تا امور به صورت مقتضی انجام شود و در سایه هماهنگی همه جانبه، سازمان به مقصود و مقصد خود برسد.

اطلاعات  حسابداری را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

1.        اطلاعات  حسابداری مالی: با هدف گزارشگری برون سازمانی به افراد ذینفع تهیه می شود.

2.        اطلاعات حسابداری مدیریت: برای تامین نیازهای اصلاعاتی مدیران و مسئولان درون سازمانی تهیه می شود.

حال با توجه به اهمیت حسابداری مدیریت در تصمیم های راهبردی مدیریت در این مقاله به بررسی عواملی که سبب انحراف در تجزیه و تحلیل اطلاعات حسابداری شده و در نتیجه مانع از ارائه اطلاعات حسابداری مدیریت به سهامداران می شوند می پردازیم.آنچه که مدیریت را از توجه به اهداف  سازمان دور سازد ، تغییر دیدگاه او بر  اساس عوامل فریبی است بطوریکه «سلفریج» در بیان عوامل اثر گذار بر تصمیم گیری مدیریت ، نظریه کاخ شیاطین[i] را مطرح ساخت . او معتقد بود که شناسایی وتشخیص به طور پیوسته توسط چهار عامل ، تصویر ،ادراک و شناخت،بخش نگر و تصمیم گیرنده،صورت  می گیرد.  

2.  آسیب شناسی مدیریت:

آسیب شناسی ، دانشی است که در آن  بخش های بیمار در ساختارسازمان را ، مورد مطالعه و بررسی قرار می دهد . هدف آسیب‌شناسی مدیریت ؛ درک عوامل موثر بر بی نظمی وآثار نامطلوب آن در سیستم اداری و مدیریت جامعه است. مدیریت مسلما کار پر درد سری است. ولی آیا همۀ دردسر های مدیریت ناشی از پست مدیریت ، وظایف و مسئولیت هایی است که مدیر به عهده گرفته است؟ گاه اتفاق می افتد که همکاران شخص از پشت سر به او خنجر بزنند. این البته هم خیانت است و هم جنایت. ولی گاهی شخص خودش به خودش زخم می زند. علاج واقعی زخمهای " مدیریت" و بیماریهایی که یک مدیر خود را به آنها مبتلا می سازد، چیزی جز شناخت بیشتر از خود نیست. 

دست کم می توان دو علت عمده برای ضعف مدیریت بیان کرد:

اول اینکه سازمانهای اداری (در بیشتر کشورها) هنوز نتوانسته اند راه و روش  آموزش صحیح و مناسب مدیریت را بیامورند .

 دوم اینکه سیستم مدیریت (یعنی سیستمی که در آن عده ای مرئوس و جند نفر رئیس باشند) بهترین شیوۀ سازمان دادن نیست.

مدیریت و اداره کردن برای بعضی هنر است و برای بعضی علم. مدیریت خواه علم باشد خواه هنر، تاریخ بشری گواه آن است که توانایی شخص در رسیدن به یک هدف مشخص، به وسیله افراد دیگر، یکی از مهمترین و با ارزشترین هنرها است. کسی که مسئولیت ادارۀ یک دستگاه بزرگ یا کوچک را بر عهده گرفته است، اگر نتواند به طرزی مناسب و منطقی اختیارات خود را به کاربرد و اعمال قدرت نماید ، نباید از همکاران و کارمندان خود انتظار معجزه داشته باشد. میزان موفقیت یا عدم موفقیت هر دستگاه ، به نحوه اعمال قدرت سرپرست و مسئول آن دستگاه مرتبط است.

نشانه های خاصی که در تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد، به حرفه حسابداری مربوط است . اگر اقلام اطلاعات خاصی در صورت های مالی مورد استفاده قرار نگیرند، می توان تصور کرد که با اهمیت نیستند و  بنابراین نیازی نیست افشا شوند .حرفه حسابداری نیز به بررسی اثرات افشا (در صورت های مالی یا در یادداشت ها) بر تصمیم گیری استفاده کنندگان علاقه مند است ، بنابراین در جهت بررسی  اطلاعات مورد استفاده مدیریت باید نحوه پردازش اطلاعات توسط او و دلایل تغییر نحوه پردازش اطلاعات مورد توجه قرار دهیم ، لذا در این بخش از مقاله نحوه بررسی پردارش اطلاعات توسط بشر را مرور کرده وبا بررسی دو الگوی جز نگر وکلی نگر، فرآیند کاخ شیاطین را مورد بررسی قرار می دهیم .

2-1- سیستم اطلاعاتی

سیستمهای اطلاعاتی در سازمانها، تصمیمات انسانی را با فراهم آوردن تصمیم گیرانی با اطلاعات مربوط ، پشتیبانی می کنند. بنابراین، تصمیم گیرنده انسانی، هدف عمده هر اطلاعاتی است که به وسیله تسهیلات و امکانات دستی یا کامپیوتری ، پردازش و عرضه شده است.

دو روش متفاوت برای بررسی فرآیند ادراک و شناخت وجوددارد :

1. تحقیق فیزیولوژیک: که بر روی پدیده بیوشیمیایی و بیوفیزیکی مشاهده شده در ذهن ، سیستمهای عصبی، سیستمهای ادراکی تاکید می ورزد، زمانیکه در معرض محرکهای مختلف قرار دارند.

2. تحقیق روانشناختی : که انسان را به مثابه یک جعبه سیاه در نظر می گیرد و خاصیت فرایند ادراک وشناخت را از طریق واکنش های مربوط (ستاده ها) به محرک ها (داده ها) بررسی می کند .

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

مدیریت دانائی ، رویکردی استراتژیک

چکیده

امروزه سازمانها دریافته اند که هیچ چیز بــــه اندازه دانایی نمی تواند آنها را در دنیای رقابتی مطلوب قرار دهد. لذا بیش از هر چیز کارکنان سازمان به عنوان صاحبان دانایی و مهمترین سرمایه سازمان مورد توجه قرار گرفته اند، و مدیریت دانایی به عنوان ابزاری که می تواند دانایی موجود را گردآوری و نظم و پویایی بخشیده و در کل سازمان اشاعه دهد اهمیت یافته است. اما تجربه بسیاری از شرکتها در مورد مدیریت دانایی به شکست انجامیده است و این به آن جهت است که به مدیریت دانایی به عنوان یک امر موقت زودگذر نگریسته شده است. در حالی که امروزه ضرورت توجه مدیریت دانایی به عنوان ابزاری استراتژیک جهت پیشبرد منابع سازمان و موقعیت در عرصه رقابت مطرح است. این امر بیانگر این است که بدون توجه به اصل مدیریت دانایی و شناخت سازمان نسبت به آن نمی توان از آن در سازمان بهره گرفت. لذا باید توجه داشت که مدیریت دانایی یک امر پایان ناپذیر است که همواره سازمان را در تغییرات یاری می کند و نیازمند پشتیبانی و توجه دائمی است. آنچه که موفقیت آن را به عنوان یک ابزار استراتـژیک می تواند قطعیت بخشد. اداره کارکنان در سازمانهای دانایی محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهای بوروکراتیک و ماشینی‌خواهد‌بود.
کارکنان سازمانهای دانایی محور که به دانشگر معروفند اغلب می‌توانند بطور همزمان روی چند پروژه کار کنند و می دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها می توانند نتایج تلاش‌های خود را از طریق عوامل نرم مانند هوش هیجانی و اعتماد‌، بسیار بیشتر نمایند . انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش و یاد گیری فعال از وظایف کارگران دانش به حساب می آید.این تفاوتها ، باعث شده است مدیران سازمانهای دانایی محور‌، توجه خاصی را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمایند و اداره آنها جزء اهداف اصلی سازمان قرار گیرد.

کلمات کلیدی

مدیریت دانائی، استراتژیک ،دانش، نوآوری، دانشگران

1. مقدمه

دورنمای تاریخی از مدیریت دانایی امروزی، به این مطلب اشاره دارد که مدیریت دانایی یک خواسته قدیمی بوده است. دانایی شامل دانستن و دلایل دانستن به وسیله فلاسفه غربی به صورت مدون شاید هزار سال قبل ایجاد شده باشد. همچنین فلاسفه شرقی یک مشارکت هم اندازه در تدوین دانایی داشتند اگرچه بیشتر تاکید آنها بر دریافت هدایتهای روحانی و زندگی مذهبی بود و بسیاری از این تلاشها به سمت به دست آوردن دریافتهای مجرد و فرضی از آنچه که دانایی مورد بحث قرار می دهد مربوط می گشت. حتی برخی دیگر از این هم فراتر رفته اند و معتقدند که تلاشها و نیروهای انسانهای اولیه در محیط ناآشنای زندگی خود برای فهم روابط و بقا، نمونه های عملی از جستجوی دانایی و هدایت آن دانایی به سود خود است. امروزه سرمایه های یک سازمان تنها سرمایه مالی و فیزیکی نیستند بلکه سرمایه دانشی مهمتر از این دو سرمایه، مورد توجه است. مدیریت دانش در یک سازمان، متشکل از راهبردها و فرایندهایی است که قادرند نیازهای دانش کل سازمان، مشتریان و کارکنان را برآورده سازند. برخی دیگر نیز بیان می‌دارد که مدیریت دانش را، فرایند گسترده ای می دانند که امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمانی را مورد توجه قرار می‌دهد.علت بی‌توجهی بسیاری از سازمانها نسبت به مدیریت دانش، درک متفاوتی است که از این مقوله در سازمانها وجود دارد. برای اجرای مدیریت دانش به یک بازه زمانی نسبتا" طولانی، فراهم سازی بسترهای فکری و فرهنگی، مهارتی و آموزشی، کانونهای دانشی و فراهم آوردن بسترهای تکنولوژیک نیاز است.[2]

2. تعریف مدیریت دانائی

از مدیریت دانایی تعاریف مختلفی شده است اما به طور کلی می توان گفت مدیریت دانایی عبارتست از تلاش برای کشف دارایی نهفته در ذهن افراد و تبدیل این گنج پنهان به دارایی سازمانی به طوری که مجموعه وسیعی از افرادی که در تصمیم گیریهای شرکت دخیل هستند بتوانند از آن استفاده کنند. پس مدیریت دانایی فرایندی است که به سازمانها یاری می کند اطلاعات مهم را بیابند، گزینش و سازماندهی و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیتهایی چون درک مشکلات، آموختن پویا و تصمیم گیری ضروری است.

مدیریت دانایی این امکان را به ســـازمان می دهد که دانایی جدید را به شکل ایجاد، اعتبار و بخش کاربرد به خدمت بگیرند و بدین ترتیب گستره ای از ویژگیهای سازمانی را با قادرساختن شرکت به عملکرد هوشمندانه تر بهبود بخشد.[3]

 

3. رویکردهای متفاوت به مدیریت دانایی (دانش)

در محیطهای پرهرج و مرج و بی نظم سازمانی، چگونگی توجه به مدیریت دانایی توسط سازمانها خالی از لطف نیست. در اغلب سازمانها و بنگاهها چهار نوع استراتژی مدیریت دانایی وجود دارد (شکل 1)، برخی از سازمانها رویکردی انسان مدار (فردمدار) را در سازمان اتخاذ می کنند که طی آن دانایی بین افراد تقسیم می شود تا در جهت همکاری و یگانگــی آموزشی و تخصیص تواناییهای دانش مدارانه به کار رود. برخی از سازمانهای دیگر رویکرد مدیریت فناوری اطلاعات را، جهت کسب فناوری اطلاعات در کنترل و تخصیص دانایی و یا تنها در جهت اطلاعات به کار می گیرند. دیگر سازمانها نیز یک رویکرد اثربخشی تجاری را در نظر دارند که به واسطه آن، از هر طریق ممکن جهت بهبود عملیات تجاری و اثربخشی کلی در نظر می گیرند و در نهایت هنوز هم برخی از سازمانها وجود دارند که بر سرمایــــه گذاری عقلانی متمرکزند تا به واسطه آن به ایجاد و ساخت دانایی کلی جهت ارتقای عملکرد تجاری و ارزشهای اقتصادی نائل شوند.

 بنگاههایی با فعالیتهای استثنایی در حال خلق محیطهای حساس، دانش مدار، با تمرکز پویا و توجه متداول در جهت متقاعد ساختن سرمایه گذاری عقلانی - رقابتی برای کسب موفقیت دراز مدت و در نتیجه اعتباری و پایداری سازمانی تلاش می کنند. آنها اطمینان می دهند که سرمایه گذاری عقلانی را به طور مطلوب در سازمان به کار بندند و خاطرنشان می کنند که منبع حیاتی و پشتیبانی کننده رفتار اثربخش نیروی انسانی، نیازمند حفظ و نگهداری عملکرد مطلوب و پیوسته سازمانی است.

 مدیریت دانایی و تامین اهداف راهبردی، فنی و عملیاتی را به طور اثربخش مدنظر دارد و خواهان کاربرد فواید آن در موقعیتهای سازمانی است. باوجود این، رویکردها و عقاید متفاوتی در این زمینه وجود دارد و هنوز افکار و عقاید پیچیده در مورد ماهیت دانایی و چگونگی استفاده از آن در سازمانها در پرده ای از ابهام قرار دارد. [1]

4. اصول مدیریت دانایی:

 بسیاری از بنگاههای تجاری و شرکتها، دانایی و اطلاعات کارکنان خود را منبع و سرمایه بسیار ارزشمندی در نظر می گیرند. اگرچه صحت این امر محرز است اما چارچوبهای سازمانی اندکی وجود دارد که فعالیت مدیریت دانایی را به طور عملیاتی برروی طیف وسیعی از فعالیتها مدنظر قـــرار می دهند. بنابراین، مدیریت دانایی به ندرت در سطح فلسفی و فنی (به دلیل گستردگی طیف این مقولات)مورد توجه قرار می گیرند. بااندکی بحث عملی در مورد ماهیت دانایــی می توان آن را اداره کرد و اجرای آن را در سازمان به صورت اثربخش تر انجام داد. مدیریت دانایی در تجارت، شکل مقتضی تری از گفتگوست که ارتباط کمتری با فنون دارد و به جای آن سطوح بالای اصول مدیریت دانایی را به خود اختصاص می دهد. وقتی یک سازمان در مورد اصول هماهنگ با مدیریت دانایی تصمیم گیری می کند، اصول مرتبط و به هم پیوسته را ایجاد می کند که طرحهای ســـازمانی خود را براساس این اصول اجرا می کند. باید خاطرنشان کرد که هریک از اصول مدیریت دانایی، برخــی از زمینه های این مقوله را مورد بحث قرار می دهد که این اصول عبارتند از:

 مدیریت دانایی امری گران و پرهزینه: دانایی یک دارایی است، اما مدیریت اثربخش نیازمند سرمایه گذاری در دیگر دارائیها هم هست. بسیاری از فعالیتهای تخصصی مدیریت دانایی وجود دارد که نیازمند سرمایه گذاری مالی و نیروی انسانی است که شامل موارد زیر است:

 کسب دانش دانش، مثل به وجود آوردن اسناد و انتقال آن اسناد به رایانه؛

ارزش اضافی دانایی از طریق ویرایشگری، طبقه بندی و کنارگذاردن اطلاعات زائد و اضافی (هرس کردن اطلاعات)؛

رویکردهای طبقه بندی شده توسعه دانایی؛

توسعه کاربردها و زیرساختهای فناوری اطلاعات برای تخصیص دانایی و اطلاعات؛

آموزش کارکنان جهت ارتقای خلاقیت، هماهنگی و استفاده از دانش.

در مدیریت دانایی فواید برنامه ها بیش از سلسله مراتب سازمانی است: مدیریت دانایی سعی براین دارد که به خلق الگوهای سلسله مراتبی برای دانایی اقدام کند. مثل دایره المعارف دانایی انگلیسی که به جمع آوری، طبقه بندی دانایی پرداخته است. اما اغلب سازمانها ترجیح می دهند با بازار دانایی و اطلاعات کار کنند و به آسانی اطلاعاتی در مورد مصرف کنندگان کسب کنند. این پراکندگی دانایی و اطلاعات و توضیح و تشریح آن در یک چارچوب، غیرمنطقی به نظر می رسد، اما در مقایسه با الگوهای فرضی دانایی محور بیشترین کمک و مساعدت را به مصرف کننده می کند تا از طریق آن در مدیریت دانایی محور به بهترین فهم از نیازهای مصرف کنندگان پی ببرد، که تنها از این طریق ما می توانیم مدیریت دانایی بدون نقصی را اجرا کنیم. مدیران دانایی محور می توانند از تجربه مدیران اطلاعاتی نیز کمک بگیرند، که مدلها و الگوهای پیچیده اطلاعاتی که ایجادکننده ساختار آینده است را به خوبی تشخیص دهند. بنابراین، مدیران دانایی محور باید تمامی اهتمام خود را در برنامه ریزی باتوجه به نیازمندیهای بازار صورت دهند تا به موفقیت دست یابند.[1]

 

5. مراحل کلیدی مدیریت دانایی:

 اولین مرحله مدیریت دانایی، کسب اهداف استراتژیک تجاری است. مرحله بعد از آن، شناخت توانائیهای دانایی و اطلاعات در کسب اهداف تجاری است که این امر به وسیله دانایی ابتکاری ارائه می گردد مانند شناخت توانائیهای موجود دانش، اطلاعات و اینکه کجا این توانائیها کسب خواهند شد. دانایی ابتکاری و طرح و برنامه قادر به شناخت سرمایه دانشی سازمان هستند و اینکه کجا و از چه طریقی این دانایی کسب خواهد شد. شکافهای دانایی و شناخت راهبردها و ابداعـــــات در برطرف ساختن این شکاف می تواند شامل مراحل زیر باشد:

 1 - اجرای مناسب ابزارهای اطلاعاتی که از دانایی همــــاهنگ و منسجم حمایت و به جمع آوری آن اقــــدام می کند که شامل مصرف کنندگان و مشارکت کنندگان می شود.

2 - تشکیل شرح وظایف کلی که به وسیله هر متخصص در هریک از توانائیهای حرفه ای مدیریت دانایی انجام می گیرد؛

3 - شناسایی بهترین اقدامات، مطالعات موردی و مانند آن از منابع داخلی و خارجی؛

4 - تقسیم فرایندهای تعریف شده مطلوب مدیریت دانایی و اجرای این فرایندها؛

5 - برنامه های یادگیری منسجم و مداوم جهت نیروی انسانی  

آنچه که موجب چالش در مدیریت دانایی می شود این حقیقت است که در اغلب سازمانهای امروزی، همان طور که مراحل آن دربالا ذکر شد، زمان فعالیت مشخص نیست و نیازمند به طراحی مجدد پایه های دانایی دارد. بعضی سازمانها نیازمند پرکاری بیشتر در مشارکت مصرف کنندگان یا نیازهای بازار هستند تا همواره در مقابل رقبای خود در بازار تجاری قرار گیرند.

 مدیریت دانایی اثربخش قادر خواهد بود به سازمانها چابکی و تصمیمات غیررسمی تجاری خوبی ارائه کند. هدف کلیدی و حیاتی مدیریت دانایی این است که به واسطه آن سازمان قادر خواهد بود باافراد کارآمد در یک زمان مناسب یک رویه پویا و تیمی را برای تصمیم گیری به موقع در سازمان اتخاذ کند. یک برنامه سازمان مدیریت دانایی محور باید همانند ارگانیسم موجود زنده باشد که همواره به صورت روزآمد سعی دارد مشکلات موجود در مدیریت دانایی را مرتفع سازد. [2]

6. عوامل بنیادی موفقیت در مدیریت دانایی:

 عوامل بنیادی در مدیریت دانایی حیطه ای وسیع را در بر می گیرد که در چهار طبقه قرار می گیرند یعنی مردم، فرایندها، فناوری و تعهدات استراتژیک. تمامی چهار عامل، عواملی هستند که سازمانهای یادگیرنده را ایجاد می کنند و نتایج تجاری آن مدیریت دانایی را به همراه خواهد داشت. سازمانهایی که به طور متداول مدیریت دانایی را درنظر دارند، به این نتیجه رسیده اند که به کار گرفتن فــــرایندها و فناوری اطلاعات در سازمان آسان تر از حفظ تعهد استراتژیک و اجزای آن است که این امـر مـــی تواند چالشهای بزرگتری را شکل دهد.

 فناوری اطلاعات : فناوری مدیریت دانــایی، راه حلهایی را به صورت عملیاتی فــــراهم می سازد تا مشارکت و همکاری اجزای سازمان را در مدیریت دانایی ایجاد کند. ابزارهای مدیریت دانایـی می توانند منابع قدرتمنـــدی را فراهــم کنند که کارکنان و مصرف کنندگان و مشارکت کنندگان بتوانند به تبادل اطلاعات بپردازند و دانایی تقسیم شده افراد سازمان را هدایت کند تا سازمان بتواند از این راه بهتر تصمیم بگیرد.      

فرایندها: شامل فرایندهای استاندارد شده ای برای تقسیم دانش، مدیریت محتوا و افراد در اقدامات ارتباطی، اجرای پروژه ها براساس دانایی و دانایی محوری، روش شناسی و استانداردها جهت جمع آوری اطلاعات در مطالعات موردی و غیره می شود. این امر بسیار اساسی است که فرایندها به سادگی و روشنی ممکن است به وسیله کارکنان در سازمان جریان یابد. -

 مردم : بزرگترین چالش در مدیریت دانایی اطمینان از مشارکت کارکنان استفاده از دانایی در کسب نتایج تجاری است. در بسیاری از سازمانها، تغییر در روشهای سنتی، فرهنگ سازمانی از رویکرد ذخیره و اندوختن دانایی به رویکرد مشارکت دانایی محور وایجاد جو اعتماد در سازمان از مهمترین فعالیتهای مدیریت دانایی است. عنصر کلیدی موفقیت در مدیریت دانایی فراهم ساختن قابلیت تشخیـــص اعتبار برای نیروی انسانی در حوزه های مورد نظر تخصصی شان است که مدیران دانایی محور نباید آن را از نظر دور دارند.

- تعهد استراتژیک : مدیریت استراتژیک نقش کلیدی در ارتقای رفتارهای مطلوب از طریق ثبات و پایداری ارتباط در سازمان صورت می دهد. اهمیت استراتژیک برای کسب دانایی امری بدیهی است. موفقیت اساسی در مدیریت دانایی برای مدیران سطوح بالای سازمان، بهبود حفظ تعهد استراتژیک در مدیریت دانایی است.

 نوآوریهای مدیریت دانایی در چندین سازمان با شکست روبرو شده است زیرا در این سازمانها مدیریت دانایی امری زودگذر و در یک مدت زمان کوتاه مورد تــــوجه قرار می گیرد. هدف از مدیریت دانایی، حمایت از کسب اهداف تجاری است و تخصیص دانایی و مشارکت در آن به خوبی نیاز به تشویق و تشخیص در سطح کارکنان و نیازسنجی اطلاعات در سطح افراد سازمانی و سطح کلان سازمان دارد و مهمترین اقدام برای آگاهی از کارکردهای دانایی محور در سازمان به حساب می آید. حفظ تعهد استراتژیک و انسجام فرهنگی، موجب استنتاج عملکردهای دانـــایی مداری که امری حیاتی برای موفقیت مدیران سازمان است، در نظر گرفته می شود.[2]

7. رهبری در مدیریت دانش:

مانند بیشتر برنامه‌ها، پروژه های مدیریت دانش باید از حمایت مدیریت ارشد سود ببرند. انجام مدیریت دانش در یک سازمان مستلزم وجود رهبری آگاه و تاثیرگذار در سازمان است. در چنین سازمانهایی به دانش به عنوان یک منبع با ارزش توجه می‌شود و فعالیتهایی که برای به حداکثر رساندن ارزش این منبع انجام می‌شود، شدیدا" مورد توجه است. علی رغم همه صحبتها درباره نیروی فکری و سرمایه معنوی، تعداد کمی از مدیران ماهیت واقعی سازمان بر مبنای دانش را درک کرده‌اند.فرهنگ در مدیریت دانش: فرهنگ و ساختار سازمانی باید پشتیبان سیستم مدیریت دانش در سازمان باشد. فرهنگ و ساختار مناسب برای سازمان می تواند به صورت زیر تعریف شود: فرهنــگ سـازمانی که در آن "خلاقیت و نوآوری" یک ارزش محسوب می شود یکی از ابعاد پیش برنده مدیریت دانش است.
فرهنگ ( باورها و تصورات)، توسط اعضای سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود. ارزشهای سازمان، اصول و مقررات نانوشته و روشهای اجرایی، منابع فرهنگی دانش را تشکیل می دهند. محتوای فرهنگ سازمان، به عنوان منبع دانش می‌تواند توسط افراد، دستورالعملها، روش کار و دستگاههای رایانه‌ای سازمان تقویت شود. بنابراین، یادگیری و رشد فردی و سازمانی باید یک ارزش تلقی ‌شود. تمامی کارکنان سازمان در تمامی سطوح و در هر موقعیتی، بر این باورند که باید دانش و اطلاعات خود را، جهت رشد و موفقیت سازمان، با یکدیگر به اشتراک گذارند و این تفکر در سازمان تشویق و حمایت می شود. به کارکنان اجازه سعی و خطا، تجربه و یادگیری داده می‌شود. در چنین فرهنگ سازمانی، تفکر، اتلاف وقت تلقی نمی‌شود بلکه تشویق هم می‌گردد. فضای حاکم بر سازمان به گونه ای است که تمام افراد با شور و شوق تمام در پی یادگیری و انتقال آموخته‌هایشان به دیگران هستند. ارتباطات به مرزهای تیمی، بخشی و حتی سازمانی محدود نمی شود و جریان آزاد اطلاعات، دانش و ایده ها برقرار است. تمامی افراد سازمان براساس سهمی که در رشد دانش سازمان داشته اند مورد ارزیابی و تشویق قرار می‌گیرند. افراد به سادگی می توانند به خبرگان و متخصصان دسترسی داشته باشند و از دانش آنها بهره مند شوند. ساختار و فضای کاری به گونه ای است که افراد می‌توانند بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران و بدون محدودیت، در فضای غیر رسمی به بحث و گفت گو بپردازند. جلسات به گونه ای مدیریت می شود که هرگز یک نفر بر جلسه حاکم نیست و گفت گوی آزاد و چند جانبه، با مشارکت همگان، وجود دارد. محیط سازمانی مشخصه های زیادی دارد که منبع دانش بالقوه هستند. بنابراین، از طریق ارتباط با این مشخصه ها، یک سازمان می‌تواند منابع دانش خود را پیدا کند. این موضوع می تواند به صورت منبع دانش مجازی که می‌تواند در دسترس باشد یا از محیط کسب شود، مورد توجه قرار گیرد. برای مثال شبکه گسترده جهانی اینترنت یک منبع دانش مجازی است که به طور نسبی ساده و کم هزینه است. 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

بررسی ارتباط داراییهای نامشهود  مدل کارت امتیازی متوازن  بامعیارهای مدل تعالی کیفیت اروپایی 

 

چکیده :

مدیریت عملکرد موضوعی است که مورد توجه سازمانها می باشد . در این خصوص، و با افزایش بکارگیری دو رویکرد مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت در حوزه مدیریت عملکرد، ضرورت مقایسه بین ابزارهای این دو رویکرد ،  بیش از همیشه آشکار گردید.در مبحث مدیریت عملکرد جاری سازمان ،  سیستم های تعالی کیفیت اروپایی یکی از ابزار ها در پیاده سازی و عملی نمودن  ایده هاست . از سویی کارت امتیازی متوازن با رویکرد مدیریت استراتژیک وارد مقوله مدیریت عملکرد شده است . در این مقاله با معرفی داراییهای نامشهود سازمان به بررسی ارتباط حوزه توانمند ساز یادگیری و رشد کارت امتیازی متوازن با زیرمعیارهای مدل تعالی کیفیت اروپایی می پردازد . روش تحقیق به کار رفته در این مقاله با مطالعات وسیع حول محور مفهوم کارت امتیازی متوازن و همچنین مدل تعالی کیفیت اروپایی، به صورت کتابخانه ای می باشد .

کلمات کلیدی : مدل تعالی کیفیت اروپایی  –  کارت امتیازی متوازن [3]-  دارایی نامشهود

 

 

 

1-      مقدمه

یکی از مهمترین اقدامات سالهای اخیر، طراحی نظام مدیریت عملکرد به شمار می آید. هدف اصلی این نظام، ساماندهی و طراحی مکانیزمهای ارزیابی و مدیریت عملکرد جهت تبیین نقاط قوت و ضعف و ارائه راهکارهایی جهت بهبود و ارتقای عملکرد شرکت ها بوده است . نظام مذکور از ابزارهای مختلفی  برخوردار بوده است از مهمترین ابزار تشکیل دهنده نظام  مذکور، که در مقوله مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت وارد مکانیزم ارزیابی عملکرد بوده است به ترتیب مدل کارت امتیازی متوازن و مدل تعالی کیفیت اروپایی می باشد . در ایران بسیاری از سازمانها در سالهای اخیر از مدل سرآمدی EFQM برای ارزیابی و بهبود عملکرد خود استفاده نمودند و از طرف دیگر روند پیاده سازی کارت امتیازی متوازن در سازمانها سریع می باشد . می خواهیم بدانیم که در سازمانها این دو مدل رقیب یکدیگرند یا می توانند به عنوان مکمل یکدیگر عمل نمایند .هر کدام از مدلها با توجه به ویژگیها  ، مکانیزم و منطق پشت هر یک ، از هم مجزا می شو.ند که برای بهره دهی که طراحی شده اند مناسب هستند .در اینجا به بررسی چگونگی انتخاب مدل ها در عمل بطور عمیق تر خواهیم پرداخت و دو مدل را با مشخصات و شیوه منحصر بفرد می شناسیم .  مفهوم کارت امتیازی متوازن در ایران تازه است. کمبود، خلاء انجام تحقیقات عملی و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و به دست آوردن تجربیات آن در سازمانهای ایران به صورت اکادمیک احساس می شود. از طرف دیگر مدل تعالی EFQM که با تکیه بر اصول مدیریت کیفیت جامع و فرهنگ بهبود مستمر سازمان ایجاد شده است در نگاه  خود به عملکرد سازمان تمام ذینفعان را مد نظر قرار داده است . در بیان اهمیت تحقیق در این مدل همین بس که هزاران شرکت در بخش عمومی و خصوصی، مدل تعالیEFQM را در فرایند مدیریت خود به کار برده اند و این مدل مبنای جایزه ملی کیفیت بسیاری از کشور های جهان از جمله ایران است [1].

ادبیات بیانگر این است که کارت امتیازی متوازن و مدل EFQM در صورت همراستا شدن در سازمان می توانند به طور اثر بخش تری در بهبود عملکرد سازمان و سرآمدی ان موثر باشند ولی در عمل تلاشهای کمی برای همراستا کردن این دو مدل انجام شده است و از طرف دیگر به نظر می رسد همراستا سازی این دو مدل می تواند کمک شایانی به سازمانهای ایرانی در جهت بهبود عملکرد  نماید .در این مقاله پس از معرفی مدل تعالی و کارت امتیازی متوازن و دارایی نامشهود سازمان ، به بررسی ارتباط معیارها و زیر معیارهای  مدل تعالی با داراییهای نامشهود وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی متوازن می پردازد . روش تحقیق به کار رفته در این مقاله بدین گونه بود که در ابتدا مطالعات وسیعی حول محور مفهوم کارت امتیازی متوازن و همچنین مدل EFQM پرداخته شد . در ادبیات تحقیق در قسمت مقایسه و بررسی دو مدل از روش کتابخانه ای برای گرد اوری اطلاعات استفاده می شود. ماحصل این مطالعات بررسی ارتباط بین معیارها و زیر معیارهای مدل تعالی EFQM با دارائیهای نامشهود مطرح شده در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی متوازن می باشد .

 

2- مرور ادبیاتی

2-1- مدل تعالی EFQM

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM در سال 1988 به‌وسیله 14 سازمان پیشرو اروپایی در بروکسل بلژیک به منظور تعالی کسب و کار صنایع اروپایی از طریق بهبود کیفیت به عنوان فرآیند پایه برای بهبود مستمر تأسیس گشت. این بنیاد با مأموریت تعالی سازمان‌های اروپایی و با آرمان تعالی سازمان‌ها در سراسر دنیا به‌صورت عضو محور و غیرانتفاعی آغاز به فعالیت نمود. به بیان دیگر هدف این بنیاد “تحریک، تشویق و کمک به مدیریت در انتخاب و بکارگیری اصول مدیریت کیفیت جامع و بهبود رقابت در صنایع اروپایی” بود. پس از بررسی‌های وسیعی که این بنیاد روی سیستم‌ها و جوایز کیفیت چون جایزه بالدریج در آمریکا و جایزه دمینگ در ژاپن به عمل آورد، در سال 1991 جایزه کیفیت اروپا را برای انگیزش سازمان‌هایی که توجه خاص به اصول مدیریت کیفیت جامع دارند، پایه‌ریزی کرد.

مدل تعالی EFQM چارچوبی غیر اجباری بر پایه 9 معیار می‌باشد، که 5 معیار ”توانمند‌ساز“ و 4 معیار آن ”نتایج“ می‌باشد. معیارهای ”توانمند‌ساز“  (چگونه-HOW) آنچه را که سازمان انجام داده پوشش می‌دهند. معیار‌های ”نتایج“  (چه-WHAT) آنچه را که سازمان بدست می‌آورد پوشش می‌دهد. ”نتایج“ بوسیله ”توانمند‌سازها“ حاصل می‌شوند. مدل EFQM به صورت شماتیک در شکل 1 ارائه شده است. در این شکل پویایی مدل به نمایش گذاشته شده، نوآوری و یاد‌گیری به عنوان ابزاری کمکی جهت بهبود توانمند‌سازها که منتهی به بهبود نتایج نیز می‌شوند، مشاهده می‌گردد . مدل مزبور دیدگاه وسیعی برای حصول به تعالی مورد قبول در تمامی عملکرد‌های مورد انتظار دارد و بر این پایه استوار است که ”نتایج عالی در عملکرد، مشتریان، افراد و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی، افراد، مشارکت و منابع و فرآیند‌ها به دست می‌آید[2] .

2-2- کارت امتیازی متوازن

در اوائل دهه 1990 ، رابرت کاپلان  استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون  که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به یک موسسه مشاوره‌ای بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت آمریکایی و مطالعه روشهای انان انجام دادند.  حاصل کار این دو شخص توسعه روش کارت امتیازی متوازن آنان گردید. کارت امتیازی متوازن یک روش اندازه‌گیری عملکرد سازمان بوده که در آن، استراتژی تدوین گردیده و برنامه عملیاتی را در کلیه سطوح سازمان منتقل کرده و بررسی می‌شود که چقدر اجراء می شود. ضمنا ابزاری برای کنترل استراتژی می باشد و نتیجه آن بازخوردهای استراتژیک است. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد می‌بایست این عملکرد از چهار زاویه دید یا منظر به نامهای منظر مالی‌، منظر مشتری ، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار گیرد[3] .

 

1-  

3-1- مقایسه معیار هایEFQM با وجوه BSC  

همانطور که مشخص است  میزان معیار ها در مدل EFQM بیشتر از کارت امتیازی متوازن می باشد . هر چند با پاره ای اغماض معیار هایی از قبیل نتایج کارکنان و نتایج جامعه در وجه مشتریان قرار گرفته است . اما کارت امتیازی متوازن به صورت صریح روی این دو معیار تاکید چندانی نمی نماید . برای کارکنان بیشتر روی بهبود مهارت ها و توسعه منابع انسانی تاکیید می نماید . از طرف دیگر کارت امتیازی متوازن  روی یادگیری و رشد توجه ویژه ای می نماید و آنرا زیر بنای موفقیت در سایر وجوه می داند . تاکید کارت امتیازی متوازن روی اهداف استراتژیک بسیار بیشتر می باشد و همه بخش ها و وجوه کارت امتیازی متوازن با توجه به چشم انداز استراتژیک سازمان تنظیم می شود .

مشاهدات مشابه در مورد پتانسیل و قابلیت های بکارگیری  و ارتباط کارت امتیازی متوازن و مدل تعالی  EFQM بدین صورت است که منافع کلیدی حاصل از رویکرد کارت امتیازی متوازن  و قابلیت بنا نهادن آن بر رویکرد مدل تعالی EFQM روشن است وعلیرغم وجود تشابه در کارت امتیازی متوازن  و EFQM  از نظر مفاهیم پایه ای موجود هر یک از دو مدل مفاهیم مختلفی درباره نحوه بهترین بهبود در عملکرد یک سازمان ارائه می دهد. کارت امتیازی متوازن  به تمرکز روشن بر استراتژیهای مشخص نشأت گرفته است و از سازمان برای ارائه یک ابزار قوی برای فرآیند های مدیریت کمک میکند ولی مدل تعالی سازمان بر پایه طراحی ثابت برای استفاده در یک منطق پذیرفتنی شامل مجموعه استاندارد ها و اهداف استراتژیک به کار برده شده در تمام سازمان ها به صورت استاندارد می باشد . اما استفاده از این مدل استاندارد ، استفاده از دیگر فرآیند های ساده را تسهیل میکند .

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

مدیریت استراتژیک منابع انسانی – استراتژی منبع یابی

 

 

چکیده:

هدف از این مقاله ارائه یک استراتژی برای مدیریت منابع انسانی در سازمان در ارتباط با استراتژی جهانی با تمرکز به  استراتژی منبع یابی که امروزه بعنوان یکی از مزیت های رقابتی یک بنگاه اقتصادی به شمار می رود ، می باشد. استراتژی منبع یابی در منابع انسانی فقط شامل جذب و بکارگیری نیروی انسانی نمی شود، بلکه هر وسیله ای که باعث شود سازمان نیازهای مهارتی و رفتاری خود را پوشش دهد در بر می گیرد. استراتژی که افزایش مهارتهای پایه ای را تضمین می کند با استخدام و گزینش نیروی انسانی شایسته بصورت پایه ای تامین می شود ولی با تاکید بر یادگیری ، برنامه های توسعه سازمانی ، توانمند سازی و استفاده از روشهای پاداش و تشویق مناسب جهت تحصیل مهارتهای بیشتر می توان به این هدف نایل شد.در  این مقاله ارتباط بین جنبه های گوناگون استراتژی منابع انسانی در سازمان مورد توجه و تمرکز قرار گرفته است.

 

کلمات کلیدی:

مدیریت استراتژیک ، منابع انسانی ، استراتژی منبع یابی ، ارتقاء ، مهارت

1-   مقدمه :

بر اساس آخرین تحقیقات ، بالاترین اولویت استراتژی یک سازمان و مدیریت استراتژیک آن ، ایجاد امنیت برای آن بنگاه اقتصادی در آینده دراز مدت است. به طور قطع این هدف بوسیله مدیریت نیروی انسانی نامناسب و در نظر نگرفتن نقش استراتژی منابع انسانی مرتبط با آن بدست نمی آید. افراد در سازمان معمولا در برابر تغییر مقاومت می کنند ، بنابراین در استراتژیهای متفاوت ، کلیدی ترین نقش را در اجرای آن بازی می کنند.

عملکرد مناسب یک سازمان فقط زمانی ممکن است که تولید و خدماتی که آن سازمان ارائه می دهد در زمان مشخص ، با قیمت مناسب ، کیفیت مورد نظر در اندازه و حجم درخواست شده توسط مشتری ، جهت استفاده وی ارائه شود. بنابراین سازمانها و مدیرانشان نمی توانند با سرما یه های انسانی غیرموثر و ضعیف به این هدف نایل شوند.

واحد منابع انسانی در سازمان بعنوان یک شریک  استراتژیک نقش عمده ای را در توسعه استراتژی کلی سازمان ایفا می کند. متخصصان علم مدیریت مارتین ردینگتون و مارک ویلیامسن این نظریه را با بیان نتایج ذیل مطرح می کنند:

-         درک کار و احترام به افراد بعنوان عناصر کار

-         توانایی در مشارکت ، توسعه و اجرای استراتژی

-         فعالیت آنها بعنوان مشاوران داخلی سازمان که می توانند مهارتهای ارتباطی را بین مشتریان ایجاد کنند.

-         اظهار کردن و نشان دادن ارزشها در هر نوع ارتباط

-          ایجاد نفوذ بصورت شخصیتی نه وابستگی به قدرت شغلی

استراتژی های مناسب منابع انسانی لازمه اجرای موفق استراتژیهای سازمان است. حیطه فعالیتهای نیروی انسانی امروزه نسبت به گذشته بسیار گسترده تر شده است. هنگام اجرای استراتژی منابع انسانی یکی از مهمترین عواملی که همیشه باید در نظر گرفته شود پیچدگی محیط داخلی و تغییرات آن است که هر روز در حال افزایش است.تغییر نقش منابع انسانی ، حیطه کاری با توانایی های جدیدتری ایجاد می کند.

 

2-   فعالیتهای استراتژیک منابع انسانی و تاثیر آن بر عملکرد سازمان

فعالیتهای منابع انسانی که تاثیر گذار بر عملکرد مستقیم سازمان دارد بسیار زیاد است .برخی از آنها که نقش استراتژیکی و کلیدی دارند شامل ذیل هستند:

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مشاوره پایان نامه و مقالات مدیریتی

مقاله مدیریت

توسعه متدولوژی تلفیقی BSC و EFQM برای رسیدن به بهبود عملکرد مستمر بوسیله بودجه ریزی عملیاتی

چکیده :

  بهبود عملکرد سازمان از موضوعاتی است که مورد توجه مدیران بیشتر شرکتها و سازمانها می‌باشد. در این خصوص و  با افزایش مدلهای  تلفیقی  مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت در حوزه مدیریت عملکرد ، ضرورت افزایش اثربخشی  برنامه های تلفیقی بهبود عملکرد، بیش از همیشه آشکار شده است. از مشکلات مدلهای تلفیقی بهبود عملکرد قبلی این بود که در اجرای مدل ،  فرآیندی برای اطمینان از کارا و اثر بخش بودن پروژه های بهبود وجود نداشت و منابع سازمان به هدر میرفت .  با اضافه نمودن فرآیند بودجه ریزی عملیاتی به این مدلها  این مشکل رفع خواهد شد . در این مقاله متدولوژی تلفیقی BSC و EFQM برای رسیدن به بهبود عملکرد مستمر بوسیله بودجه ریزی عملیاتی توسعه داده شده است. در ادبیات مقاله در قسمت مطالعه  مدلها از روش کتابخانه ای و در بخش تجزیه و تحلیل متدولوژی، از روش میدانی برای گردآوری اطلاعات استفاده می شود .

 کلمات کلیدی : کارت امتیازی متوازن(BSC) – مدل تعالی کیفیت اروپایی(EFQM)–  مدیریت استراتژیک –       بودجه ریزی عملیاتی- هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)

 

1 - مقدمه

     امروزه با رشد و توسعه تکنولوژیهای پیشرفته در ابعاد مختلف توام با افزایش پیچیدگی و تنوع فعالیتها، درک این تغییرات و سنجش تاثیرات آن بر هزینه های سازمانی اهمیت زیادی دارد . اهمیت شناخت وکنترل هزینه ها در سازمانها بر کسی پوشیده نیست. اما دستیابی به این مهم، نیازمند طراحی یک سیستم مناسب و کارآ است که قادر به شناخت تنوع وپیچیدگی فعالیتها، وسنجش تاثیرآن بر هزینه های ارائه خدمات باشد . بودجه عملیاتی می‎تواند زیربنای ایجاد یک سیستم جامع مدیریت عملکرد در متن برنامه استراتژیک یک سازمان باشد. یک بودجه عملیاتی نشان می‎دهد که چگونه مبالغ بودجه بر عملکرد یک برنامه (مانند فعالیت‎ها، شاخص‏های فرآیند و خروجی‎ها) اثر می‎گذارد و همچنین چگونه این عملکرد بر نتایج نهایی مورد انتظار اثرگذار است. یک بودجه عملیاتی مطلوب نقطه شروعی برای نظارت بر عملکرد سازمان برای مدیران سازمان فراهم می‎آورد .یک بودجه عملیاتی تلفیقی است از برنامه عملکرد سالانه و بودجه سالانه که ارتباط بین سطوح بودجه‎ای یک برنامه را با  نتایج مورد انتظار از آن برنامه نشان می‎دهد. این بودجه نشان می‎دهد که هزینه دستیابی به یک هدف یا مجموعه‎ای از اهداف باید سطح معین و مشخصی داشته باشد.  یک بودجه عملیاتی اثربخش، نسبت به یک بودجه برنامه‎ای، سازمانی  نتایج مورد انتظار مفیدتر و کارآمدتر دارد .این بودجه روابط بین هزینه‎ها و نتایج را مشخص کرده و نیز چگونگی ایجاد این روابط را توضیح می‎دهد. این توضیح کلید مدیریت اثربخش برنامه‎ها است . مدیران هنگامیکه انحرافی بین برنامه‎ها و واقعیت‎ها رخ می‎دهد، بکارگیری منابع را بررسی کرده و چگونگی برقراری ارتباط بین این منابع و نتایج مورد انتظار را به منظور تعیین اثربخشی و کارایی برنامه‎ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می‎دهند. [2].

2- بیان مسأله

    برنامه‎های استراتژیک  در سازمانها در صورتیکه منجر به نتایج مطلوب نگردند بی‎فایده خواهند بود. نقطه اتصال برنامه‎های استراتژیک در تحقق اهداف و دستیابی به نتایج مطلوب، تحقق نظام بودجه‎ریزی عملیاتی و نهادینه‎سازی محاسبه قیمت تمام شده فعالیت‎ها بعنوان پایه و اساس اجرای این نظام می‎باشد.مشکلاتی که در زمینه تخصیص منابع در برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد این است که منابع محدود سازمانها  باید به برنامه‎ها و مدیرانی تعلق گیرد که نتیجه مطلوب می‎‎آفرینند، اما در عمل این اتفاق نیفتاده است. زیرا سازمانها بندرت نتایج قانع کننده‎ای را که توسط اعتبارات بودجه‎ای آنان قابل خریداری باشد تولید کرده‎اند. انگیزه‎های تشویقی در قالب افزایش بودجه برنامه‎های موفق و یا مزایایی از این دست برای اجرای موفق و اثربخش برنامه‎ها وجود ندارد و هنگامیکه مبالغ بودجه‎ به برنامه‎ها تخصیص می‎یابد دیگر الزامی برای بررسی اینکه آیا اجرای این برنامه‎ها منجر به نتیجه شده است یا خیر نیز موجود نمی‎باشد. اتلاف منابع و ناکارامدی در سازمانها اعتماد سازمانها را تحت‎تأثیر قرار داده است و توانایی در رسیدگی کافی به نیازهای حیاتی سازمانها را کاهش داده است. سازمانها باید قادر به دیدن چگونگی عملکرد برنامه‎ها باشند و بتوانند عملکرد برنامه‎ها را با هزینه‎های آنها مقایسه ‎کنند. شاخص‎های عملکرد سازمانها بدرستی با پیشنهادات بودجه‎ای سازمانها و عملکرد مدیریت و اقدامات آنان تلفیق نشده است. شاخص‎های عملکرد بدرستی برای نظارت بر کارکنان و پاداش‎دهی به آنان و یا پاسخگو ساختن مدیران برنامه‎ها مورد استفاده قرار نمی‎گیرد[2 ] .

تلاش مدیران بمنظور بهبود کارایی و اثربخشی برنامه‎های خود بدلیل عدم تبیین کافی اهداف برنامه‎ها و عدم وجود اطلاعات کافی در مورد عملکرد برنامه‎ها بی‎نتیجه مانده است. مدیران مسئول غالباً‌ کنترل کافی بر منابعی که استفاده می‎کنند ندارند و دارای انعطاف‎پذیری لازم برای استفاده کارآمد از آنها نیستند. در حقیقت اختیارات مدیران با پاسخگویی آنان در مقابل آن اختیارات همراه نمی‎باشد. مدیران، اطلاعات کامل و به موقع که با آن نتایج برنامه‎ها مورد نظارت و بهبود قرار گیرد ، دردست ندارند. اطلاعات لازم جمع‎آوری می‎شود و برای استفاده در جای دیگری ذخیره می‎گردد. برای رفع این مشکلات سازمانها باید اثربخشی برنامه‎ها و میزان پاسخگویی خود را بوسیله ارتقای سطح نتیجه محوری، کیفیت و رضایتمندی مشتری بهبود بخشد. همچنین باید بمنظور تأکید بیشتر بر موضوع عملکرد، اقدام به تلفیق مدلهای بهبود عملکرد و تصمیمات بودجه‎ ریزی استراتژیک سازمان کنند. مدیر ارشد باید دروهله اول جهت انتخاب اهداف کوتاه‎مدت ، با واحدهای عملیاتی ارتباط برقرار کند و اقداماتی که باید در قالب برنامه‎ها بمنظور دستیابی به این اهداف انجام گیرد و همچنین هزینه این اقدامات را ارزیابی نماید و راهکارهای بهبود اثربخشی این اقدامات را نیز تبیین کند و شاخص‎های ارزیابی نتایج برنامه‎های خود را در سطح معیارهای کیفی مطلوب معین شده تعیین کند و بر عملکرد برنامه‎ها به دقت نظارت کند و اقدام به تلفیق آن با هزینه‎های مربوط به هر یک از برنامه‎ها کنند. در نهایت،

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل شبکه ای

کاربرد فرآیند تحلیل شبکه ای جهت رتبه بندی تأمین کنندگان و عوامل مرتبط با تصمیم گیری در زنجیره تأمین

چکیده

در پاسخ به افزایش رقابت، کوتاه شدن چرخة عمر محصولات و تغییر سریع سلیقة مشتریان، بسیاری از سازمانها بر زنجیرة تأمین، به عنوان وسیلهای برای دستیابی به مزیت رقابتی بلند مدت، تأکید و تمرکز نموده اند. یکی از اجزای مهم مدیریت زنجیره تأمین مسأله ارزیابی، رتبه بندی و انتخاب تأمین کنندگان است، که این فرآیند در اصل یک مسأله تصمیم گیری چند معیاره است. مسائل مربوط به گزینش تأمین کننده، مسائلی پیچیده هستند که ممکن است بسیاری دغدغه های کمی و کیفی را به همراه داشته باشند. با توجه به ماهیت چند معیارة انتخاب تأمین کنندگان، فرآیند تحلیل شبکه ای به عنوان مدلی قدرتمند و قابل اطمینان میتواند به کاربرده شود. همچنین فرآیند تحلیل شبکه ای به عنوان ابزار تجزیه و تحلیل تصمیم برای حل مسائل چند معیاره گزینش تأمین کننده که شامل وابستگیهای درونی اند قابل استفاده است. فرآیند تحلیل شبکه ای متدولوژی پیچیدهای است و نسبت به متدولوژی سنتی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی نیازمند مقایسات بیشتری است و تلاش مضاعفی را میطلبد. برای نشان دادن کاربردی بودن مدلِ پیشنهادی، موردیبه عنوان مثال نیز ارائه شده است که خروجی مدل رتبه بندی نهایی و عوامل مهم در ارتباط با تصمیم گیری را نشان میدهد و با استفاده از این اطلاعات، تصمیم گیرندگان میتوانند جهت انتخاب تأمین- کننده راهبردی اقدام نمایند.

 

مقدمه

فشار رقابتی زیاد، بسیاری از سازمانها را بر آن میدارد تا محصولات و خدمات خود را سریعتر، ارزانتر و بهتر از رقیبان در اختیار مشتریان قرار دهند. مدیران نیز دریافته اند که انجام چنین کاری به تنهایی و بدون داشتن تأمین کنندگان رضایت بخش ممکن نیست. بنابراین، اهمیت فزاینده تصمیم های مربوط به گزینش تأمین کننده، سازمانها را به بازنگری در استراتژی های خرید و ارزیابی خود وا میدارد و به همین دلیل، گزینش تأمینکنندگاندر ادبیات مربوط به خرید اهمیت قابل توجهی یافته است. سالها مطالعه و پژوهش، معیارهای گوناگونی را که در گزینش تأمین کنندگان مهم هستند، مورد نظر خود قرار داده است. فرض اصلی آن مطالعات این است که بسیاری از سازمانها زمان زیادی را به دلیل اهمیت استراتژیک گزینش تأمین کنندگان، به ارزیابی اعضای زنجیرة تأمین خود اختصاص میدهند. مبحث گزینش تأمین کننده را با استفاده از مطالعات موردی سازمانهای درگیر 1 الرم در امر روابط خریدار- تأمین کننده، مورد بررسی قرار داده است. او چندین عامل مکمل دیگر را که باید در گزینش اعضای زنجیره تأمین در کنار عواملی چون کیفیت، هزینه، تحویل به موقع و خدمات مورد توجه قرار گیرند بر شمرده است. این عوامل در چهار گروه دسته بندی شدهاند: مباحث مالی، استراتژی و فرهنگ سازمان، فن آوری و گروهی از عوامل متفرقه. الرم همچنین به این نتیجه رسیده است که هیچ مدل منحصر به فردی وجود ندارد که با هر موقعیتی متناسب باشد

برای  دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل شبکه ای ANP

مدل تصمیم گیری فرآیند تحلیل شبکه­ای فازی برای گزینش تأمین کننده راهبردی

چکیده

در ایـن مقالـه مـدل فرآینـد تحلیـل شـبکهای فـازی بـرای پشـتیبانی از فرآینـد گـزینش تأمینکننده در موقعیت های راهبردی پیشنهاد شـده اسـت . در آغـاز صـورت مسـأله ارزیـابی تأمین کننده با تلفیق رهیافت تصمیم گیری چند معیاره و فرآیندی پیوندی که شامل پنج مرحله بوده و از تکنیک فرآیند تحلیل شـبکهای فـازی بهـره مـی گیـرد، فرمولـه مـیشـود. سـپس از تاپسیس تعدیل شده برای رتبهبندی تأمینکنندگان بـا توجـه بـه کـارکرد کلـی شـان اسـتفاده میشود. از فرآیند تحلیل شبکهای که به تازگی رشد یافته برای محاسبه اوزان نسبی معیارهای چندگانه ارزیابی که از تکنیک گروه اسمی با وابستگی متقابل معیارها بـه دسـت آمـده اسـت استفاده میشود. برای نمایش توانمندی مدلِ پیشنهادی، مطالعهای موردی نیز ارائه شده اسـت. مطالعه موردی نشان میدهد که چگونه میتوان از این رهیافت برای مسأله گـزینش راهبـردی تأمینکننده استفاده نمود.

 

مقدمه

 

به دلیل تأکید بر برونسپاری، شراکتهای راهبـردی، اتحادهـای راهبـردی و بازاریـابی، سازمانهای بسیاری در طی دو دهه اخیر در کنار، خرید مواد خام و ملزومات اساسی، اقدام به خرید اجزای ساخته شـده پیچیـده بـ ا ارزش افـزوده بـالا و خـدمات پرهزینـه نمـوده انـد. گزینش تأمینکننده یا ارزیابی تأمینکنندگان اصلی فرآیندی مهـم و کلیـدی در تـدارکات صنعتی بـه شـمار مـی آیـد و یکـی از فعالیـتهـای عمـده صـنایع حرفـه ای اسـت. گـزینش تأمینکننده مناسب بررسی دقیـق چنـدین معیـار را مـی طلبـد. بسـیاری از تصـمیمگیـران یـا کارشناسان بر اساس تجارب و شـم خـود تـأمینکننـدگان را بـر مـی گزیننـد کـه ایـن نـوع نگرشها کاملاً ذهنی و شخصی هستند. تصمیمگیریهای چند شاخصه 1 رهیافتهایی هستند که با رتبهبندی و گزینش یـک یـا چند تأمینکننده از میان مجموعهای از تأمینکنندگان سـروکار دارنـد. تصـمیمگیـریهـای چند معیاره چارچوب مؤثری را برای مقایسه تأمینکننـدگان بـر اسـاس ارزیـابی معیارهـای 2 متفاوت به دست میدهند. بررسی و طبقهبندی خوبی را از رهیافتهای تصمیمگیری چنـد معیاره برای پشتیبانی از گزینش تأمینکنندگان در اختیار گذاشتهاند. هـم اکنـون بـه منظـور حل مشکل ارزیابی عملکرد تأمینکننده با توجه به یک معیار یـا تعیـین اهمیـت تعـدادی از 3 معیارها با دقت بالا، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی ، هم از سوی پژوهشـگران و هـم از سـوی 4 متخصصان مورد استفاده قرار میگیرد زیرا معتقدند که فرآیند تحلیل سلسله مراتبی دقیـق- تر از دیگر روشهـای امتیـا زدهی بـه منظـور گـزینش تـ أمینکننـده اسـت. از جنبـه نظـری، متدولوژی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی زمانی ارزشمند است که چارچوب تصمیمگیری در 5 میان سطوح تصمیمگیری رابطه سلسله مراتبی یک سـویه داشـته باشـد . معیارهـای ارزیـابی گزینهها همیشه مستقل از یکدیگرنیستند و معمولاً با یکدیگردر تعاملند . بـا توجـه بـه ایـن مطلب، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی ممکن است نتایج نامعتبری بـه دسـت دهـد. بـه عـلاوه، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی هنگـامی کـه تعـداد گزینـههـا و معیارهـا زیـاد باشـد ، بـه دلیـل ارزیابیهای تکراری و مقایسات زوجی زیاد ممکن است در فرآیند تصمیمگیری خسـتگی به بار بیاورد

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

فرآیند تحلیل شبکه ای

مروری بر ادبیات بحث فرآیند تحلیل شبکه ای

چکیده: 

از آنجا که تصمیم گیری مهمترین فاکتور تعیین کننده در سازمانها می باشد، انتخاب متدولوژی مناسب و جامعی که ما را به سمت تصمیم گیری های صحیح تر سوق دهد امری حیاتی است. یکی از روشهای کاربردی تصمیم گیری چند معیاره، فرآیند تحلیل شبکه ای است که در این مقاله به مرور ادبیات موضوع و تحقیقات انجام شده در آن از نقطه نظر کاربردی پرداخته می شود. به بیان دیگر، این مقاله با یک نگرش خاص بر فرآیند تحلیل شبکه ای، این تکنیک را از زوایای مختلف کاربردی مورد توجه قرار داده است و سعی داشته با گردآوری مقالات مختلف و دسته بندی آنها، تصویری منسجم از کاربردهای گوناگون این تکنیک را در ذهن خواننده ایجاد نماید. در این مقاله به مرور تحقیقات انجام شده در حوزه کاربردهای فرآیند تحلیل شبکه ای در حوزه های تولید و خدمات، بازاریابی و تجارت، مدیریت دانش، منابع طبیعی، مکان یابی، استراتژی و انتخاب و ارزیابی تامین کنندگان پرداخته شده است.

کلید واژه: تصمیم گیری، فرایند تحلیل شبکه ای، تصمیم گیری چند معیاره

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید