روش تحلیل سلسله مراتبی AHP

آموزش روش تحلیل سلسله مراتبی AHP

فرایند تحلیل سلسسله مراتبی (AHP) یکی از معروفترین فنون تصمیم گیری چند منظوره است که اولین بار توسط توماس. ال. ساعتی عراقی الاصل در دهه 1970 ابداع گردید. این روش در هنگامی که عمل تصمیم گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم گیری روبرو است می تواند استفاده گردد. معیارهای مطرح شده می توانند کمّی و کیفی باشند. اساس این روش تصمیم گیری بر مقایسات زوجی نهفته است. تصمیم گیرنده با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم، آغاز می کند. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد. سپس یک سری مقایسات زوجی انجام می گیرد. این مقیسات وزن هر یک از فاکتورها را در راستای گزینه های رقیب مشخص می سازد. در نهایت منطق AHP به گونه ای ماتریس های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه حاصل آید.(آذر، 1373)

آموزش مدل AHP با حل یک مثال

اولین قدم در فرایند تحلیل سلسله مراتبی، ایجاد یک نمایش گرافیکی می باشد. که در آن هدف، معیارها، زیرمعیارها و گزینه ها نشان داده می شود. نمودار زیر، سلسله مراتبی انتخاب ماشین را نشان می دهد.

محاسبه وزن:

در فرایند سلسله مراتبی عناصر هر سطح نسبت به عنصر مربوطه خود در سطح بالاتر به صورت زوجی مقایسه شده و وزن آن ها محاسبه می شود. که این وزن ها را وزن نسبی می نامیم. سپس با تلفیق وزن های نسبی، وزن نهایی هر گزینه مشخص می گردد. کلیه مقایسه ها در فرایند سلسله مراتبی به صورت زوجی انجام می گیرد. به طور مثال اگر بخواهیم اتومبیل ها را از نظر معیار راحتی مقایسه کنیم ابتدا اتومبیل A را با B از این نظر مقایسه کرده و سپس این مقایسه را در مورد A با C و B با C نیز انجام می دهیم. 
این مقایسه ها توسط ساعتی به مقادیر کمی 1 تا 9 تبدیل شده اند که در جدول زیر مشخص گردیده اند.

در گام نخست باید وزن معیارها را مشخص کنیم.برای این کار نیاز است که معیارها را به صورت زوجی مقایسه نماییم. ترجیح زوجی این معیارها اط تصمیم گیرنده سوال شده و ماتریس مقایسه زوجی را تشکیل می دهیم که در جدول زیر نشلن داده شده است.

در گام بعدی میانگین هندسی هر سطح را محاسبه می کنیم: 
نکته:میانگین هندسی در ریاضیات، برابر است با ریشه nاُم از حاصلضرب n متغیر. بطور مثال میانگین هندسی دو عدد ۲ و ۸ برابر است با:

بدین ترتیب میانگی هندسی معیار قیمت 1.86، میانگین هندسی معیار مصرف 0.275، میانگین هندسی راحتی 0.5 و در نهایت میانگین هندسی مدل 1 محاسبه شده است. در این مرحله با جمع تمامی میانگین ها عدد 3.63 حاصل می گردد.بنابراین با تقسیم هر یک از میانگین های هندسی بر جمع کل میانگین ها وزن مربوط به آن معیار محاسبه شده است.

بنابراین معیار قیمت با وزن 0.511 در اولویت اول، معیار مدل با وزن 0.274 در اولویت دوم و معیار راحتی با وزن نهایی 0.137 در اولویت سوم و معیار مصرف با وزن 0.075 در اولویت نهایی قرار می گیرد.همانطور که مشاهده می کنید جمع اوزان نهایی حتما برابر با یک باید شود.

در گام بعدی باید بر اساس هر معیار گزینه ها را مقایسه زوجی کنیم.جداول مربوط به هر معیار در زیر مشاهده می کنید.

ماتریس مقایسه زوجی سه اتومبیل بر اساس معیار راحتی

ماتریس مقایسه زوجی سه اتومبیل بر اساس معیار قیمت

ماتریس مقایسه زوجی سه اتومبیل بر اساس معیار مصرف

ماتریس مقایسه زوجی سه اتومبیل بر اساس معیار مدل

درست همانند روشی که برای محاسبه اوزان معیارها در پیش گرفتیم وزن اتومبیل هار را بر اساس هر معیار محاسبه می کنیم. نتیج کلی این محاسبات در جدول زیر قابل مشاهده است:

در گام نهایی به راحتی با توجه به وزن های نسبی محاسبه شده وزن نهایی هر گزینه محاسبه می شود:

: (0.511*0.123)+(0.075*0.087)+(0.137*0.593)+(0.274*0.265)=0.265وزن نهایی اتومبیل A

: (0.511*0.320)+(0.075*0.274)+(0.137*0.341)+(0.274*0.655)=0.421وزن نهایی اتومبیل B

: (0.511*0.557)+(0.075*0.639)+(0.137*0.066)+(0.274*0.080)=0.341وزن نهایی اتومبیلC 

بنابراین اولویت نهایی اتومبیل ها مشخص گردید و اتومبیل B با وزن نهایی 0.421 در اولویت اول قرار گرفت.

فرایند تحلیل شبکه Analytic Network Process, ANP

آموزش کامل فرایند تحلیل شبکه Analytic Network Process, ANP

واژه ANP مخفف عبارت Analytical Network Process, ANP به معنی فرایند تحلیل شبکه است. فرایند تحلیل شبکه یا ANP یکی دیگر از تکنیک‌های تصمیم گیری است که شباهت زیادی به روش AHP دارد. 

روش AHP به وسیله توماس ال ساعتی در سال ۱۹۷۵ معرفی گردید که با هدف انتخاب گزینه مناسب براساس معیارهای چندگانه طراحی شده است. همچنین از این تکنیک برای وزن دهی به معیارها و زیرمعیارها نیز استفاده می‌شود. برای تعیین اوزان معیارها در فرایند تحلیل سلسله مراتبی از تکنیک مقایسه‌های زوجی استفاده می‌شود. 
روش تحلیل شبکه‌ای به وسیله ساعتی و تاکی زاوا در سال ۱۹۸۶ پیشنهاد شد. روش ANP تعمیم روش AHP است. در مواردی که سطوح پایینی روی سطوح بالایی اثرگذارند و یا عناصری که در یک سطح قرار دارند مستقل از هم نیستند، دیگر نمی‌توان از روش AHP استفاده کرد. تکنیک ANP شکل کلی تری از AHP است، اما به ساختار سلسله مراتبی نیاز ندارد و در نتیجه روابط پیچیده تر بین سطوح مختلف تصمیم را به صورت شبکه ای نشان می‌دهد و تعاملات و بازخوردهای میان معیارها و آلترناتیوها را در نظر می‌گیرد.

روابط درونی معیارها

براساس مدل بالا چهار معیار C1 تا C4 معیارهای اصلی تصمیم‌گیری را نشان می دهند. در روش AHP روابط درونی معیارها در نظر گرفته نمی شد ولی در اینجا همانطور که در شکل نشان داده شده است روابط بین معیارها نیز در نظر گرفته می شود. برای تعیین روابط بین معیارها دو راه کار وجود دارد:

- روابط بین معیارها و زیرمعیارها می تواند براساس ادبیات پژوهش تعیین شود. برای نمونه فرض کنید معیارهای اصلی مورد مطالعه عناصر آمیخته بازاریابی هستند. به روشنی در ادبیات پژوهش آمده است که بین عناصر آمیخته بازاریابی رابطه وجود دارد.

- راه کار بهتر و قابل اتکاتر استفاده از تکنیک DEMATEL است. با استفاده از تکنیک دیمتل می‌توان الگوی روابط درونی بین معیارها را مشخص کرد.

الگوریتم فرایند تحلیل شبکه روش ANP در مدیریت

روش تحلیل شبکه به تصمیم گیرنده اجازه ساخت یک شبکه به جای سلسله مراتب را می‌دهد. این امر امکان بررسی ارتباط داخلی بین عناصر رانیز ممکن می‌سازد. گره‌های موجود دراین شبکه، معادل بامعیارها یاگزینه‌ها می‌باشند وشاخه هایی که این گره‌ها را به هم متصل می‌کنند نیز معادل بادرجه وابستگی آن‌ها به همدیگر می‌باشند. تعیین روابط موجود در ساختار شبکه‌ای یا تعیین درجه وابستگی‌های متقابل بین معیارها باهم وگزینه ها، مهمترین کار روش تحلیل شبکه است. ارتباط و وابستگی می‌توانند به شکل ارتباط سطوح مختلف شبکه به صورت خارجی یا داخلی باشد. اهمیت نسبی هرعضو از مجموعه – در سطح مربوط به خود – مشابه روش تحلیل سلسله‌مراتبی به کمک مجموعه ای از مقایسه‌های زوجی انجام می‌پذیرد.

تکنیک ANP نیر مانند تکنیک AHP آغاز می شود. یک مدل فرضی را در نظر بگیرید که در آن چهار معیار وجود دارد. هر معیار از سه زیرمعیار تشکیل شده است و باید براساس این زیرمعیارها از بین سه گزینه بهترین گزینه انتخاب شود. این فرایند مستلزم محاسبات زیر است:

ابتدا معیارهای اصلی براساس هدف به صورت زوجی مقایسه می شود: W21

معیارهای اصلی براساس هر معیار به صورت زوجی مقایسه می شود: W22

زیرمعیارهای هر معیار براساس آن معیار به صورت زوجی مقایسه می شود: W32

مجموعه زیرمعیارهای موجود به صورت زوجی مقایسه می شود: W33

گزینه ها بصورت زوجی براساس زیرمعیارها مقایسه می شوند.

این مجموعه محاسبات ساختار سوپر ماتریس نامتقارن را تشکیل می دهد که در شکل بالا به ترسیم درآمده است. با استفاده از مفهوم نرمال کردن، سوپرماتریس ناموزون به سوپرماتریس موزون (نرمال) تبدیل می‌شود. در سوپرماتریس موزون جمع عناصر تمامی ستون‌ها برابر با یک می‌شود. سوپرماتریس موزون ر از نرم‌افزار سوپردسیژن استخراج می شود. در نهایت سوپرماتریس حد محاسبه می‌شود. سوپرماتریس حد با توان رساندن تمامی عناصر سوپرماتریس موزون بدست می‌آید. این عمل آنقدر تکرار می‌شود تا تمامی عناصر سوپر ماتریس شبیه هم شود. در این حالت تمامی درایه‌های سوپرماتریس برابر صفر خواهد بود و تنها درایه‌های مربوط به زیرمعیارها عددی می‌شود که در تمامی سطر مربوط به آن درایه تکرار می‌شود. سوپرماتریس حد محاسبه شده با نرم‌افزار سوپردسیژن می تواند اولویت نهائی شاخص ها و گزینه ها را بدست بدهد.

تدوین استراتژی

تدوین استراتژی‌ سازمان‌ها با تأکید بر شناسایی و تحلیل رقیب

 

چکیده

 کشف استراتژی سازمان‌های رقیب برای اکثر سازمان‌ها موضوعی مهم و حیاتی می‌باشد. این مقاله براساس یک تعریف خاص از استراتژی، مواردی را که باید در استراتژی‌یابی مورد بررسی قرار گیرد، بیان می‌کند. در این راستا گام اساسی در استراتژی‌یابی، رقیب‌شناسی و تحلیل آن معرفی شده است. هدف از تحلیل رقیب، ایجاد تصویری از طبیعت تغییرات استراتژی رقبا، پاسخ‌های ممکن هر رقیب به تغییرات صنعت مورد نظر و محیط آن می‌باشد.در این مقاله ضمن بیان و بررسی پارامترهای استراتژی‌یابی و تحلیل آن‌ها از طریق ایجاد مدل رگرسیون به مقوله دستیابی و تخصیص منابع پرداخته و در پایان براساس تعیین عملکرد سازمان با ارزیابی پارامترهای ذکر شده و مقایسه آن با مدل‌های استراتژی مشخص یا نامشخص (نوظهور) به تشریح مدل مفهومی کشف استراتژی در سازمان‌‌ها می‌پردازد.

 

واژه‌های کلیدی: استراتژی‌یابی‌(Strategy Finding)، رقیب (Competitor)‏، تحلیل رقبا(Competitors Analysis) ،

استراتژی (Strategy)، کسب و تخصیص منابع(Resources available& allocation)

 

 

 

 

 

  مقدمه

همه مدیران با تهدیدهایی که روز به روز بر سختی و پیچیدگی آن افزوده می‌شود، نیازمند ابزارها و مدل‌هایی هستند تا بتوانند محیط پیرامون سازمان خود را با کمترین هزینه پایش کنند و با شناسایی رقبا و تهدیدهای رقابتی، سازمان را برای استفاده از استراتژی‌های مناسب راهنمایی و هدایت کنند.

امروزه اگر سازمان / شرکتی نتواند حرکات رقبا را تشخیص دهد، استراتژی آنها را درک کند و حرکتی بعدی آن‌ها را پیش‌بینی کند، امکان پیروزی بر رقبا به حداقل ممکن می‌رسد.

از این رو رقیب شناسی و تحلیل رقیب برای مدیران شرکت‌ها/ سازمان‌ها حائز اهمیت می‌باشد. نگرش به رقیب شناسی در کشورهای مختلف با یکدیگر متفاوت است. در کشورهایی که دولت در بسیاری از فعالیت‌ها نقش مستقیم دارد و یا با ایجاد وابستگی اعمال نفوذ می‌کند، رقابت به معنی عام خود به وجود نمی‌آید و نوعی انحصار در بازار آن سایه می‌اندازد. در این کشورها مفهوم دیگری از استراتژی یابی به معنای ردیابی و تسخیر سیاست‌ها[1] و کشف استراتژی‌های واقعی در دستیابی و تخصیص منابع نیز اهمیت پیدا می‌کند.

استراتژی توسط محققان با تعاریف متفاوتی ارائه شده است. یک استراتژی عبارت است از طرح جامع سازمان که نشان می‌دهد سازمان چگونه باید به مأموریت و اهداف خود دست یابد. استراتژی مزیت رقابتی را حداکثر و کمبودهای رقابتی را حداقل می‌کند[1].

برخی نیز استراتژی را هنر جنگ و هنر طراحی عملیات بزرگ نظامی می‌دانند که با مفهوم استراتژی که در تجارت، سازمان‌های دولتی یا خصوصی مورد استفاده قرار می‌گیرد، متفاوت است.

براساس دیدگاه داروینستی نیز استراتژی به مفهوم چگونگی دستیابی و تخصیص منابع می‌باشد.[2] این موضوع نیز در شناسایی و تحلیل رقیب بسیار مهم است. استراتژی یابی به مفهوم مشاهده واقعیت‌های آشکار و حتی فراسوی آن می‌باشد و موضوع جدیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک است.[3]

در واقع استراتژی یابی به عنوان ابزاری برای ارزیابی استراتژی خود یا رقبا در گذشته می‌باشد و به عنوان یکی از ارکان مهم فرآیند استراتژی گذاری محسوب می‌گردد.

معمولاً فرآیند استراتژی یابی در دوره‌های زمانی که رفتارها ثابت است، صورت می‌گیرد. دلیل آن را می‌توان تغییر اهداف سازمانی به واسطه تغییر رفتارهای سازمان دانست.

منابع مطالعاتی و تحقیقاتی حاکی از آن است که در مورد استراتژی یابی تحقیقات مطالعات کمی صورت گرفته است. مفهومی که این مقاله براساس آن فرآیند استراتژی یابی را تعیین می‌کند، تعریف استراتژی براساس رویکرد داروینستی می‌باشد. براین اساس تعریف استراتژی عبارت است از مدیریت رقابت طبیعی در راستای حذف رقبا یا ایجاد تمایز در خود به منظور دسترسی به منابع حیاتی [6].

در استراتژی یابی دو رویکرد می توان پیش گرفت. رویکرد اول، رویکرد backward به حل مساله است و با فرض اینکه تمامی اطلاعات مورد نیاز موجود می باشد به سوال چگونه استراتژی یابی کنیم؟ می پردازیم. لذا پارامترهای کلیدی در تشخیص و تدوین ایده ها را استخراج و با توجه به مباحث انواع استراتژی و مکاتب آن به کشف استراتژی سازمان می پردازیم. شایان ذکر است که استراتژی در این رویکرد به مفهوم انتخاب (choice)می باشد.

دومین رویکرد، رویکرد forward می باشد. در این رویکرد با فرض اینکه بازیگران (افراد درون سازمان) عقلایی رفتار می کنند و از اطلاعات یکسانی برخوردارند کشف استراتژی صورت می گیرد. در این رویکرد دو حالت برای جمع آوری اطلاعات وجود دارد:

الف) اطلاعات مستقیم از مورد مطالعه (سازمان) در دسترس می باشد: در این حالت بحث فاکتورهای مفقیت بحرانی و کارت امتیازدهی متوازن مطرح می باشد و حل مساله رسیدن از اطلاعات کلیدی به متغیرها و پارامترهای کلیدی می باشد.

ب) اطلاعات مستقیم از مورد مطالعه در دسترس نمی باشد: در این حالت با استفاده از روشهای شناسایی رقیب، رقبای سازمان مورد نظر شناسایی می شوند. با توجه به تحلیل رقبا و پارامترهای مربوطه نزدیکترین رقیب به سازمان مورد نظر شناسایی و تحلیل می شود. از آنجایی که شبیه ترین سازمانها به یکدیگر، رقیب تلقی می شوند لذا کشف استراتژی سازمان رقیب به استراتژی سازمان مورد نظر منجر خواهد شد.  

در این مقاله با استفاده از رویکرد forward  و با فرض اینکه اطلاعات سازمان مورد نظر مستقیما در دسترس نمی باشد، به کشف استراتژی سازمان می پردازد.

 

 

 رقیب شناسی و تحلیل رقبا

امروزه مفهوم بازار با رقابت کاملاً آمیخته شده است. به طوریکه هر سازمانی باید در یک محیط کاملاً رقابتی تلاش کند تا از رقبای خود پیشی گیرد. این رقابت همیشه وجود دارد و همواره در حال تغییر است.

برطبق مدل‌های اکولوژیکی، سازمان‌ها به دلیل آنکه در نوع طرز رفتار به یکدیگر شبیه هستند و به منابع مشابه برای زنده ماندن نیاز دارند، با هم رقابت می‌کنند.[4]

رقیب به کسی گفته می‌شود که منابع آن تقریباً با سازمان دیگر مشترک است و شبیه‌ترین سازمان به این سازمان به عنوان شدیدترین رقیب لحاظ می‌گردد. شناسایی رقیب یک فرآیند پیش نیاز برای تحلیل رقبا است و نقطه شروع برای تجزیه و تحلیل پویایی استراتژی‌های رقابتی است.

برخی از نظریه پردازان و استراتژیست‌ها اعتقاد دارند که رقیب شناسی را می‌توان به دو بخش شناخت رقیب و آنالیز و تحلیل رقیب تقسیم بندی کرد.[5]

اصولاً رقیب شناسی یک فرآیند است که باید به صورت پیاپی تکرار گردد. یک سازمان باید فرآیند رقیب شناسی را همواره انجام دهد و در تعیین و تغییر استراتژی خود از آن استفاده نماید.[5] مدل‌های مختلفی جهت شناسایی رقیب ارائه شده است. در بعضی از مدل‌ها به شناسایی رقیب به طور مشخص پرداخته شده است و در برخی دیگر با پیش فرض قرار دادن شناسایی رقیب، به تحلیل رقیب پرداخته اند. در ادامه به برخی از مهمترین مدل‌های شناسایی و تحلیل رقیب اشاره می‌شود.

 

الف) مدل‌های ذهنی و نگرش‌های موجود بر محیط رقابتی

در این مدل‌ها محققین و پژوهشگران عرصه استراتژی تجاری، براین باور هستند که نقش اصلی در جهت گیری، هدایت، موقعیت و شرایط سازمان در محیط رقابتی پویا را تصمیم گیرندگان یا همان مدیران سازمانی دارند. این افراد کسانی هستند که با اطلاعات جمع‌آوری شده توسط استراتژیست‌ها، تصمیم نهایی را برای انتخاب استراتژی رقابتی سازمان می‌گیرند.

بنابراین با توجه به اصل تأثیر پذیری مسأله[2] [15] و [16]، مدل ذهنی و برداشت ذهنی استراتژیست‌ها از سازمان رقبا، بر انتخاب نهایی استراتژی رقابتی تصمیم گیرندگان و مدیران تأثیر می‌گذارد و این تأثیر بر مسیر نهایی و استراتژی سازمان تأثیرگذار است[15]. زیرا استراتژی رقابتی ماندگار به درک تصمیم‌گیرندگان از اهداف، استراتژی‌ها، امکانات و فرضیات رقیب‌های سازمان وابستگی دارد[17].

لازم به ذکر است که همیشه مدل‌های ذهنی استراتژیست‌ها نمی‌تواند فعل و انفعالات محیط رقابتی را شناسایی نماید، چرا که از یک‌سو ذهن آنان به دنبال تقلید از مدل‌ها، روش‌ها و ترکیب‌های موفق سازمانی است که در گذشته توسط دیگر سازمان‌ها تجربه شده است و از سوی دیگر جستجو برای ایجاد تمایز در منابعی از سازمان که قابلیت تقلید توسط رقبا را نداشته باشد، متمرکز خواهد بود[15].

 

ب) مدل‌های مبتنی بر بازار

در این حالت تشابه در نوع محصول / خدمت سازمان با سایر سازمان‌ها، اصلی‌ترین و در برخی اوقات تنهاترین ملاک برای تشخیص و شناسایی رقبا است. این گونه مدل‌ها به خاطر پارامتر کمّی خود، به مدل‌ها و روش‌های کمّی نیز نامیده می‌شوند.

 مدل‌های مبتنی بر بازار خود به دو دسته معیار صنعت و معیار بازار تقسیم‌بندی می‌شوند. این دو دسته از جهت‌های زیادی با یکدیگرشبیه و از جهاتی با یکدیگر متفاوت هستند.

در معیار صنعت سازمان‌هایی با یکدیگر رقابت می‌کنند که در ویژگی‌های تکنولوژیکی مشابه باشند و بتوانند خروجی‌های مشابهی نیز تولید ‌کنند. به عبارت دیگر سازمان‌هایی که درون یک صنعت واقع می‌شوند رقیب مستقیم یکدیگر هستند[18].

درمعیار بازار، سازمان‌هایی را با یکدیگر رقیب می‌دانند که ویژگی‌های خروجی آن‌ها توابع مشابهی از سرویس گیرندگان را تحت پوشش قرار می‌دهند و می‌توانند لزوماً یکسان نیز نباشند[18]. به عبارت دیگر محصولاتی که مشتریان یکسانی را به خود اختصاص می‌دهند با هم رقیب هستند.

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

کارآفرینی استراتژیک: مفاهیم و ضرورت وجودی

 

چکیده

 قرن بیست و یکم با سازمانهایی پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. سازمانهایی که در رقابت جهانی تلاش خواهند کرد تا کالاها و خدمات، با حداکثر سرعت به مشتریان عرضه شود. کارآفرینی استراتژیک، به سازمانها کمک می کند تا به نحوی خود را مستقر کنند که قادر باشند به انواع تغییرات محیطی مهم، واکنشی مناسب نشان دهند و فراتر از آن اینکه به سازمان کمک می کند تا مزیت نسبی رقابتی پایدار خود را گسترش دهد و این مهم تنها از طریق ایجاد «جریان های مداوم نوآوری» در سازمان عملی می گردد. در مقاله حاضر، با هدف معرفی کارآفرینی استراتژی و نقش و اهمیت آن در خلق مزیت رقابتی، ضمن مروری استنادی اما مختصر بر ادبیات موضوعی مربوط به کارآفرینی، مدیریت استراتژیک، و موضوعات مرتبط با آنها، به چالشه های کارآفرینی استراتژیک و راهکارهای جهت تواناسازی آن اقدام شده است. در پایان مقاله، موارد مذکور جمع‏بندی شده، بحث‌ونتیجه‌گیری، کاربردهای مدیریتی، و پیشنهادات مرتبط با آن جهت پیگیری تحقیقات مشابه در آینده ارائه شده است.

 

کلمات کلیدی

استراتژیک، کارآفرینی، کارآفرینی استراتژیک، اکتشاف، انتفاع.

 

1- مقدمه

پیشرفت و توسعه سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی،آگاهی از تحولات دنیا را ضروری ساخته است. ضرورت داشتن نگاه سیستماتیک به منابع سازمان­ها و فرصت­های محیطی در محیط چالش برانگیز و متغیر امروز، اجتناب ناپذیر می­نماید. سازمان­ها در راستای کسب مزیت رقابتی در بازار و ایجاد ارزش برای مشتریان، مستلزم برنامه­ریزی دقیق و استفاده از ابزارهای موثر اننتخاب استراتژی هستند. ابزاری که به تحلیل جامع از وضعیت کنونی سازمان و محیط آن پرداخته و سازمان را در انتخاب استراتژی مناسب در جهت کسب برتری در کسب­و­کار یاری رساند. داشتن چهارچوبی که به تحلیل موقعیت­های جذاب و تهدیدات محیطی سازمان پرداخته و استراتژی­های ما را با در نظر گرفتن قوت­های سازمانی و برطرف نمودن ضعف­هایش بهبود بخشد، لازمه بقای سازمان­های کنونی در کسب­و­کار است. انجام یک چنین فعالیتی در سازمان­ها موجب شناسایی منابع سازمانی، بهره­برداری صحیح از آنها و در نهایت ایجاد ثروت سازمانی در اقتصاد کشورها می­گردد[15].

به سازمانهای امروز بیاندیشید. به نظر شما، آیا اغلب آنها برای تامین نیازهای کسانی که سازمان به آنها خدمت می کند. مانند مشتریان، عرضه کنندگان و سهامداران با چالش تغییرات مدام مواجه نیستند؟ فی الواقع برای بسیاری از سازمانها استفاده از منابع و مهارتهایشان در راهی که به خلق ارزش برای ذی نفعان می انجامد، به دلیل تغییرات، به طور فزاینده ای دشوار می شود. ماهیت چالشی رقابت در محیط جهانی، چندین سوال پر از چالش را برای سازمانها به وجود آورده است. در چه بازارهایی باید رقابت کنیم؟ ما باید محصولات استاندارد شده ای را در سراسر بازارها عرضه کنیم یا باید محصولاتمان را برای عملکرد محلی تعدیل کنیم؟ خواهان پذیرش چه مقدار ریسک برای رقابت در بازارهایی که در آنها چندان مشهور نیستیم باشیم؟ به منظور اینکه بدعت گذار شویم چه نوع مهارتهایی را باید پرورش دهیم؟ پیامدهای برخاسته از این سوالات، پتانسیل ایجاد تنش را در سازمانهای امروز دارد. ماهیت چالشی رقابت در محیط جهانی، فضایی پر تنش را برای سازمانها به وجود آورده است. قطعاً هر تنشی برای سازمان مهم است، ولی چیزی که در این مقاله به آن توجه شد، نوع خاصی از تنش است که نیاز برای تغییر سریع در سازمان را به وجود می آورد و آن، نیاز سازمان برای یادگیری این مطلب است که چگونه بطور همزمان از امروز که در آن به خوبی با رقبا مرتبط است «انتفاع» جوید، در حالیکه آنچه را که برای موفق بودن در آینده نیاز دارد «اکتشاف» می کند و این همان مفهوم کارآفرینی استراتژیک است.کارآفرینی استراتژیک، به سازمانها کمک می کند تا به نحوی خود را مستقر کنند که قادر باشند به انواع تغییرات محیطی مهم، واکنشی مناسب نشان دهند و فراتر از آن اینکه به سازمان کمک      می کند تا مزیت نسبی رقابتی پایدار خود را گسترش دهد و این مهم تنها از طریق ایجاد «جریان های مداوم نوآوری» در سازمان عملی      می گردد[15].

 در این مقاله به بررسی مفهوم و اهمیت کارآفرینی استراتژیک خواهیم پرداخت. در ابتدا به تعاریفی چند از استراتژی، کارآفرینی و  کارآفرینی استراتژیک و سپس با توجه به اهمیت کارآفرینی استراتژیک برای سازمان­های کنونی، چالش های اجرای کارآفرینی استراتژیک و راهکارهای جهت توانسازی آن ارائه داده می­شود. در پایان مقاله نتیجه­گیری، کاربردهای مدیریتی و پیشنهادات جهت تحقیقات آینده را خواهیم داشت.

 

2- تعاریف

2-1- تعریف استراتژی

استراتژی را می­توان راه و روش تحقق ماموریت سازمان تلقی کرد، به گونه­ای که از این راه سازمان عوامل خارجی (فرصت­ها و تهدیدها) و عوامل داخلی (قوت­ها و ضعف­ها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت­های داخلی و فرصت­های خارجی به درستی بهره­برداری نموده، ضعف­ها ی داخلی را از بین برده و از تهدیدات خارجی بپرهیزد [17]. استراتژی، تشخیص فرصت­های اصلی و تمرکز منابع سازمان در جهت تحقق منافع نهفته در آن است[7].

 برنامه‌ریزی استراتژیک، فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف و رسالتهای بلند مدت[17]. برایسون نیز اینگونه مطرح میکند که برنامه ریزی استراتژیک، تعامل و ارتباطات و مشارکت در سازمان را افزایش میدهد، ارزش ها و فرهنگهای گوناگون را همگون میسازد و اجرای صحیح آنرا تضمین میکند[6]. خصوصاً اینکه فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می‌کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می‌کند[10]. برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است و در کوتاه مدت هیچ مفهومی  ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد[11]. برنامه‌ریزی استراتژیک به طور ساده یک دیدگاه سیستمی برای ماهرانه عمل‌کردن یک سازمان در طول زمان از طریق کاهش عدم‌اطمینان در محیط متغیرش برای دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده می‌باشد[24].

فراگرد برنامه­ریزی استراتژیک مشتمل است بر هدف­های کلان سازمان و انتخاب گزینه­ها و روش­های مناسب برای تحقق آنها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف[15]. برنامه­ریزی استراتژیک ابزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکت­های کوچک طراحی می­شود تا آنها به صورتی رقابتی خود را با تغییرات پیش­بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرایند برنامه­ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از شرکت و محیط ارائه می­کند و شرایط کلیدی موثر بر موفقیت آن را شناسایی می­کند[10]. مک­کون برنامه­ریزی استراتژیک را فرایندی برای بازسازی و انتقال سازمانی می داند. به نظر وی در برنامه­ریزی بلند مدت اهداف و پیش­بینی­ها بر اساس فرض ثبات سازمانی است، در حالی که در برنامه­ریزی استراتژیک، نقش سازمان در محیط آن بررسی می­شود. برنامه­ریزی استراتژیک باعث می­شود تا سازمان فعالیت­هایش را برای برآوردن نیازهای در حال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه­ریزی نه تنها چارچوبی برای بهبود برنامه­ها، بلکه چارچوبی برای ساختار دهی مجدد برنامه­ها، مدیریت و همکاری­ها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان ارائه می­کند. 

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

رضایت شغلی منابع انسانی به عنوان نقطه­ی آغاز مدیریت استراتژیک منابع انسانی؛ مطالعه موردی یک سازمان دولتی

 

چکیده

لازمه­­ی پیاده سازی اثر بخش استراتژی های توسعه­ی منابع انسانی، شناخت عوامل درونی و بیرونی سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است. این مقاله به بررسی مجموعه عوامل اثر گذار بر رضایت شغلی کارکنان سازمان های دولتی می­پردازد که در شرایط متغیر و پویای امروز این سازمان ها، بایستی به عنوان یکی از عوامل درون سازمانی مؤثر در طرح ریزی و اجرای مدیریت استراتژیک منابع انسانی مورد توجه تصمیم گیرندگان کلیدی قرار گیرد.

 روش این پژوهش توصیفی و از نوع پیمایشی است. رضایت شغلی به عنوان متغیر وابسته به 9 متغیر مستقل شامل 1- نظام ارتقای شغلی، 2- درآمد سالیانه، 3- رضایت از سرپرست، 4- سبک مدیریت، 5- عدالت در پرداخت ها، 6- شیوه­ی ارزشیابی عملکرد، 7- استفاده از مدیران خارج از سازمان، 8-امنیت شغلی و 9- رضایت از همکاران، انتخاب، و براساس پرسشنامه ای تنظیمی مورد بررسی قرار گرفت. پایایی و روایی پرسشنامه ها مورد سنجش قرار گرفت و ضریب آلفای کرونباخ و اسپلیت محاسبه شد.  ( 77/0 ،72/0 ، 8/0= α )جامعه آماری شامل 220 نفر از کارکنان یک سازمان دولتی و شیوه نمونه گیری، تصادفی بود.

آزمون فرضیه های تحقیق با استفاده از تحلیل واریانس، تحلیل رگرسیون گام به گام و آزمون پیرسون نشان داد که نارضایتی از سرپرستان و نظام نامناسب برای ارتقای شغلی، بیشترین تأثیر را بر سطح نارضایتی کارکنان دارند.

 

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی، رضایت شغلی، انگیزش، برابری.

 

1- مقدمه

مدیریت استراتژیک زمانی اثربخش خواهد بود که تفکر و اقدام استراتژیک در سازمان جاری شود. انتظار اثربخش بودن استراتژی ها و راهبردهای سازمان زمانی معقول و شایسته است که گلوگاه های تحقق اهداف استراتژیک به خوبی شناسایی شود.  همچنین پیاده­سازی مدیریت تحول در سازمان مستلزم این است که نگرش و طرز تلقی افراد همگام با راهبردها متحول شود و انگیزه و علاقه به فعالیت در سازمان جایگزین اجبار و بی میلی گردد. مدیریت باید برای نگرش کارکنان اهمیت ویژه ای قایل باشد. نخستین گام در شناخت نگرش کارکنان، تحقیق مدیریت برای شناخت برداشت و نگرش کارکنان نسبت به محیط کاری ایشان است این نگرش که در صورت مثبت بودن، تحت عنوان رضایت شغلی نامیده می شود، یکی از خروجی های الگوی اقتضایی مدیریت و رفتار سازمانی است که بر سایر رفتارها از قبیل غیبت و جابه جایی کارکنان تأثیرگذار است و با بهره­وری ارتباطی دوسویه دارد. محققان بسیاری تلاش کرده اند تا ابعاد مختلف رضایت شغلی را مشخص کنند، زیرا اندازه گیری هر بعد از ابعاد رضایت شغلی و بررسی تأثیر آن بر بهره وری کارکنان اهمیت بسیار زیادی دارد. پژوهش های اخیر درباره رضایت شغلی اغلب بر گسترش پایه های نظری عوامل مؤثر بر آن متمرکز شده است. از این رو پژوهشگران مختلف نیز تقسیم بندی های گوناگونی از عوامل سازنده رضایت شغلی مانند عوامل زمینه ای، عوامل سازمانی و واسطه های ادراکی ارایه کرده اند والاس و ویز نشان دادند مدیرانی که در بعد تحول گرایی نمره ی بالایی دارند کارکنان آن ها از سطح رضایت شغلی بالاتری برخوردارند. سوزان بلک (1997) در تحقیقاتش نتیجه گرفت که رضایت شغلی کارکنان باعث اثر بخشی و بهره وری سازمانی می شود. تحقیقات کمی و کیفی انجام گرفته نشان می دهد که بیشتر صاحبنظران بر روی عوامل ذیل به عنوان عوامل اصلی رضایت شغلی توافق دارند: سطح تحصیلات  ، دستمزد  و تغییرات روی آن ارتقای شغلی، سرپرستی، مشخصه های سازمانی ، مشخصه های شغلی ،  تعامل با همکار و مدیر و زیردستان، فرصت های ترفیع و پیشرفت عدالت سازمانی  و آموزش و ارتقای مستمر کیفیت دانش، برخی محققان دریافته اند بین عوامل انگیزشی از دیدگاه کارکنان و سرپرستان تفاوت معنی داری وجود دارد و مهم ترین نیاز کارکنان را نیاز به رشد و ارتقا معرفی نموده اند. در سازمان های دولتی که دارای چارچوب سیستماتیک هستند، خلأ این گونه تحقیقات به شدت احساس می شود و علیرغم علم تصمیم گیرندگان کلیدی به اهمیت استراتژیک عوامل ایجادکننده انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان، تحقیقات علمی و کاربردی در زمینه­ی شناسایی عوامل تأثیرگذار بر آن ها به صورت جامع و فراگیر صورت نگرفته است و این در حالی است که فضای ویژه حاکم بر سازمان های دولتی، انجام پژوهش های ویژه و متناسب با ساختار خاص آن را می­طلبد. این پژوهش می­کوشد  تا ضمن بررسی عوامل ایجاد نارضایتی در کارکنان سازمان مورد بررسی، با ارایه پیشنهاداتی به تصمیم گیرندگان این سازمان در تدوین استراتژی های توسعه­ی منابع انسانی در راستای نیل به مدیریت تحول گرا کمک کند. 

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل شبکه ای ANP

تدوین استراتژی در سطح کلان به کمک فرایند تحلیل شبکه­ای (ANP)

 

 

 

چکیده

هدف پژوهش حاضر انتخاب استراتژی کلان (استراتژی تهاجمی، تدافعی، ثبات)  برای شرکت ایران خودرو می باشد و از نظر هدف کاربردی و به شیوه توصیفی انجام شده است. شیوه جمع آوری داده­ها در این پژوهش پرسشنامه می­باشد که در شرکت ایران خودرو توزیع و توسط مدیران و کارشناسان ارشد این شرکت تکمیل گردید. در این پژوهش ابتدا معیارهای تصمیم­گیری شرکت شناسایی شدند و سپس به کمک فرایند تحلیل شبکه­ای استراتژی­های کلان اولویت­بندی گردیدند و به این نتیجه دست یافت که برای شرکت ایران خودرو استراتژی تهاجمی از بین استراتژی­های دیگر اولویت بیشتری را داراست و این استراتژی به­عنوان مناسب­ترین استراتژی کلان برای این شرکت انتخاب گردید.

 

واژه­های کلیدی: مدیریت استراتژیک، استراتژی کلان، تصمیم گیری چند معیاره، فرآیند تحلیل شبکه ای

 

 

1-    مقدمه

باتوجه به محیط متحول و در حال تغییر فقط داشتن یک استراتژی مناسب می‌تواند به بنگاه در تداوم حیات و کسب مزیت رقابتی کمک کند. استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن بر تشخیص فرصت­های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قرار دارد [1]. مقصود از تدوین استراتژی تعیین ماًموریت شرکت، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف­های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی­های گوناگون و انتخاب استراتژی­های خاص جهت ادامه فعالیت می­باشد [2]. در دنیای رقابتی امروز به طور قطع، می­توان گفت که هر استراتژی­ای برای تمامی سازمان­ها مناسب نیست. اگر استراتژی برای یک سازمان مطلوب و موثر باشد، لزوماً در دیگر سازمان­ها مفید نخواهد بود. همگام با روند جهانی افزایش گرایش به بهره­گیری از ابزارها و تکنیک­های مدیریت استراتژیک، در کشور ما نیز به دلایلی از جمله خصوصی سازی و آمادگی جهت پیوستن به سازمان تجارت جهانی، احساس نیاز به بکارگیری موثر چنین ابزارهایی رو به افزایش است [3]. منابع در دسترس سازمان­ها محدود است، متاسفانه اغلب شرکت­ها و موسسات به دلیل فقدان الویت بندی مناسب در شاخصه­ها و معیارها، بسیاری از منابع خود را از دست می­دهند و همواره انتخاب مهمترین و کاربردی­ترین استراتژی (با در نظر گرفتن محدودیت منابع سازمانی و هزینه‌بر بودن استراتژی‌ها) که ارزش تخصیص منابع را داشته باشد، چالش اصلی مدیران است [4]. امروزه رشد روز افزون سازمانها و رقابت برای تحصیل سهم بیشتر بازار، ضرورت وجود برنامه استراتژیک مناسب را دو چندان می نماید. به طور کلی استراتژی های کلان به سه دسته استراتژی های تهاجمی، استراتژی تدافعی و استراتژی ثبات قایل تقسیم می باشند [13]. استراتژی تهاجمی، استراتژیست که در طی آن، سازمانها درصدد افزایش سود و تسخیر بازارهای بیشتری هستند، معمولا این استراتژی هنگامی اتخاذ می­گردد که نتیجه تجزیه و تحلیل عوامل محیطی و داخلی مساعد باشند. در حالی که استراتژی تدافعی، هنگامی اتخاذ می گردد که حیات یک سازمان مورد تهدید قرار گرفته و امیدی به رقابت موثر وجود نداشته باشد. استراتژی ثبات نیز تمرکز بر حمایت و اصلاح روند کنونی دارد [5]. با توجه به تحولات و تغییرات بوجود آمده در فضای کسب و کار بین المللی و تاثیر آن بر اقتصاد ملی کشورها، به خصوص بر روی بخش صنعت، رقابت سنگین بین قدرت­های خودروسازی جهان شکل گرفته است [6]. همانگونه که بیان شد به علت محدود بودن منابع سازمانی و فضای رقابتی شدید، شرکت­ها باید از استراتژی مناسب برای رسیدن به اهداف خود استفاده کنند. شرکت ایران خودرو به عنوان تولید کننده انواع خودرو از این قاعده مستثنی نبوده و در راستای تثبیت و بهبود موقعیت رقابتی خویش درصدد تدوین استراتژی و انتخاب مناسب­ترین استراتژی  برآمده است، که فرایند اجرای آن، موضوع مقاله حاضر را در بر میگیرد و هدف اصلی این پژوهش عبارتست از: شناسایی معیارهای تصمیم­گیری و انتخاب مناسب‌ترین استراتژی با استفاده از فرایند تحلیل شبکه‌ای.

2- مبانی نظری و پیشینه تحقیق

2-1-  تعاریف مفهمومی                                                                              

·   مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک فرایند تضمین دست یابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی­های سازمانی مناسب و همچنین هنر و علم فرمول بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چند بعدی با تأکید بر یکپارچه سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید و خدمات و غیره می باشد [7].

 

·   استراتژی کلان

استراتژی کلان سازمان، تعیین کننده جهت­گیری اصلی سازمان با در نظر گرفتن مجموعه عوامل محیطی و درونی است. به طور کلی استراتژی­­های کلان شامل:

استراتژی تهاجهی: وجهی از گرایش استراتژیک شرکت را پوشش می­دهد که در مقایسه با رقبایش، به سرعت منابع را برای بهبود موقعیت بازار به کار می­برد. این استراتژی، سرمایه­گذاری قابل ملاحظه­ای را می­طلبد و تاکیدش بر توسعه­ی سهم بازار است [8].

استراتژی تدافعی: منعکس کننده رفتارهایی با هدف محافظت از موقعیت بازار در برابر هر تلاشی برای توسعه­ی آن است. برخلاف اقدامات بعد تهاجهی، تاکیدش روی کاهش هزینه و کسب کارایی است [8].

استراتژی ثبات:  یک نوع استراتژی که ما بین دو استراتژی فوق قرار می گیرد، تلاش می کند تا به مجموعه ای محدود و با ثبات از کالا و خدمات دست یابد، اما با دقت از مجموعه ای منتخب از تحولات جدید و خوش آتیه در صنعت خود پیروی می کند [9].

 

·           تصمیم‌گیری چند معیاره

روش تصمیم­گیری چند معیاره شامل یک سری از تکنیک­ها (از جمله جمع وزن­ها یا تحلیل­های همگرایی) است که اجازه می دهد، طیفی از معیارهای وابسته به یک مبحث امتیازدهی و وزن دهی شده و سپس بوسیله کارشناسان و گروه­های ذینفع رتبه بندی شوند [10].

 

·       فرایند تحلیل شبکه‌ای

فرایند تحلیل شبکه‌ای، یکی از تکنیک‌های تصمیم‌گیری چندمعیاره (MCDM) موسوم به فرایند تحلیل سلسله مراتبی یا روش تحلیل سلسله مراتبی توسعه یافته است که طی آن سلسله مراتب به شبکه‌ها تبدیل شده‌اند. در روش تحلیل سلسله مراتبی، مسائل به چند سطح مختلف تجزیه می‌شوند و مجموع این سطوح تشکیل یک سلسله مراتب را می‌دهد. در این روش، هر یک از عناصر، به عناصر سطح بالاتر وابسته می‌باشند. این امر نیز ضعف‌های اصلی این روش به شمار می‌رود [14]. همچنین شمار معیارهای قابل بهره‌گیری در این فرایند تحلیل سلسله مراتبی محدود است و برتری اساسی مدل تحلیل شبکه­ای بر این روش این است که فرایند تحلیل شبکه­ای وابستگی درونی بین معیارها را در نظر می گیرد ولی فرایند تحلیل سلسله مراتبی این وابستگی را در نظر نمی گیرد [15].

 

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیلک نمایید

مقاله مدیریت استراتژیک

نقش سیستم های اطلاعاتی استراتژیک در بازاریابی

چکیده

در چند دهه اخیر تغییرات صورت گرفته در پردازش تراکنش ها و فراگیر شدن فناوری اطلاعات، با ایجاد فرصت هایی جهت نوآوری و ایجاد مزیت های رقابتی توجه مدیران شرکت ها را به بکارگیری از سیستم های اطلاعاتی در راستای اهداف استراتژیک سازمان جلب کرده است.از این رو، مدیران بازرگانی شرکت ها نیز برای رسیدن به هدف های شرکت، وظایف و نقش های متعددی را ایفا می کنند. آن ها برای انجام این وظایف و نقش ها نیازمند اطلاعات درست، دقیق، کافی و به موقع درباره مشتریان، رقبا و دیگر نیروهای موجود در بازار می باشند تا بتوانند به موقع تصمیمات صحیح را اتخاذ نمایند.سیستم اطلاعات بازاریابی[i] به منظور کمک به مدیران بازاریابی در امر تصمیم گیری در سازمان ها ایجاد و مستقر شده است. در این مقاله پس از طبقه بندی انواع سیستم های اطلاعاتی به بررسی ضرورت سیستم اطلاعاتی بازاریابی، انواع آن، عناصر ،پیش نیازهای اولیه و اهداف و در نهایت چارچوب مفهومی آن می پردازیم و در پایان چارچوبی برای یکپارچه سازی سیستم های اطلاعاتی مدیریت و بازاریابی و ارتباط MkIS و دیگر سیستم های اطلاعاتی معرفی می نمائیم.

کلمات کلیدی:

سیستم های اطلاعات مدیریت، سیستم های اطلاعات بازاریابی، فناوری اطلاعات

 

 

1-    مقدمه

امروزه، محیط بازاریابی دائماً در حال تغییر و تحول بوده و به سمت ناپایداری و پیچیدگی بیشتر، پیش می‌رود. از یک سو عوامل اثرگذار و ویژگی‌های محیطی افزایش یافته و ازدیگرسو، رفتار محیط، غیرقابل پیش‌بینی شده است و فرایند اطلاعات مورد نیاز شرکت‌ها در حال گسترش بوده و محیط رقابتی به سمت پویایی و ناپایداری پیش می‌رود. سازمان‌ها برای اینکه افزایش جریان اطلاعات در محیط بیرونی و محیط داخلی و کیفیت اطلاعات را مدیریت ‌کنند باید از مزایا و فرصت‌های فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی استفاده کنند. مدیریت اطلاعات بازاریابی از طریق IT، یکی از عناصر حیاتی بازاریابی اثربخش تلقی می‌شود. سیستم‌های اطلاعاتی، ارتباطات بازاریابی پویا را بین پرسنل در برنامه‌ریزی، حسابداری، تبلیغات و پیشبرد فروش، مدیریت محصول، کانال‌های توزیع و فروش مستقیم گسترش می‌دهند.

اطلاعات، دارایی راهبردی سازمان به شمار می‌آید. کیفیت تصمیمات بازاریابی، به اطلاعاتی بستگی دارد که در دسترس مدیر بازاریابی است. تغییر میزان اطلاعات موجود در دسترس مدیر، شرایط تصمیم‌گیری را متفاوت می‌سازد. در مواردی که تجربه و اطلاعات کافی وجود دارد، اخذ تصمیم با اطمینان صورت می‌پذیرد، اما هنگامی که تجربه و اطلاعات موجود ناچیز است، باید در اخذ تصمیم بسیار احتیاط شود. مدیران بازاریابی معمولاً با دو مشکل اساسی روبه‌رو می‌شوند. در مواقعی که اطلاعات مورد نیاز به هیچ‌وجه وجود ندارد یا کم است و در مواردی که اطلاعات بیش از حد نیاز بوده و مدیران از انبوه اطلاعات رنج می‌برند. در حالت اول، مدیر در وضعیت عدم اطمینان تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد که اعتماد به تصمیم کم است و در اتخاذ اینگونه تصمیمات باید بسیار احتیاط کرد، چون اطلاعات اساس تصمیم‌گیری است. تصمیمی که بر مبنای 90 درصد اطلاعات و 10 درصد قضاوت شهودی اتخاذ شود، تصمیمی خوب به شمار می‌آید. در حالت دوم، فرایند پالایش و متراکم‌سازی را برای تغییر این وضعیت، پیشنهاد می‌کنند. در پالایش، داده‌های نامربوط حذف می‌شود، در حالی که در متراکم‌سازی، داده‌های تکراری حذف می‌شوند و باید دقت کرد که متراکم‌سازی و پالایش بی‌حد و مرز موجب کاهش اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری معقول می‌شود.[3]

پایگاه های اطلاعاتی بازاریابی ابتدا به شکل فهرستی از مشخصات مشتریان به عنوان مبنای اولیه تماس با مشتریان بود و بعد ها به صورت ابزار مهمی در روابط مشتریان و تجدید مناسبات تجاری تحول یافت. بدین ترتیب، شیوه های به کار رفته در پایگاه های اطلاعاتی نیز در جهت ارتباط مستقیم تر با مشتریان گرایش پیدا کرد. به طور کلی، در شرایطی که شرکت ها در تلاشند در بازار رقابت روزافزون روابط خود را با مشتریان محکم تر کنند، پایگاه اطلاعاتی در تنظیم و تحکیم این روابط نقش محوری پیدا کرده است. ‌

وقتی که مدیر بازاریابی برای عرضه محصولی جدید یا تعدیل شده آماده شد و برنامه های آن را تنظیم کرد و پس از آنکه نیازهای مصرف کنندگان را ارزیابی نمود ،مرحله تصمیم گیر ی فرا می رسد.امروزه که در محیط بازرگانی،حرکت ها و تغییرات با سرعت انجام می گیرد،حتی یک اشتباه  کوچک می تواند موجب زیان های بزرگی شود.

مدیران بازاریابی چگونه نابرابری ها را بهبود می بخشند و تصمیم های صحیح را اتخاذ می کنند؟ این کار از طریق کسب اطلاعات مورد نیاز صورت می گیرد. ‌

اطلاعات وتصمیم گیری، در واقع، دو روی یک سکه اند، زیرا بدون اطلاعات امکان هیچگونه تصمیم گیری نیست، وبالعکس بی اطلاعی به بی تصمیمی می انجامد. اگر بپذیریم که اطلاعات را بر اساس تغییری که در سیستم دریافت کننده پدید می آورد، می سنجیم و این تغییر چیزی جز تصمیم گیری نیست، می توان استنباط کرد که این تصمیم گیری است که تعیین می کند چه چیز اطلاعات است و چه چیز اطلاعات نیست. هر چه تصمیم پیچیده تر و حیاتی تر باشد، برای تحقق آن نیاز به اطلاعات دقیق و گسترده تراست. بدیهی است وجود اطلاعات دقیق وگسترده تر، خود نیازمند یک سیستم اطلاعاتی قدرتمند و کارآمد است و در واقع وجود اطلاعات بهینه تنها در سایه ی این سیستم اطلاعات قدرتمند است که شکل می گیرد. امروزه گستردگی تحولات و دگرگونی های داخلی و خارجی سازمان به تدریج لزوم اخذ تصمیمات پیچیده تر را برای مدیران آشکار نموده تا جایی که در صورت عدم وجود امکان دسترسی به سیستم های اطلاعاتی مدیریت، تصمیم گیری به مفهوم علمی آن امکان پذیر نیست. در واقع تصمیم گیری در خلاء اطلاعاتی، همانند تیر انداختن در تاریکی است و این چیزی جز سوء مدیریت نیست.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت استراتژیک

رویکرد یکپارچه در برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی استراتژیک

 

 

چکیده:

در جهان پر از تحول و تغییر امروز، اطلاعات به عنوان یک منبع کلیدی برای افزایش میزان موفقیت سازمان ها از طریق ایجاد تغییر در ماهیت انجام کار و وظایف و فعالیتها مطرح شده اند. بر همین اساس، سازمان ها به منظور حداکثر کردن اثربخشی استراتژیک خود، به دنبال ایجاد روش هایی جهت برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی می باشند.

برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی استراتژیک  به فرایند ایجاد یک پرتفویبرای استقرار و استفاده از سیستم های اطلاعاتی به منظور حداکثر کردن کارایی و اثربخشی سازمان، اتلاق می شود، آن چنان که، سازمان بتواند آسان تر به اهدافش دست پیدا کند.

در این مقاله مشکلات اساسی SISP جهت حفظ یک پارچگی و نظم سازمانی در مواجه با تغییرات مستمر محیطی مورد بررسی قرار گرفته است: فقدان پشتیبانی از معماری فن آوری اطلاعات، عدم توجه به موقعیت های به وجود آمده توسط IT، استمرار SISP، و فقدان پشتیبانی از مهندسی مجدد فرایندها. در ادامه، متدولوژی SISP یک پارچه در جهت حل این مسایل و مشکلات ارائه شده است.

 

واژه های کلیدی:

برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی استراتژیک، معماری فن آوری اطلاعات، مهندسی مجدد فرایندها، متدولوژی

1- مقدمه

در دنیایی که شتاب فزاینده تحولات، عنان اختیار را از کف انسان ها ربوده است، در دورانی که پیچیدگی در تمامی عرصه های زندگی و سیستم های اجتماعی رخنه کرده است، در عصری که فناوری ارتباطات و اطلاعات سبب ظهور الگوهای نوینی از کسب و کار و تعاملات اجتماعی گشته است، سازمان ها با چالش های جدیدی مواجه شده اند.

سازمان ها به عنوان نهادهای اجتماعی متأثر از تحولات، دچار پیچیدگی های روزافزونی در سیستم هـــــا و تعاملات خویش گشته اند و به ناچار برای همراهی و یا رهبری در عصر تحول، نیازمند برنامه ریزی و بازنگری خویش هستنـــد. از آنجا که حجم وسیعی از تحولات عصر جدید ناشی از فناوری اطلاعات و ارتباطات شمرده می شود، سازمان ها نیازمند آنند که چیستی خویش را حول مفاهیم و واژگان عصر جدید مجدد تعریف کنند. به عبارتی طرحی نو در اندازند و معماری جدیدی بر پایه فناوری اطلاعات و ارتباطات بنا نهند.

قطعا، در هر سازمانی در وهله اول برای بقاء سازمان و در مراتب بعدی برای ایجاد توان رقابت و کسب موفقیت در حیطه مسئولیت ها و وظایف و در نهایت دستیابی به اهداف سازمان، می بایستی به توان از همه پیشرفت های علمی و پیچیدگی های سازمانی جهت موفقیت، بهره برد. مجهز شدن به توانائی ها و آشنا شدن با علم روز جهان در مورد چیدمان سازمانی به عنوان یک ضرورت مهم و انکار ناپذبر جلوه می نماید و لذا سازمان ها با ساختارهای قدیمی و مدیران سنتی ،خیلی زودتر از آن چه تصور می شود بامشکلات فراوان و یا حتی بحران های بزرگ روبرو می شوند.

بنا بر همان ضروریاتی که عنوان گردید، همه سازمان ها بایستی بتوانند خود را با پیشرفت های پیرامون هماهنگ نمایند تا ضمن بالابردن سطح کارائی و اثربخشی فعالیت ها، بتوانند در رسیدن به ماموریت و رسالت سازمانی خود موفق گردند. لذا بررسی ساختارهای مناسب که بتواند بوروکراسی و دوباره کاری ها را کاهش داده، بین بخش های مختلف سازمان که ممکن است دارای توزیع جغرافیای نیز باشند ارتباط مناسب و جامع برقرار نماید، از اطلاعات در زمان و مکان درست استفاده نموده و محدودیت زمانی و مکانی برای ارائه خدمات را کاهش داده و ضمن حفظ دقت در انجام فعالیت ها بر سرعت عمل و واکنش به موقع در ارائه محصولات و خدمات بیفزاید، لازم و ضروری می باشد.

جهت دریافت متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

نگرش فازی به بررسی وتحلیل ذینفع­ها و دیدگاه آن­ها در برنامه­ ریزی استراتژیک بخش کشاورزی

 

چکیده:

یکی از مراحل اساسی برنامه­ریزی استراتژیک شناخت شرایط محیطی و شناسایی ذینفعان و توجه به دیدگاه­های آنان است. در این تحقیق با استفاده از روش طوفان مغزی به شناسایی ذینفعان بیرونی و درونی بخش کشاورزی پرداخته شد. در این راستا 14 گروه ذینفع درونی و 58 گروه ذینفع بیرونی و 70 مورد از دیدگاه­های مختلف آن­ها شناسایی گردید. در ادامه با استفاده از روش دلفی­فازی به بررسی و تحلیل تاثیر ذینفعان بیرونی و درونی شناسایی شده در این تحقیق، مبادرت گردید. نتایج تحلیل فازی نشان می­دهد که در وضع موجود تاثیر ذینفعان بیرونی بیشتر از  تاثیر ذینفعان درونی است. ضمنا محاسبات انجام شده نشان می­دهد که وزن عددی و سطح محصور اعداد فازی مربوط به ذینفعان درونی کمتر از سطح محصور اعداد فازی مربوط به ذینفعان  بیرونی است، لذا در تدوین استراتژی­ها می­بایست به ذینفعان بیرونی بیشتر از ذینفعان درون بخشی توجه شود.

کلمات کلیدی: برنامه ریزی استراتژیک، ذینفع، منطق فازی، طوفان مغزی، کشاورزی

 

A Fuzzy Approach to Study and Analysis Stakeholders Viewpoints in   Strategic Planning of Agriculture Section

One of the basic Stages of Strategic Programmer is the Recognition of Environmental Conditions. This Investigation has Performed on Basic of Stakeholders, External and Internal Effective Factors on Agriculture by the Brain Storming Method that 58 Exterior and 14 Interior Stakeholder Groups was Detected in Different Sections. In Continuous of the Research, the Rate of Influence Sensitivly of Stakeholders Detected was Analyzed and Considered by the Delphi.of Fuzzy In this Case, the Results of Fuzzy Analysis have Shown that Exteriors Stakeholders are more than Internal Stakeholders System. Incidentally, Numeric Weight and Area under Fuzzy Number Relative to the Exterior Stakeholders are Lesser than Exterior Stakeholders.Respectively, in Strategic Planning and Writing of Strategies must be Attended to the Exterior Stakeholders of Agricultur Section than Interior Stakeholders.

 

Key Word: Strategic Planning, Fuzzy Logic, Brain Storming, Agriculture, Stakeholders                            

مقدمه

پر واضح است که در دنیای پر تلاطم امروزی و در عصر اطلاعات و ارتباطات، مواجهه با مباحثی چون «جهانی شدن» و پدیده­هایی مانند « شهروند جهانی»، «رقبای جهانی»،  «مشتریان جهانی»، «عرضه کنندگان جهانی» و « توزیع کنندگان جهانی» نیاز به سازش در برابر تغییرات و سازگاری با تغییرات را از ضروریات سازمان­ها، قرار داده است. برنامه­ریزی استراتژیک[1] کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیت­ها توسط سازمان را در راستای برخورد منطقی با تغییرات محیطی، دیدگاه­های ذینفعان و پدیده­های فوق­الذکر شکل داده و میسر می­گرداند (منوریان، 1386).

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

مروری بر زمینه پ‍ژوهش­های انتقال دانش در شرکت­های چندملیتی

 

چکیده

در این مقاله کوشش شده زمینه پژوهش­های انتقال دانش در شرکت­های چند­­ملیتی،  از دیدگاه تئوری­های سازمان معرفی شود. پ‍ژوهش­های انجام شده درباره  شرکت­های چندملیتی موجب رشد و توسعه تئوری تکاملی سازمان شده است. هدف اصلی این­گونه تحقیق­ها، کمک به تصمیم­گیری مدیران است. در این مقاله ابتدا دو مقاله تاثیرگذار معرفی شده، سپس چگونگی پاسخ به سوالات کلیدی این حوزه، از دیدگاه تئوری­های سازمان مورد بحث قرار گرفته است. این مقاله نقطه شروعی برای تحقیق­های مرتبط با موضوع انتقال دانش میان سازمانها است.

 

کلمات کلیدی

انتقال دانش، سازمان­های چند ملیتی، تئوری­های سازمان، سازگارسازی تجربه، انگیزش.

 

 

مقدمه

مطالعه شرکت­های چند ملیتی از دیدگاه­های گوناگون اقتصاد، تاریخ، سیاست، جامعه شناسی و تئوری سازمان انجام می شود؛ این دیدگاه­ها مکمل یکدیگر هستند. شرکت­های چند ملیتی سازمان­هایی هستند که دارایی­ها و تسهیلات آنها در بیش از یک کشور قرار دارد [15] و حداقل یک چهارم فروش سالانه شان را خارج از کشور مادر(مبداء) دارند[16].

شرکت­های چندملیتی در شکلهای قراردادی مختلف در چندین کشور فعالیت می کنند. سرمایه­گذاری مشترک[i] و سرمایه­گذاری مستقیم از جمله این شکلهای قراردادی هستند.

دانش از مهمترین منابع استراتژیک سازمان­ها است؛ موفقیت یک سازمان در گرو مزیت رقابتی آن برای کسب دانش تخصصی است. به همین دلیل در پژوهش­های سازمانی موضوع انتقال و کسب دانش اهمیت دارد. آشنایی با پژوهش­های انجام شده درباره انتقال دانش در همکاری­های بین­المللی راهنمایی برای پژوهش­های مشابه در ایران است.

انتقال دانش ورای مرز کشورها، هم برای کشورهای توسعه یافته و هم برای کشورهای در حال توسعه اهمیت دارد و تحقیقات انتقال دانش از هر دو دیدگاه مبدا و مقصد انجام گرفته است. تئوری­های سازمانی مختلف به طور مکمل، چگونگی انتقال دانش و اثر مکانیزم­های مدیریتی بر انتقال تجربه ها را توضیح می­دهند.

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید