مدیریت استراتژیک

تحلیل تطبیقی دو رویکرد در مدیریت استراتژیک: نظریه سازمان صنعتی و رویکرد مبتنی بر منابع

 

چکیده

درک و شناسایی عوامل ایجاد کننده مزیت رقابتی یکی از دلمشغولی­های همیشگی محققان و مدیران سازمان­هاست. ماموریت اصلی تحقیقات در مدیریت استراتژیک جواب به این سئوال بوده که چرا برخی سازمان­ها از سازمان­های دیگر موفقترند. تاکنون دو رویکرد در این زمینه پا به عرصه گذاشته­اند که در این مقاله سعی شده به آنها پرداخته شود. در نظریه سازمان صنعتی، تفاوت در عملکرد سازمان­ها به دلیل تفاوت در ساختار صنایعی است که سازمان­ها در آن فعالیت می­کنند اما در رویکرد مبتنی بر منابع، این تفاوت در عملکرد سازمان­ها به علت تفاوت در منابع موجود در آن سازمان­هاست.

در این مقاله، ابتدا به نظریه سازمان صنعتی و زیر مجموعه آن چهارچوب پنج نیروی پورتر اشاره شده، سپس به رویکرد دوم یعنی رویکرد مبتنی بر منابع پرداخته شده است. علاوه بر این، به برخی مدل­ها و تحقیقات تجربی در هر دو رویکرد اشاره شده است.

کلمات کلیدی

نظریه سازمان صنعتی، چهارچوب پنج نیروی پورتر، رویکرد مبتنی بر منابع، مزیت رقابتی 

 

 مقدمه

ماموریت اصلی در تحقیقات مدیریت استراتژیک توضیح این مسأله است که چرا برخی سازمان­ها موفقتر از دیگر سازمان­ها هستند[7]. به عبارت دیگر ماموریت اصلی مدیریت استراتژیک تحلیل تفاوت عملکرد بین سازمان­هاست. دو تئوری، تاثیر زیادی بر پاسخ به سئوال تفاوت عملکرد مابین سازمان­ها، داشته اند. اولین تئوری استدلال می کند که تفاوت در عملکرد صنایع - و با بسط آن به شرکت­ها - متوجه جذابیت­های اقتصادی عوامل ساختاری صنایعی است که شرکت­ها در آن فعالیت می کنند.

اما با تغییر کانون تمرکز از ساختار صنعت، جریان دوم استدلال می کند که تفاوت در عملکرد شرکت­ها متوجه عوامل داخلی و سطح شرکت است. این جریان روی منابع سازمان­ها به عنوان واحد تحلیل ناهمگنی در عملکرد آنها، تمرکز می کند. بدین گونه، در 30 سال گذشته دو جریان غالب در بیان عوامل ایجاد مزیت رقابتی، ظهور    کرده­اند.این دو جریان سنگ بنای تئوریکی ادبیات مدیریت استراتژیک را بنا نهاده­اند.

اولین جریان، اقتصاد سازمان صنعتی[i]  نام دارد که از پارادایم ساختار - رفتار - عملکرد[ii] پیروی می کند. دومین جریان، رویکرد مبتنی بر منابع سازمان[iii]  است که مبتنی بر عوامل سطح سازمان است.

 تئوری اقتصاد سازمان صنعتی

این تئوری قدیمی و غنی شامل مکاتب مختلفی است که تئوریسین­ها در طی 70 سال گذشته آن را پرورانیده­اند. اگرچه برخی از مکاتب در جستجوی درک تفاوت میان عملکرد سازمان­ها - با تمرکز بر عوامل سطح سازمان - هستند، مدیریت استراتژیک بطور ویژه­ای تحت تاثیر نظریه سازمان صنعتی بوده است [8]. تئوری سازمان صنعتی بر ساختار صنعت به عنوان تعیین کننده اصلی عملکرد سازمان­ها در صنایع مختلف تمرکز دارد، در حالیکه از غیر یکنواختی درون صنعتی چشم پوشی می کند. بدین لحاظ، محیط خارجی زمینه اصلی در نظریه سازمان صنعتی است [37]. میسون[iv] در سال 1939 اولین کسی بود که گفت یک ارتباط قطعی بین ساختار صنعت و عملکرد سازمان وجود دارد. بعدها بین[v] یکی از دانشجویان دکترای میسون در دانشگاه هاروارد، در سال 1959 کار خود را با تاکید بر پارادایم ساختار- رفتار - عملکرد (SCP) ارائه کرد. این پارادایم بر اهمیت ساختار صنعت به عنوان تعیین کننده اصلی عملکرد متفاوت     شرکت­های رقیب در صنایع مختلف تاکید می کند.

ماهیت پارادایم بین اینست که عملکرد  شرکتها در بازار به ویژگی­های محیط صنعتی که در آن حضور دارند، بستگی دارد. ساختار صنعت، رفتار شرکت­ها را تعیین کرده که این رفتار مشترک آنها عملکرد کلی شرکت­ها در بازار را مشخص می کند [8]. در این پارادایم، بر نقش اندازه شرکت و اشباع (تمرکز) صنعت تاکید زیادی شده است. به عنوان مثال، تاکید شده که تمرکز صنعت و موانع ورود برای شرکت­های جدید، عملکرد شرکت­های بزرگ را افزایش می دهد.

 از سویی دیگر، شکل گیری سطوح بالای تمرکز صنعت، رفتار انحصارگرایانه را تشویق می­کند که به شرکت­ها اجازه می­دهد از قدرت بازار استفاده کنند در حالیکه رقابت محدود می­شود. تمرکز بالا در صنعت و موانع سخت برای ورود که منجر به افزایش انحصار و توانایی برای تبانی بین شرکت­ها می شود، عملکرد شرکت­های بزرگتر را بهبود می­دهد. در واقع، مطابق با این نظریه، شرکت­ها وجود دارند تا تولید بیشتر و بهره­ور را از طریق تبانی محدود کنند که در نهایت به نفع شرکت­های بزرگتر بوده و منجر به انحصار می شود [27].        شرکت­هایی که تولید را محدود می کنند می توانند با قیمت­گذاری مصنوعی به سود بالایی دست یابند. توانایی ایجاد موانع قوی برای ورود رقبا و دنبال کردن کنترل انحصارگرایانه به نفع شرکت­های بزرگتر، فرض بازار به نسبه با ثبات و ایستا را در تئوری سازمان صنعتی بین به ما می دهد[8]. مرحله کلیدی در بکارگیری منطق سازمان صنعتی   (IO) برای ایجاد یک استراتژی رقابتی، انتخاب حوزه­ای است که ساختار آن منجر به رقابت ناقص شده که بوسیله آن منافع حاصل از انحصار بدست می­آید.

از چشم انداز منابع، در حالیکه تئوری رقابت کامل نئوکلاسیک       می­گوید که منابع شرکت همگن هستند و بنابراین کاملا بین شرکت­ها قابل انتقالند، تئوری سازمان صنعتی بین این فرض را با قطعیت      نمی­گوید چون که ناهمگنی در منابع شرکت می تواند وجود داشته باشد، مثلا دارایی محافظت شده قانونی شرکت­ها مثل حق امتیازها مخصوص همان شرکت­هاست. با وجود اینکه، درجات ناهمگنی منابع در تئوری بین شناخته شده ولی این تفاوتها نقش مهمی در قوت یا ضعف ساختار صنایع و در نتیجه عملکرد شرکت­ها ندارد [8]. تئوری اقتصاد سازمان صنعتی و به خصوص پارادیم SCP می گوید که از رفتار شرکت می توان چشم پوشی کرد چون ساختار صنعت روی رفتار استراتژیک شرکت­ها تاثیرگذارست که به نوبه خود عملکرد آنها را مشخص می کند. در نتیجه، این تئوری روی بررسی عوامل تمرکز، اندازه سازمان و موانع ورود به عنوان تعیین کننده های اصلی موفقیت سازمان­ها، تمرکز دارد [9]

اگرچه اغلب مفاهیم تئوریک IO در بین دهه­های 30 تا 50 میلادی توسعه یافت، اما کار مایکل پورتر در دهه 80 به نوعی احیای مدل بین بود که اصول IO را در مدیریت استراتژیک علی الخصوص در حوزه استراتژی شرکت و مزیت رقابتی، بکار برد.

1-1- چهارچوب پنج نیروی پورتر

از نظر پورتر ماهیت تدوین استراتژی عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اطرافش. جنبه های کلیدی محیط شرکت، صنعت یا صنایعی است که شرکت در آنها رقابت می کند. ساختار صنعت نقش عمده­ای در تعیین قواعد رقابت و استراتژی­هایی که بطور بالقوه در دسترس شرکت قرار دارند، ایفا می کند. اهمیت نیروهای بیرون از صنعت اساسا به شکل نسبی است، از آنجایی که نیروهای بیرونی معمولا همه شرکت­های فعال در یک صنعت را تحت تاثیر قرار        می­دهند، عامل اصلی در توانایی­های متفاوت شرکت­ها در برخورد با آنها می­باشد.

شدت رقابت در یک صنعت را نمی توان به تصادف یا بدشانسی ربط داد، بلکه رقابت در یک صنعت ریشه در ساختار پایه­ای اقتصاد آن دارد و فراتر از عملکرد رقبای موجود می­باشد. ماهیت رقابت در یک صنعت بستگی به پنج عامل اساسی رقابتی دارد. توان جمعی این پنج عامل توان سودآوری را در یک صنعت تعیین می کند. پتانسیل همه صنایع یکسان نیست و از آنجایی که توان جمعی عوامل متفاوت است، اصولا پتانسیل سود نهایی آنها نیز متفاوت خواهد بود.

رقابت در یک صنعت همواره در راستای کاهش میزان بازدهی سرمایه به سوی سطح نرخ پایه سود یا میزانی از بازدهی است که در صنعت « کاملا رقابتی» می نامند. این نرخ پایه یا بازده بازار آزاد را اقتصاددانان، سود برابر با سود قرضه­های دولتی به اضافه تعدیلاتی برای پوشش ریسک از دست دادن سرمایه تعریف می کنند. این پنج عامل رقابتی منعکس کننده این واقعیت است که رقابت در یک صنعت به مراتب از سطح بازیگران جا­ افتاده در آن فراتر می رود. مشتریان، تامین کنندگان، جایگزین­ها و وارد شوندگان بالقوه همگی رقبایی برای     بنگاه­های موجود در یک صنعت محسوب می شوند که ممکن است بسته به شرایط خاص، از اهمیت بیشتر یا کمتری برخوردار باشند. همه این عوامل با هم، شدت رقابت در یک صنعت و سودآوری آن را تعیین کرده و قویترین نیروها در تدوین استراتژی آن مهم هستند. در ادامه این عوامل به اختصار شرح داده می شوند.

تهدید ورود رقبای جدید

رقبای تازه­ وارد به یک صنعت، ظرفیت­های جدید، تمایل به گرفتن سهم از بازار و اغلب منابع جدید با خود می آورند. ممکن است قیمت­ها کاهش یابند و یا هزینه­های فعلی افزایش یابند و در نتیجه میزان سوددهی پایین بیاید. شرکت­هایی که به دنبال تنوع بخشیدن به کسب و کار خود هستند و از بازارهای دیگر وارد یک صنعت می شوند اغلب از منابع در اختیار خود جهت ایجاد تحول اساسی استفاده             می­کنند. تهدید ورود به یک صنعت بستگی به موانع حاضر بر سر راه ورود به آن و واکنش رقبای موجود در آن دارد که شرکت تازه وارد انتظار آن را می تواند داشته باشد. شش منبع اصلی برای موانع ورود وجود دارد که عبارتند از: مزیت مقیاس، تمایز محصول، نیاز به سرمایه، هزینه­های تغییر،دسترسی به کانال­های توزیع، خسارت­های هزینه مستقل از مقیاس و سیاست دولت.

شدت رقابت در بین رقبای موجود

رقابت بین رقبای موجود شبیه تلاش برای به دست آوردن جایگاهی است که معمولا از طریق استفاده از تاکتیک­هایی نظیر رقابت بر سر قیمت، مبارزات تبلیغاتی، تلاش برای معرفی محصول و افزایش خدمات یا ضمانت برای مشتریان صورت می گیرد. دلیل رقابت این است که یک یا چند تا از رقابت کنندگان احساس نوعی فشار می کنند و یا احساس می کنند فرصت­هایی برای پیشرفت فراهم شده است. برخی از اشکال رقابت به ویژه رقابت برسر قیمت تا حد زیادی فاقد ثبات هستند و احتمال دارد کل صنعت را از نظر سوددهی تضعیف کنند. رقابت در برخی از صنایع با عباراتی نظیر جنگ آسا و در برخی دیگر با عباراتی نظیر آرام توصیف می شود.

  متن کامل مقاله

AHP and ANP as Particular Cases of Markov Chains

AHP and ANP as Particular Cases of Markov Chains

Abstract: The models and methods of AHP/ANP analysis are considered. It is shown that AHP/ANP models are the particular cases of finite Markov chains, i.e. discrete random processes with Markov property. Applying models, methods and algorithms of Markov chains theory will stimulate the progress in researches on multicriteria decision making problems and its application in various spheres and particularly in investment planning and management. A new approach to sensitivity analysis in intervals of uncertainty of data is proposed.

 Keywords: Analytic Hierarchy Process, Analytic Network Process, Markov Chains, Sensitivity Analysis

1. INTRODUCTION

 AHP and ANP (Saaty T.L., 1980, Saaty T.L. and Vargas L. G. 1996, Saaty T. L. and Özdemir, M. S. 2005) are well known as multicriteria decision making methods that can help general decision operation by decomposing a complicated problem into a multilevel hierarchical structure of objective, criteria and alternatives. AHP and ANP are very effective when subjectivity exists and it is very suitable to solve problems where the decision criteria can be organized in logical schemes described by a direct graph, composed by a user. One can see three main parts in these techniques: 1) determination of relative priorities from discrete or continuous paired comparisons, 2) a logical schema (hierarchy or network) – directed graph (set of nodes connected by arcs) – for synthesizing the numerical weights or absolute priorities for each element (node of schema) taking in account all the data and 3) check and control on the consistency of the judgments for all elements of logical schema. A digraph of AHP is considered as a stratified schema which describes the logic of decision of the problem (its model), proposed by researcher. The choice of schema is constrained by definite rules: 1) a hierarchy must contain K+1 levels (sets of elements), k = 0,1,…, K, 2) only one node-top at 0-level (decision goal), 3) the actors, criteria, sub-criteria, … occupy levels k = 1,…, K-1, 4) the alternatives are situated on K-level, 5) each element of the schema, except for the top one, is subordinate to one or more other elements of precedent level and 6) each element of the schema must be connected by a path with at least one node-alternative. The loops and connections between the elements of one level are disallowed. Many decisions problems cannot be structured hierarchically because they involve the interaction and dependence of higher level elements in a hierarchy on lower level elements (Saaty T. L. and Özdemir, M. S. 2005). ANP is not constrained by strict rules of hierarchy. Its schema isn’t stratified, the arcs may connect the elements of one or different levels in unordered way. Here below we propose to consider AHP/ANP model as a particular case of finite-state Markov chains with discrete time (Kemeny J.G. and Snell J.L. 1960), determined by AHP/ANP digraph with the priorities on it’s arcs interpreted as the probabilities of transition between the Markov chain states (nodes of digraph). 2. AHP AS A NON-HOMOGENEOUS MARKOV CHAIN The transition probabilities (as AHP relative priorities of elements of next level) are depending only on the process state at moment t (number of level) and not on the way by which the process has attained this state. So Markov propriety is accomplished by the procedure of constructing the AHP model. The matrices At = ||aij(t)||, iSt , jSt+1 of AHP relative priorities (interpreted here as transition probabilities) are rectangular stochastic ntnt+1-matrices where nt is quantity of elements on t-level, t = 0, 1,…, K-1, K. In initial moment t = 0 the Markov process is in the state i = 0, S0 = {0}, with probability 0 = 1. In the next moment t = 1 the process occupy the states from S1 = {1,2,…,n1} with probabilities 1 = 0A0 = (0a01, 0a02,…, 0a0n1) = {a01, a02,…, a0n1}, etc. If t is nt-vector-row then the probability distribution of states on t+1-level is equal to The vector K determines the final probabilities (absolute priorities) of alternatives. It is easy to see identity of (1) to the main relationship of AHP.

download full text

برنامه ­ریزی استراتژیک

بررسی عوامل سازمانی موثر در برنامه ­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات     

  

چکیده

با توجه به این­که شرکت­ها و سرمایه­گذاران توجه روزافزونی به استراتژی­های  مربوط به تجارت الکترونیک نشان می­دهند، برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات به روشی مهم جهت توسعه و پیشرفت تجارت الکترونیک بدل گشته است. با وجود این، علی رغم رشد و افزایش تعداد چارچوب­های نظری ارائه شده در ارتباط با سیستم و فناوری اطلاعات، اجرای عملی آن­ها با مشکلات متعددی مواجه است. به نظر می­رسد مشکلات مرتبط در برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات، پیش از آن­که جنبه فنی داشته باشد، ناشی از مسامحه در روابط درونی سیستم و فناوری اطلاعات و زمینه­های سازمانی است. هدف از این مطالعه تعیین و شناسایی عوامل مهم سازمانی مرتبط با  برنامه­ریزی­های استراتژیک  فناوری اطلاعات است. شناسایی این ساز و کارهای کلیدی سازمانی موجب افزایش کارایی برنامه­ریزی­های استراتژیک می­شود. ساز و کارهای ارائه شده در این بررسی می­تواند اطلاعات مفیدی را در اختیار مدیران سازمان که در پی برنامه­ریزی­های استراتژیک مرتبط با فناوری اطلاعات در عصر دیجیتال هستند، قرار دهد.

کلمات کلیدی سیستم اطلاعات، فناوری اطلاعات، برنامه­ریزی استراتژیک

مقدمه

برنامه­ریزی استراتژیک سیستم اطلاعات به عنوان فرایندی حیاتی در تلفیق فناوری اطلاعات در رویه­های سازمانی مطرح است.  برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات منشور و برنامه کلان سازمان در زمینه سیستم­های اطلاعاتی و به­طور کلی فناوری اطلاعات است. استفاده از فناوری اطلاعات موجب پیشبرد موفقیت­آمیز اهداف سازمانی شده و قدرت رقابتی سازمان را افزایش می­دهد. با توجه به رشد روز­افزون تجارت الکترونیک در  معاملات جهانی، سیستم و فناوری اطلاعات به عوان ابزاری موثر در اجرای موفقیت­آمیز استراتژی تجارت الکترونیک، به طور گسترده مورد بررسی قرار گرفته است.

چهار دلیل عمده جهت گرایش سازمان­ها به برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات وجود دارد که عبارتند از [1]:

·         گسترش و بهبود فناوری

·         کمبود نیروی انسانی متخصص

·         محدودیت منابع سازمان

·         ایجاد سیستم یکپارچه

 در برنامه­ریزی فرایند فناوری اطلاعات، وجود عوامل متعددی مانند میزان سرمایه مالی، خدمات انسانی، کارشناسان فنی و زیرساخت­های نرم­افزاری و سخت­افزاری لازم و ضروری است [2]. بیشتر مطالعات اخیر در ارتباط با مدیریت سیستم اطلاعات بر بهبود و توسعه برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات متمرکز بوده است.

محققین زیادی چارچوب­های مختلفی جهت توسعه و بهبود کارایی برنامه­ریزی استراتژیک سیستم و فناوری اطلاعات پیشنهاد و معرفی نموده­اند. در این مورد تحقیقات بسیاری در حوزه فناوری اطلاعات با هدف تعین کارایی، ارتباط بین فناوری اطلاعات و موفقیت­های تجاری، عوامل موثر بر برنامه­ریزی­های تجاری و سیستم اطلاعات، عوامل کلیدی اجرایی فناوری اطلاعات و ارزیابی سودمندی استراتژی­های فناوری اطلاعات صورت گرفته است [3].

با وجود ارائه چارچوب­های مختلف در ارتباط با برنامه­ریزی استراتژی فناوری اطلاعات، تا کنون سازمان­ها نتوانستند به طور موثر بر مشکلات به وجود آمده در برنامه­ریزی فناوری اطلاعات فائق آیند. مشکلات مذکور پیش از آن­که منتج از نقایص فنی باشد، ناشی از عدم توجه کافی به روابط و اثرات درونی سیستم­های اطلاعاتی و زمینه­های سازمانی است [3]. با وجود تحقیقات زیادی که در زمینه سیستم و فناوری اطلاعات صورت گرفته است، تحقیقات اندکی به ارزیابی و بررسی روابط بین ساز و کارهای درون سازمانی و کارایی سیستم و فناوری اطلاعات پرداخته­اند.

بررسی­های مختلف محققین منجر به ارائه مدل­های توصیفی مختلف به منظور فهم برنامه­ریزی­های استراتژیک فناوری اطلاعات شده است، ولی ارزیابی جنبه­های سازمانی برنامه­ریزی اطلاعات مورد غفلت قرار گرفته است. مطالعات نشان داده است که مسایل روان­شناسی، سیاسی، اجتماعی و رفتاری نیز بر کارآمدی موثر  استراتژی­های مربوط به فناوری اطلاعات تاثیرگذار هستند [4].  باتاگلی [5] نیز در بررسی­های خود متذکر گردید که شرایط فرهنگی، سیاسی و اجتماعی به طور معنی­داری بر تصمیم­گیری­های مرتبط با تصمیم­گیری­های سازمانی تاثیرگذار هستند. فرایند برنامه­ریزی استراتژیک سیستم و فناوری اطلاعات با کلیه ساز و کارهای سازمانی

 در ارتباط هستند. بنابراین لازم است از منظر سازمانی نیز مورد توجه قرار گیرند. از­این­رو، توجه به ساختارهای سازمانی موجب افزایش آگاهی از پیچیدگی­های برنامه­ریزی استراتژیک و جنبه­های گوناگون آن می­شود[2].

 در این مطالعه و براساس مطالعات محققین مختلف، مکانیسم­های اصلی سازمانی که با برنامه­ریزی استراتژی سیستم و فناوری اطلاعات مرتبط هستند، معرفی می­شود که عبارتند از: تعامل گروه­ها، مدیریت دانش، یادگیری سازمانی و مدیریت تغییر(تحول). مکانیسم­های مذکور قادر هستند از طریق تلفیق در چارچوب برنامه­ریزی استراتژی فناوری و سیستم اطلاعات، کارایی آن را بهبود بخشند.

 لزوم برنامه ­ریزی استراتژیک 

ورود به حوزه فناوری اطلاعات بدون توجه به برنامه­ریزی استراتژیک، مسائل عمیق­تری را در سازمان­ها پدید می­آورد که مهم­ترین آن­ها عبارتند از [4,5]:

·         سرمایه­گذاری فناوری اطلاعات از اهداف کاری پشتیبانی نمی­کنند.

·         سیستم­هایی که یکپارچه طراحی نشده­اند، موجب دوباره­کاری، تاخیر، اتلاف منابع و در نتیجه کاهش بهره­وری می­گردند.

·         تضاد بین متخصصین فناوری اطلاعات و سایر کارکنان

·         فقدان ابزاری برای تعیین الویت­ها در رابطه با مصرف منابع

·         فقدان روشی برای تصمیم­گیری در خصوص سطوح مطلوب منابع یا چگونگی و زمان به­کارگیری منابع خارجی

·         عدم سازگاری استراژی­های فناوری اطلاعات با الویت­های کاری

·         کاهش بهره­وری در مدیریت موثر منابع اطلاعاتی

·         تضعیف موضع رقابتی سازمان

·         ناتوانی سازمان در مواجهه با تغییرات

·         کاهش کیفیت محصولات و خدمات

  اهداف برنامه­ریزی استراتژیک (IS/IT)

·         کسب شناخت از محیط سازمان و استراتژی­های آن

·         تعیین استراتژی­ها و سیاست­های کلان فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از ماموریت و اهداف سازمان

·         تدوین معماری اطلاعاتی شامل فهرست، مشخصات و ارتباط سیستم­های اطلاعاتی

·         تعیین نیازهای اجرایی عمده برای توسعه و اجرای سیستم­های اطلاعات در سازمان

·         تعیین مشخصات زیرساخت­های سخت­افزاری و ارتباطی فناوری اطلاعات

·         تعیین مشخصات نیروی انسانی مورد نیاز سازمان برای پیاده­سازی و اجرای سیستم­های اطلاعات [6].

  فرایند تکامل رویکردهای مرتبط با برنامه­ریزی فناوری اطلاعات

به دلیل وجود تغییرات سریع در محیط­های تجاری، رویکردهای مرتبط با برنامه­ریزی فناوری اطلاعات نیز روند تکاملی خود را طی کرده و پس از گذراندن وضعیت­های فنی، متوازن و تقابل، وارد وضعیت هماهنگ شده است (شکل 1). در این بخش به حالت­های مختلف برنامه­ریزی فناوری اطلاعات و روند تکاملی تغییرات مطرح  شده، پرداخته خواهد شد.

   تغییر از وضعیت فنی به وضعیت متوازن

در آغاز توسعه برنامه­ریزی سیستم و فناوری اطلاعات (وضعیت فنی) تنها بر بهبود کارایی و بهره­وری رایانه­ها تاکید می­گردید و کلیه تلاش­ها بر افزایش کارکرد رایانه­ها و تقویت مدیریت شبکه رایانه­ها معطوف بود. به دلیل فقدان استراتژی مناسب،  عدم وجود منابع اطلاعاتی کافی و کاربردهای اندک فناوری اطلاعات در این دوره، میزان بهره­وری سیستم اطلاعات کم­تر از حد انتظار بود[4] .

  با رشد و توسعه در فرایند مدیریت فناوری اطلاعات، مدیران سازمان­ها توجه بیشتری بر رویکردهای  مبتنی بر تجارت نشان داده­اند. رویکردهای مبتنی بر تجارت همان­طور که در شکل (1) نیز نشان داده شده است، وضعیت متوازن را در روند تکاملی رویکردهای استراتژی فناوری اطلاعات را تشکیل داده­اند. در وضعیت متوازن بیشتر بر استفاده از فناوری اطلاعات برای نیل به اهداف تجاری تاکید می­شود. در وضعیت متوازن، از روش­های مشهوری مانند برنامه­ریزی سیستم تجاری (شرکت IBM) و مهندسی اطلاعات استفاده می­شود[6]. 

  تغییر از وضعیت متوازن به وضعیت تقابل

بر اساس مطالعات کرپا و ورنر [7]، وضعیت متوازن بر این فرض استوار است که اهداف و طرح­های تجاری، اساس و زیربنای طرح­های مربوط به فناوری اطلاعات را تشکیل می­دهند. در این رویکرد، بر کیفیت طرح­های تجاری تاکید زیادی می­شود. اگرچه به مدت طولانی از رویکردهای مربوط به وضعیت متوازن استفاده شده است، ولی این رویکرد دارای محدودیت­های زیادی است.

در اوایل دهه 1980، مدیران تجاری بسیاری از شرکت­های بزرگ به منظور افزایش قدرت رقابت­پذیری و کسب مزیت­های رقابتی اقدام به شناسایی مجموعه­ای از کاربردهای فناوری اطلاعات کرده و تلاش نمودند تا فرصت­های رقابتی متاثر از فناوری اطلاعات را مشخص سازند. برخی از این کاربردها و فرصت­ها قادر هستند استراتژی­های تجاری را تحت تاثیر خود قرار داده و به­ این ترتیب، تاثیر طرح­های تجاری و استراتژی­های فناوری اطلاعات نسبت به هم دوطرفه خواهد بود[5] .

در رویکرد وضعیت تقابل بر برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات از لحاظ تحلیل تجاری تاکید می­شود. هدف از وضعیت تقابل، تعیین فرصت­های استراتژیک به منظور بهینه­سازی عملکرد تجاری در بازارهای تجاری است. همچنین در وضعیت تقابل، شرکت­ها در پی ایجاد کاربردهای جدید برای فناوری اطلاعات در سازو کارهای سازمانی هستند. شکل (3) وضعیت تقابل را نشان می­دهد.

 

تغییر از وضعیت تقابل به وضعیت ایده­آل

روش­های مختلف برنامه­ریزی فناوری و سیستم اطلاعات قادر هستند عوامل فردی، رفتاری، سازمانی و محیطی را تحت کنترل خود قرار دهند [7]. اثرات متقابل بین عوامل تجاری و استراتژی­های فناوری اطلاعات موجب ایجاد برخی تغییرات سازمانی مانند بازنگری در وظایف، مهارت­ها، ساختار سازمانی، اعضای سازمان و سبک­های مدیریتی می­شوند. با وجود استفاده از رویکردهای مربوط به وضعیت متوازن و وضعیت تقابل در روش­های مربوط به برنامه­ریزی استراتژی فناوری اطلاعات،سازمان­ها هنوز قادر به حل موثر مشکلات مربوط به فناوری اطلاعات نیستند. زیرا رویکردهای مذکور روابط بین سیستم­ها اطلاعات و ساز و کارهای سازمانی را مد نظر قرار نمی­دهند. صرف­نظر از هر رویکردی از برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات که توسط سازمان­ها انتخاب می­شوند، این رویکردها خود را با فرهنگ، تجارب و محیط سازمان سازگار می­کنند [3]. ایجاد این سازگاری، هماهنگی در استراتژی تجاری، استراتژی فناوری اطلاعات و هوامل مختلف سازمانی را در پی خواهد داشت (شکل 4). بنابراین یک استراتژی تجاری باید با تغییر در رویکردهای مورد استفاده در فناوری اطلاعات، بین عوامل محیطی سازمان توازن و هماهنگی ایجاد نماید.

خصوصیات موجود در وضعیت هماهنگی (ایده­آل)، موجب ایجاد بستری مناسب جهت  بهبود و توسعه رویکردهای برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات می­شود. در جدول (1) مجموعه­ای از اهداف، خصوصیات، روش­ها و سازو کارهای کلیدی وضعیت­های مختلف برنامه­ریزی فناوری اطلاعات نشان داده شده است. در وضعیت فنی، تنها بر افزایش کارایی رایانه­ها و فرایند اتوماسیون تاکید می­شود، در حالی­که در وضعیت متوازن بیشتر بر ایجاد توازن و هماهنگی بین اهداف و طرح­های تجاری با سیستم­های اطلاعاتی تمرکز می­شود. بنابراین، دستیابی به اهداف تجاری به عنوان الویت نخست در وضعیت متوازن مطرح است. ایجاد نوآوری از طریق خلق ایده­های نو در استراتژی­های فناوری اطلاعات در وضعیت تقابل مورد بررسی قرار می­گیرد تا به این وسیله، وضعیت رقابتی شرکت ارتقا یابد. در وضعیت هماهنگ نیز بر هماهنگی هر چه بیشتر سیستم اطلاعات با سازو کارهای سازمانی تاکید می­گردد [8].

   مشکلات برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات

با وجود بررسی­ها و مطالعات مختلف صورت گرفته در خصوص برنامه­ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات، مسایل و مشکلات زیادی در این ارتباط لا­ینحل باقی مانده است [8]. رویکردهای سنتی و رایج برنامه­ریزی فناوری اطلاعات بر جنبه­های رسمی و عقلایی سازمان تاکید دارند، ولی برخی از پیچیدگی­های ذاتی درون سازمانی را که ناشی از رفتار­های انسانی است، مد نظر قرار نمی­دهند. تحقیقات فینی و همکاران [9] نشان داده است که تنها 24درصد از سیستم­های اطلاعاتی مورد استفاده در سازمان­ها، توسعه یافته و با ساز و کارهای سازمانی هماهنگ هستند. از این رو، سازمان­ها نیازمند بازنگری سریع و موثر در فرایند برنامه­ریزی استراتژیک سیستم­های اطلاعاتی خود هستد.

رشد سریع اینترنت و فناوری­های مبتنی بر وب زمینه مناسبی برای توسعه برنامه­ریزی فناوری اطلاعات فراهم نموده است که خود زیرساخت لازم و مناسب را برای گسترش تجارت الکترونیک مهیا کرده است [9]. در این راستا محققین مدل­های مختلفی مبتنی بر سیستم اطلاعات تجارت الکترونیک پیشنهاد نموده­اند [4,8,12]. چارچوب­های ارائه شده کمک زیادی به درک مدیران جهت برنامه­ریزی سیستم­های اطلاعاتی مبتنی بر اینترنت و وب خواهد نمود. با وجود این، به نظر می­رسد مدل­ها و چارچوب­های ارائه شده قادر نیستند به برخی از مشکلات مدیریتی و سازمانی مانند نحوه اجرای برنامه­­های استراتژیک و انتخاب استراتژی مناسب بپردازند.  بنابراین، مدل­های مذکور در حالی که بر توسعه کاربردها و استراتژی­های فناوری اطلاعات تمرکز دارند، نسبت به اهمیت تلفیق ساز و کارهای سازمانی در برنامه­ریزی­های استراتژیک فناوری اطلاعات غفلت می­ورزند. این غفلت ممکن است نارسایی­هایی در فرایند برنامه­ریزی سیستم و فناوری اطلاعات ایجاد نماید

       متن کامل مقاله

پروپوزال فرایند تحلیل شبکه ای

پروپوزال: بکار گیری فرایند تحلیل شبکه ای(ANP) در انتخاب مناسب ترین استراتژی رقابتی بازاریابی

Applying the Analytic Network Process in selection of appropriate competitive marketing strategy 

کلمات کلیدی : استراتژی رقابتی بازاریابی، تصمیم گیری چند معیاره، فرایند تحلیل شبکه ای ،رویکرد مبتنی بر منبع،

تعریف مسئله و بیان سوالهای اصلی تحقیق

امروزه رشد روز افزون شرکت ها و رقابت روز افزون آنان برای داشتن سهم بیشتری از بازار، باعث ایجاد فضای بسیار سختی برای تصمیم گیری مدیران شده است.در چنین فصایی یک اشتباه یا یک تصمیم نادرست مدیران این شرکت ها ممکن است به شکست دائم شان منجر شود.داشتن استراتژی رقابتی اجتناب ناپذیر است،استراتژی های رقابتی در واقع جهت دهی برایند عملکرد مدیران را برای شکست رقیبان قدرتمند در بازار را نمایان می سازد.(قاسمیان, 1385)

اگر شرکتی بخواهد موفق شود باید نسبت به شرکت های رقیب ارزش بیشتری به مشتری عرضه کند و او را بیشتر ارضا نماید،آنها باید کالا و خدمات خود را به گونه ای عرضه کنند که از دیدگاه مصرف کننده به مراتب بیش از کالاها و خدمات شرکت های رقیب موجب رضایت شود و او باید بتواند از مزایای استراتژیک بهره مند گردد.

هیچ استراتژی بازاریابی منحصر به فردی نمی تواند برای همه شرکت ها مناسب ترین استراتژی باشد.هر شرکتی،در مقایسه با شرکت های رقیب باید به اندازه،بزرگی و جایگاهی که در صنعت دارد توجه کند.شرکت های بزرگ که در صنعت پیشرو هستند یا از جایگاه بالاتری برخوردارند،می توانند از استراتژی خاصی استفاده کنند،در حالی که شرکت های کوچکتر،از نظر مالی،از عهده چنین کاری بر نمی آیند.ولی تنها بزرگ بودن شرکت کافی نیست.بسیاری از استراتژی ها برای شرکت های بزرگ مفید واقع می شوند،ولی برخی از استراتژی ها هم موجب زیان و نابودی شرکت می گردند. (کاتلر, 1999)

از آنجا هیچ سازمانی نمی‌تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست‌ها باید در این مورد که کدامیک از استراتژی‌ها می‌تواند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها گرفته می‌شود سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره بلند مدت محصولاتی خاص تولید نماید، در بازارهای خاصی به فعالیت بپردازد و سرانجام از منابع و فناوری‌های شناخته‌شده‌ای استفاده کند. (دیوید, 1382)

انتخاب استراتژی مناسب کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیز است، زیرا هر استراتژی، سازمان را به محیط رقابتی خاص هدایت می‌کند و چگونگی برنامه‌ریزی مدیران برای تطبیق قوت‌ها و ضعف‌های سازمانی با فرصت‌ها و تهدیدات محیطی را معین می‌سازد. همواره انتخاب مهمترین و کلیدی ترین استراتژی‌ها (با در نظر گرفتن محدودیت منابع سازمانی و هزینه‌بر بودن استراتژی‌ها) که ارزش تخصیص منابع را داشته باشد، چالش اصلی مدیران است.(جمالی & جمالی, 1388).

همانگونه‌که بیان شد به علت محدود بودن منابع سازمانی و فضای رقابتی شدید بین شرکت ها، هیچ مؤسسه‌ای نمی‌تواند بدون استفاده از استتراتژی مناسب به اهداف خود دست یابدوانتخاب یک استراتژی مناسب یک مسئله مهم برای سازمان‌هااست.باتوجه به محیط متحول و در حال تغییر فقط داشتن یک استراتژی مناسب می‌تواند به بنگاه در تداوم حیات و کسب مزیت رقابتی کمک کند. بنابراین داشتن یک استراتژی رقابتی مشخص برای بنگاه لازم و ضروری استدر این تحقیق سعی می‌شود با به کارگیری فن تصمیم‌گیری تحلیل شبکه‌ای، استراتژی‌ رقابتی مناسب برای شرکت آذر باتری انتخاب شود.

 

سوالات اصلی تحقیق نیز عبارتست از اینکه:

 

1_ استراتژی رقابتی بازاریابی مناسب برای شرکت آذر باتری چیست؟

 

2- عوامل تاثیر گذار بر تصمیم گیری شرکت آذر باتری در انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی چیست؟

سابقه و ضرورت انجام تحقیق

در سال 2010، SelcukPercin، مدل تحلیل شبکه‌ای را در انتخاب استراتژی‌های مدیریت دانش مورد استفاده قرار داد(Percin, 2010). همچنین چنگیز ولی‌محمدی نیز در سال 2010، از روش تحلیل شبکه‌ای (ANP) به منظور انتخاب استراتژی‌های کسب‌و‌کار با در نظر گرفتن یک نمونه مطالعه موردی، استفاده نموده است. (Valmohammadi, 2010)

عبدالمجید جمالی و احمد جمالی نیز کاربرد روش تحلیل شبکه‌ای (ANP) را اولویت‌بندی استراتژی‌های تأمین منابع مالی برای پروژه‌های صنعت پالایش نفت ایران مورد مطالعه و بررسی قرارداده‌اند.(جمالی & جمالی, 1388)

در سال 2008 ،Chin-tsailin و همکارانش استراتژی های بازاریابی را توسط روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP) مورد بررسی قرار دادند. (Tsai lin, lee, & shiung wu, 2005)

 

در سال2010 ،fridian و همکارانش توسط روش تحلیل شبکه ای(ANP)و TOPSIS به بررسی استراتژی های بازاریابی پرداختند (Fridian & Udisubakti, 2010)

Chin tsailin و همکارانش استراتژی های بازاریابی را که قبلا بوسیله روش AHP بررسی کرده بودند(Tsai lin, lee, &shiung wu, 2005)اینبار در سال 2010 استراتژی های رقابتی بازار یابی را با استفاده از تحلیل شبکه مورد بررسی قرار دادند. (Tsai lin, shiung wu, &Lee, 2010)

 

از آنجا که هیچ سازمانی نمی‌تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست‌ها باید در این مورد که کدامیک از استراتژی‌ها می‌تواند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها گرفته می‌شود سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره بلند مدت محصولاتی خاص تولید نماید، در بازارهای خاصی به فعالیت بپردازد و سرانجام از منابع و فناوری‌های شناخته‌شده‌ای استفاده کند. (دیوید, 1382)

انتخاب استراتژی مناسب کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیز است، زیرا هر استراتژی، سازمان را به محیط رقابتی خاص هدایت می‌کند و چگونگی برنامه‌ریزی مدیران برای تطبیق قوت‌ها و ضعف‌های سازمانی با فرصت‌ها و تهدیدات محیطی را معین می‌سازد. همواره انتخاب مهمترین و کلیدی ترین استراتژی‌ها (با در نظر گرفتن محدودیت منابع سازمانی و هزینه‌بر بودن استراتژی‌ها) که ارزش تخصیص منابع را داشته باشد، چالش اصلی مدیران است(جمالی & جمالی, 1388). بنابراین سازمان‌ها ناگزیر به اولویت‌بندی استراتژی‌ها جهت اجرای استراتژی‌های انتخاب شده بر اساس یک برنامه زمانبندی متناسب با منابع سازمانی خود هستند.(سرایی & دستمردی, 84)

همانگونه‌که بیان شد به علت نامحدود بودن منابع سازمانی، هیچ مؤسسه‌ای نمی‌تواند بدون استفاده از استراتژی مناسب به اهداف خود دست یابد. از اینرو، یکی از مسائل و مشکلات سازمانها تعیین استراتژی‌های مناسب است.

به علت اینکه فرآیند برنامه‌ریزی اغلب پیچیده بوده و معیارها و وابستگی‌های متعددی وجود دارد، پس استفاده از روش‌های مختلف برای وزن‌دهی به عوامل ضرورت می‌یابد. در این روش‌ها اهمیت هر عامل ارزیابی شده و در تصمیم‌گیری تأثیر داده می‌شود. ولی هیچ‌کدام از این رویکردهای وزن‌دهی، یک تکنیک سیستماتیک برای تعیین اهمیت معیارها به حساب نمی‌آید(جمالی & جمالی, 1388). بنابراین روش‌های سازمان‌یافته‌ای که توانایی شناسایی اولویت استراتژی‌های سازمان با درنظر گرفتن این پیچیدگی‌ها را داشته باشند نظیر روش‌تحلیل شبکه‌ای (ANP[1])، اقدامی اساسی به‌نظر می‌آید. بنابراین ابزار تحلیل تصمیم در این پژوهش روش تحلیل شبکه‌ای می‌باشد.

اکثر تحقیقاتی که در خصوص روش‌های اولویت‌بندی استراتژی‌های سازمان صورت گرفته است با استفاده از تکنیکهای تصمیم‌گیری TOPSIS، تحلیل سلسله مراتبی( AHP[2])و... انجام شده است. با توجه به ماهیت پویای برنامه‌ریزی استراتژیک، انتخاب استراتژی‌ها تحت تأثیر عوامل محیطی مختلف سازمان قرار دارد که اغلب این عوامل استراتژیک دارای وابستگی نسبی به هم می‌باشند که در استفاده از تکنیک های تصمیم‌گیری نامبرده (TOPSIS، AHP، فازی و...) به دلیل ساختار سلسله مراتبی استاتیک خود اکثراً از این وابستگی‌ها چشم‌پوشی می‌شود. تلفیق تکنیک تصمیم‌گیری چند معیاره تحلیل شبکه‌ای که در آن تمامی وابستگی عومل استراتژیک همة سطوح تصمیم‌گیری در فرآیند تصمیم‌گیری تأثیرگذار است.

در نتیجه با این مزیت‌هایی کهANP بر دیگر روش‌های تصمیم‌گیری چندمعیاره دارد و ذکر شدند وکمبودهای تحقیقی که تا کنون در این زمینه انجام شده است تصمیم گرفته شد در این تحقیق از روشANP برای انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی استفاده شود

  دانلود فایل کامل پروپوزال

فرایند تحلیل شبکه ای

ارزیابی استراتژیک تامین کنندگان وابسته با استفاده فرایند تصمیم گیری چند شاخصه ترکیبی

 

چکیده

امروزه مقوله تامین استراتژیک به عنوان یکی از مباحث مهم در میان سازمان های تولیدی و صنعتی مورد توجه قرار گرفته است و برای برقراری ارتباطات بلند مدت و بهبود زیربنای تامین مواد اولیه به کار می رود. از آنجا که انتخاب تامین کنندگان مناسب برای سازمان یک مسئله ی تصمیم گیری چند معیاره است و شامل معیارهای ملموس و غیر ملموس می باشد این مقاله درصدد است تا یک چارچوب تحلیلی برای ارزیابی و اولویت بندی استراتژیک تامین­کنندگان وابسته (تامین­کنندگان ورودی های استراتژیک برای سازمان) با استفاده از روش ترکیبی ANP-LA ارائه نماید. این رویکرد یکپارچه روابط بین معیارهای مورد نظر را برای انتخاب استراتژیک تامین­کنندگان وابسته مورد بررسی قرار میدهد و در انتها نتایج حاصل از این تحقیق با یک مثال کاربردی بیان می شود.

کلمات کلیدی

تامین استراتژیک، شراکت استراتژیک، تامین­کنندگان وابسته، فرآیند تحلیل شبکه [1](ANP)، روش تخصیص خطی [2](LA)

 

 

  مقدمه

امروزه تعدد و تنوع زیاد بین قطعات مورد نیاز برای ساخت محصولات مدرن به قدری زیاد شده است که مسئله ی تامین و خرید این قطعات و مواد اولیه و همچنین مدیریت تامین کنندگان این مواد برای سازمان ها به عنوان یک چالش بزرگ تبدیل شده است. با وجود پدیده جهانی شدن و از بین رفتن موانع تجاری و اقتصادی بین مناطق مختلف جغرافیایی امروزه سازمان ها در انجام فعالیت های اقتصادی و صنعتی خود مشتری محوری را سرلوحه ی کار خود قرار داده اند و به تبع آن وجود تامین کنندگان مناسب برای این سازمان ها یک نیاز اساسی به شمار می آید. بنابراین در این میان مدیریت روابط تامین کنندگان(SRM) اهمیت بالایی پیدا کرده است.

 مدیریت تامین در سطح جهانی، فرایند خرید را نیز در بر می گیرد، اما بیشتر روی عوامل استراتژیک تمرکز دارد]2 [.امروزه بیشتر شرکتهای صنعتی بزرگ بیش از نیمی از منافع مالیشان را برروی خرید مواد اولیه و قطعات مورد نیاز سرمایه گذاری کرده و این سهم سرمایه گذاری سازمان ها را به سمت کوچک سازی و توجه بیشتر به منبع یابی بیرونی سوق داده است]3 [. از طرفی به منظور کسب مزایای رقابتی، سازمان­ها می­بایست موفقیت­ها و قابلیت­های درون سازمانی خود را از طریق انتخاب تامین کنندگان مناسب بهبود بخشند. انتخاب تامین کنندگان شایسته به عنوان یک مسئله مهم در مدیریت سازمان­های تجاری مدرن مطرح می­باشد]4[.

دکتر مهدی غضنفری]3 [، در مقاله ای تحت عنوان؛ (مدیریت استراتژیک تامین کنندگان)، پس از معرفی مدل های مطرح در زمینه مدیریت تامین کنندگان و تحلیل و مقایسه آنها، به معرفی شراکت های استراتژیک و رده بندی استراتژیک تامین کنندگان پرداخته است. در این تحقیق این چنین بیان شده است که تمامی اقلامی که در یک سازمان مورد نیاز هستند، از یک درجه ی اهمیت برخوردار نیستند، بلکه نسبت به اهمیت شان به گروه ها و طبقات مختلفی تقسیم می شوند. شناخت اهمیت و اولویت اقلام جهت تامین به موقع آنها ضروری می باشد.

 امروزه دیگر سیستم تولید انبوه، به شکل خالص خود در هیچ جای دنیا وجود نداشته و به علت رقابت فشرده و تحولات فناوری، سیستم های تامین تغییر کرده است. بررسی ها نشان می دهد که در تولید انبوه گرایش به سمت تک منبعی شدن وجود داشته و به طور متوسط تعداد تامین کنندگان کاهش یافته است]1[. در یک تقسیم بندی کلی، ورودی های هر سازمان را می توان به دو دسته کلی تقسیم کرد:

·         ورودی های ضروری اما غیر استراتژیک[i]

·         ورودی های استراتژیک[ii]

ورودی های استراتژیک به ورودی های با ارزش بالایی اطلاق می شوند که شایستگی های پایه ای شرکت خریدار را رقم زده و در متنوع سازی محصولات آن شرکت نقش بالقوه ای ایفا می کنند. در مقابل ورودی های ضروری اما غیر استراتژیک، به ورودی هایی اطلاق می شوند که مشخصه ی مهمی در خلق تمایز در محصولات نهایی خریدار به شمار نمی روند]3 [.

در این مقاله سعی بر این است که با توجه به جایگاه و نقش مهم کالاها و ورودی های استراتژیک در ایجاد مزیت رقابتی  برای یک سازمان تولیدی، یک چارچوب تحلیلی به منظور ارزیابی و اولویت بندی تامین کنندگان این کالاها (تامین کنندگان وابسته) بر پایه ی روش ترکیبی ANP-LA ارائه گردد. از آنجا که تعدد وتنوع معیارهایی که برای انتخاب تامین کنندگان در نظر گرفته می شود با سطح ارتباط میان تامین کنندگان و خریداران ارتباط مستقیم دارد. بنابراین ،هر چه روابط گسترده تر باشد، عوامل بیشتر و پیچیده تری در انتخاب تامین کنندگان تاثیر می گذارد]1[.

تا کنون تحقیقات زیادی در زمینه ارزیابی و اولویت بندی تامین کنندگان صورت گرفته است و تعدادی از محققان در مطالعات خود شاخص ها و معیارهای مختلفی را برای این ارزیابی ها مورد استفاده قرار داده اند. دسته ای از تحقیقات انجام شده تمرکز خود را بر روی شناسایی معیارها و ارزیابی درجه اهمیت آنها بصورت جداگانه قرار داده اند و دسته ای دیگر نیز شناسایی و اولویت­بندی تامین کنندگان را با بکارگیری روش­های خاص از قبیل تحلیل بر پایه: سیستم­های پشتیبانی تصمیم [5,6]،  برنامه­ریزی ریاضی [8,10,11]، فرایند تحلیل سلسله مراتبی [5,9] (­AHP)، تحلیل پوششی داده­ها [5,7,10] و مدل­های آماری  [5]انجام داده­اند.

 هر کدام از روش­های فوق رفتار معیار­های انتخاب و همچنین گزینه­ها (تامین کنندگان) را به صورت مستقل در نظر گرفته­اند. به عبارت دیگر هیچ گونه رابطه و وابستگی بین معیار­ها یا گزینه­ها وجود ندارد. اما در فضای واقعی کسب و کار، وجود روابط بین معیار­ها یا گزینه­ها از اهمیت بالایی برخوردار است]4[. از این رو با استفاده از روش فرایند تحلیل شبکه (ANP) می­توان روابط بین معیار­ها یا گزینه­ها را مورد بررسی قرار داد]2 [. روش پیشنهادی در این تحقیق نتیجه ترکیب کردن فرایند تحلیل شبکه (ANP) با روش (Linear Assignment) برای ارزیابی استراتژیک تامین کنندگان وابسته و انتخاب مناسب ترین آنها می­باشد. .

مبانی نظری تحقیق

ارزیابی استراتژیک تامین کنندگان

امروزه تامین کنندگان و مشتریان به عنوان رقبای یک سازمان شناخته نمی شوند بلکه آنها اعضایی از یک مجموعه اصلی با نام زنجیره تامین می باشند که هدف هر یک حداکثر کردن سود و افزایش بهره وری کل زنجیره می باشد[12].

انتخاب تامین کنندگان به عنوان یکی از مفاهیم استراتژیک در مدیریت زنجیره تامین مطرح بوده و یکی از اساسی ترین مسولیت های مدیریت به شمار می رود از آنجاییکه که عملکرد تامین کنندگان اثر اساسی را برروی موفقیت و یا شکست یک زنجیره دارد لذا هم اکنون انتخاب تامین کننده به عنوان یک وظیفه استراتژیک شناخته می شود[13].

 شراکت های استراتژیک

شراکت استراتژیک میان سازمان خریدار و تامین کننده زمانی ضروری به نظر می رسد که سازمان تامین کننده، ورودی های استراتژیک برای سازمان خریدار فراهم می کند.عموما چنین ورودی های جزء قطعات استاندارد صنعتی نبوده و با قرار گرفتن در کنار سایر اجزاء در محصول نهایی است که منافعشان به چشم می آید]3[.

به واسطه منافع بالقوه خرید سفارشی( به عنوان مثال، کیفیت بالاتر و تنوع محصول)، تامین ورودی های استراتژیک، سطح بالایی از هماهنگی میان خریدار و تامین کننده را می طلبند. بنابراین، شراکت استراتژیک، نیازمند دخالت طرفین شراکت در عملیات متقابل است.

با توجه به توضیحات فوق واضح است که سازمان تامین کننده باید به منظور هماهنگ شدن با سازمان خریدار و تامین اجزای سفارش شده، سرمایه گذاری های عمده ای در خصوص رابطه فی مابین به عمل آورد. این سرمایه گذاری می تواند در مواردی نظیر تجهیزات و ماشین آلات خاص، پرسنل خاص و فرآیندهای پیوسته تولید انجام شود.

به واسطه دخالت های عملیاتی و نیز سرمایه گذاری های ویژه در خصوص رابطه فی مابین، مرزهای سازمانی میان خریدار و تامین کننده یکی پس از دیگری از میان برداشته شده و سرنوشت طرفین به یکدیگر گره خواهد خورد ]3[. معمولا برقرای شراکت استراتژیک بیشتر در موارد زیر ضروری تلقی می شود:

·         در صنایع محصولات ترکیبی، جایی که تقاضاهای پیچیده و متنوع، ارزش هماهنگی های بین شراکتی را افزایش می دهد.

·         در طول یک توسعه بلند مدت اقتصادی، زمانی که کمبود منابع شایع باشد.

·         زمانی که ایجاد ارزش در بلند مدت( به عنوان مثال، کیفیت و تکنولوژی) هدف قرار گیرد.

 تامین کنندگان وابسته

امروزه سازمان ها به منظور مدیریت نمودن صحیح تامین کنندگان خود  آنها را به دو گروه تقسیم می کنند گرو ه اول تامین کنندگانی هستند که قطعات ضروری اما غیر استراتژیک را تامین کرده و گروه دوم شامل تامین­کنندگانی است که قطعات استراتژیک را تامین می کنند در اصطلاح حرفه ای به تامین کنندگان گروه اول تامین  کنندگان مستقل و به تامین کنندگان گروه دوم تامین کنندگان وابسته می گویند]3[.

تامین کنندگان وابسته، شامل آن دسته از تامین کنندگانی است که به واسطه سطح مصرف قطعه تامینی و سطح وابستگی متقابل موجود میان آنها و سازمان خریدار مورد نظر مجبورند به طور نزدیک و تنگاتنگی با سازمان مذکور هماهنگی کنند]3[.

نکته ای که در اینجا جالب توجه می باشد اینست که هر تامین کننده ای نمی تواند به عضویت این گروه از تامین کنندگان درآید. این امر در درجه اول از آنجا ناشی می شود که اغلب ماهیت اطلاعات تبادلی میان سازمان و تامین کنندگان وابسته اختصاصی و محرمانه بوده  و سازمان نیاز دارد که به طور نزدیکی با چنین تامین کنندگانی هماهنگ شود. به طور کلی غالبا مساعدت های ویژه سازمان خریدار به تامین کنندگان وابسته اش تعلق گرفته و باقی تامین کنندگان مجبورند که همراستا با فعالیت های سازمان خریداربه کارشان ادامه داده و  یا حداقل به هر طریقی شایستگی ها و انگیزه مشارکتشان را برای مراجع ذی صلاح سازمان خریدار به اثبات برسانند تا لااقل در آینده بتوانند با جلب نظر مسئولان سازمان مذکور در قالب تامین کنندگان وابسته قرار گیرند و نهایت اینکه با بکارگیری چنین الگویی منافع ارزیابی و اولویت بندی تامین کنندگان قابل رویت است و از سوی دیگر برای بهینه سازی استراتژیک هر سازمانی، این دو گروه از تامین کنندگان باید به گونه ای متفاوت تحت مدیریت واقع شوند]3[.

 چارچوب مفهومی تحقیق

چارچوب مفهومی تحقیق حاضر به صورت یک فرآیند ترکیبی از روش های تصمیم گیری می باشد. دلایل انتخاب روش ترکیبی فرآیند تحلیل شبکه (ANP) و روش تخصیص خطی (Linear Assignment)  به شرح زیر می باشد:

·     در فضای واقعی کسب و کار، وجود روابط بین معیار­ها با یکدیگراز اهمیت بالایی برخوردار است. از این رو با استفاده از روش فرایند تحلیل شبکه (ANP) می­توان روابط بین معیار­ها یا گزینه­ها را مورد بررسی قرار داد و تاثیر این روابط را در محاسبه اوزان نهایی مشاهده نمود.

·     به علت تعدد معیار­ها و همچنین امکان افزایش گزینه­های مورد نظرسازمان( تامین کنندگان)، ادامه کار با فرایند تحلیل شبکه(ANP) باعث افزایش مقایسات زوجی می­شود.که این امر باعث پیچیدگی ، زمان بر بودن و پایین آمدن دقت در محاسبات می­گردد.

  دانلود متن کامل مقاله

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور :

چکیده

امروزه سازمان‌های پروژه‌محور روز به روز در حال گسترش و افزایش می‌باشند. مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور با آنچه که بطور معمول در سازمان‌های تولیدی و خدماتی وجود دارد تفاوت‌ دارد. سازمان‌های پروژه‌محور برای پاسخ به نیازهای مشتری و ارائه به موقع محصولات و خدمات روشهای خاصی رابرای مدیریت منابع انسانی بکار می‌برند. در این مقاله با بررسی مقالات چند سال اخیر در این زمینه سعی شده ابتدا ویژگی‌های خاص سازمان‌های پروژه‌محور مورد بررسی قرار گیرد و سپس به چالشهای ناشی از این ویژگی‌های خاص و برخی راهکارهایی که در مقالات به آن اشاره شده پرداخته شود.

کلمات کلیدی

سازمان پروژه‌محور، مدیریت منابع انسانی، مدیریت پروژه‌محور

 

مقدمه

مدیریت منابع انسانی یکی از فرایندهای استراتژیک و اساسی در سازمان‌ها می‌باشد که نقش مهمی در موفقیت سازمان و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان ایفا می‌کند. سازمان‌های پروژه‌محور نیز از این قاعده مستثنی نیستند و توجه ویژه به منابع انسانی بدلیل شرایط خاص این سازمانها، از مباحث کلیدی در مدیریت این سازمان‌ها می‌باشد.

            بر طبق استاندارد PMBOK سازمان‌های پروژه‌محور به دو دسته تقسیم می‌شوند:

1. سازمان‌هایی که عایدی آنها از قراردادهای اجرای پروژه برای دیگران می‌باشد، ولی سیستم مدیریتی آنها ممکن است پروژه‌ای نباشد.

2. سازمان‌هایی که سیستم مدیریتی آنها بصورت پروژه‌ای می‌باشد.[5]

منظور از سازمان‌های پروژه‌محور در این مقاله سازمان‌هایی از نوع دوم می‌باشد؛ سازمان‌هایی مسطح با فرهنگ مدیریت پروژه قوی که  در آن رویه‌ها و سیاست‌ها بر مبنای مدیریت پروژه‌ها شکل می‌گیرد. البته هر سازمان بسته به تعداد ،اندازه و نوع پروژه‌ها، درجه متفاوتی از پروژه‌محوری را داراست.

امروزه بدلیل افزایش روبه رشد شرکت‌های خصوصی، تغییرات زیاد و نیز سفارشی شدن نیازهای مشتریان و تمایل به کار پروژه‌ای، حتی در شرکت‌هایی که مبنای تولیدی یا خدماتی دارند، مبحث پروژه و مدیریت آن مورد توجه سازمان‌ها می‌باشد. از طرفی بخاطر تفاوت‌های سازمان‌های پروژه‌محور با سازمان‌های تولیدی و خدماتی بدلیل نیاز به ارائه به موقع محصول و خدمات و پاسخگویی به موقع به نیاز مشتری، بحث مدیریت منابع انسانی در سازمان های پروژه‌محور با سایر سازمان‌ها دارای وجوه تمایزی است.

در این مقاله ابتدا ویژگی‌های پروژه-بعنوان محور اصلی فعالیتها در سازمان‌های پروژه‌محور-مورد بررسی قرار گرفته و سپس تاثیر این ویژگی‌ها بر وظایف حوزه مدیریت منابع انسانی در سازمان و وجوه تمایز آن با سایر سازمانها با توجه به مقالات چند سال اخیر ارائه شده است.

"پروژه"  به منزله سازمان موقتی

تعریفی که در استاندارد PMBOK برای پروژه ارائه شده عبارت است از:

            " پروژه تلاشی موقتی است که برای خلق یک محصول ،یک خدمت و یا یک نتیجه مشخص و یکه تعهد می‌گردد." [5]

            بر طبق این تعریف، برای هر پروژه می‌توان 3 ویژگی خاص در نظر گرفت[1]:

1. یکتایی : هیچ دو پروژه‌ای از نظر محصولات، خدمات و نتایج آن کاملا یکسان نیستند.

2. موقتی بودن : هر پروژه باید در مدت زمان معین به انجام برسد.

3. فرایند جدید : هیچ دو پروژه‌ای روش انجام کاملا یکسان ندارند. با پیشرفت پروژه جزئیات بیشتری از آن آشکار می‌شود که بدلیل یکتایی پروژه باید با روش جدیدی به انجام برسد.

هر کدام از این ویژگی‌ها پیامدی را با خود به همراه دارد که میتواند اثرات سوئی بر پروژه داشته باشد:[1]

• هر پروژه با یک عدم اطمینان همراه است ،عدم اطمینان از اینکه آیا روش و فرایندهای جدید، نتایج مطلوب را به همراه خواهد داشت.

• هر پروژه با یک فوریت همراه است، بدلیل اینکه مطمئن نیستیم آیا پروژه در زمان مورد نظر به پایان می‌رسد یا نه.

• بدلیل یکتا بودن پروژه، برای رسیدن به نتایج مطلوب نیاز به یکپارچگی بین اجزای مختلف پروژه و نیز بین پروژه و فرایند کسب وکار می‌باشد.

            برای موفقیت پروژه باید با "برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل مناسب" اثرات سوء این پیامدها را کاهش داده تا به نتایج مطلوب دست پیدا کنیم. این فرایندها در واقع همان فرایندهای مدیریت سازمانی می‌باشند که در هر پروژه بعنوان جزئی از سازمان بروز پیدا می‌کنند. با این اوصاف بی شباهت نیست اگر پروژه را یک سازمان موقتی بدانیم؛ سازمانی که با شروع پروژه در دل سازمان اصلی تشکیل و با اتمام پروژه از بین می‌رود[1] و تمام مسائل مدیریتی سازمان، در سطحی کوچکتر در آن مصداق دارد. منابع انسانی نیز از جمله مسایلی است که باید در تک‌تک پروژه‌ها مورد توجه قرار گرفته و همسو با استراتژی‌های کلان سازمان مدیریت شود. چرا که موفقیت سازمان در گرو موفقیت تک‌تک پروژه‌ها می‌باشد. این مساله پیچیدگی‌هایی را در فرایند منابع انسانی در این سازمان‌ها بوجود می‌آورد که در ادامه به برخی از جنبه‌های آن اشاره می‌شود.

 ویژگی های خاص حوزه منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور

 استخدام و انتخاب کارکنان

بدلیل موقتی بودن پروژه ها سازمان‌های پروژه‌محور از یک سو تمایل به سرمایه گذاری روی نیروهای موقتی با قراردادهای کوتاه مدت دارند که تا پایان پروژه آنها را همراهی کنند[4] و پس از آن در صورت نیاز سازمان در سازمان باقی بمانند. این موضوع خود نوعی نگرانی بدلیل عدم اطمینان درباره آینده کاری را برای کارکنان به همراه دارد و بر بازدهی و انگیزه کاری آنان نیز تاثیرگذار است. از سوی دیگر بدلیل فرایند جدیدی که در هر پروژه وجود دارد، سازمان باید بتواند از تجربه بدست آمده در پروژه‌ها جهت انجام پروژه‌های بعدی استفاده‌کند. به همین خاطر، به گروهی از کارکنان زبده و باتجربه با قراردادهای طولانی که هسته اصلی دانش سازمان هستند نیاز دارد. علاوه بر این سازمان‌ باید دسترسی مناسب به دانش خارج از سازمان داشته باشد تا در صورت لزوم بتواند از این دانش بعنوان جایگزینی برای نیروهای موقتی استفاده کند. [4]

برنامه ریزی نیروی انسانی

 برنامه ریزی نیروی انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور نسبت به سازمان‌های با مدیریت کلاسیک فرایندی بسیار پویاتر دارد. در سازمان‌های با مدیریت کلاسیک توجه اصلی به ارائه خدمات و محصولاتی است که بطور معمول ارائه می شود. به همین دلیل پیش بینی عرضه و تقاضای نیروی انسانی براحتی قابل انجام می‌باشد. فرد یک بار به استخدام سازمان در می‌آید و پس از پایان دوره خدمت از سازمان بیرون می‌رود[3]؛ اما در یک سازمان پروژه‌محور تاکید اصلی بر پروژه‌هایی است که نه تنها تعداد آنها در هر زمان متغیر می‌باشد، بلکه هر کدام ویژگی خاص خود را از نظر ابعاد، پیچیدگی و نیروی انسانی مورد نیاز دارند. از این رو در این سازمان‌ها پیش بینی نیازمندی‌های منابع انسانی در هر زمان مشکلات خاص خود را به همراه دارد. با شروع هر پروژه باید افراد مناسب جهت استخدام در سازمان موقتی پروژه گزینش و پس از پایان پروژه بطور مناسب از پروژه آزاد شوند.[3] هر کدام از مدیر پروژه ها تمایل به استفاده از نیروهای برتر سازمان در پروژه خود دارند که با توجه به محدودیت منابع انسانی سازمان در انتخاب تیم پروژه‌ها باید به مسایل مختلفی از جمله اهمیت استراتژیک پروژه برای سازمان توجه شود.

            با پایان یک پروژه و آغاز پروژه دیگر نیز شکل منابع انسانی در سازمان تغییر می‌کند. در هر پروژه برای منطبق کردن مسئولیت‌ها با افراد باید آرایش جدیدی به نیروی انسانی داده شود. یک فرد ممکن است در یک زمان در پروژه‌های مختلف و حتی در نقشهای مختلف فعالیت کند، با افراد و تیم جدیدی کارکند، در محیط و یا حتی منطقه جدیدی فعالیت کند.[3] تغییرات زیاد محیط کاری ممکن است باعث ایجاد استرس در کارکنان شود.

            بنابراین برنامه ریزی نیروی انسانی در سازمانهای پروژه‌محور، نه فقط در سطح کل سازمان بلکه برای هر پروژه باید بصورت جداگانه انجام شود. جابجایی مناسب نیروها بین پروژه‌ها و بیکار نبودن نیروها در فاصله بین پروژه‌ها از دغدغه‌های اصلی در برنامه ریزی نیروی انسانی می‌باشد.

آموزش و توسعه توانایی‌های کارکنان

در یک سازمان پروژه‌محور، توانایی‌ها وقابلیت‌های سازمانی، یعنی آنچه که سازمان را قادر به انجام فعالیت‌های کلیدی و رقابت در بازار کسب وکار می‌سازد، بر طبق مدلBredin  به 4 دسته تقسیم می‌شود:

            - قابلیت‌های استراتژیک سازمان که به توانایی سازمان در شناسایی، خلق، بهره‌برداری از فرصت‌های کسب و کار و پیشی‌گرفتن بر رقبا اشاره دارد.

            - قابلیت‌های عملکردی که دربرگیرنده توانایی‌های سازمان در توسعه تکنولوژیهای مورد نیاز برای فعالیتهای سازمان است.

            -  قابلیت‌های پروژه‌ای که شامل تجربه و مهارت‌های مورد نیاز برای پیشبرد بهتر فعالیت‌های پروژه می‌باشد.

            - ودر نهایت قابلیت‌های کارکنان که به توانایی سازمان در استفاده بهینه و موثر از استعدادهای افراد در جهت ایجاد دانش، تجربه و مهارتهای مورد نیاز رویه‌ها و فرایندهای سازمانی اشاره دارد.[4]

            برای موفقیت سازمان باید بین این قابلیت‌های متنوع نوعی یکپارچگی برقرار شود که جز با آموزش مناسب کارکنان امکان‌پذیر نمی‌باشد. سازمان‌های پروژه‌محور فرهنگی متفاوت با سایر سازمان‌ها دارند. افزایش توانایی کارکنان، کار تیمی، فرایند محوری، تغییرات پیوسته کاری، مشتری محوری، شبکه مشتریان و تامین کنندگان از مشخصه‌های این سازمان‌ها می‌باشد.[3] بنابراین کارکنان این سازمان‌ها به مهارت‌های متمایز و متنوعی نیاز دارند که از جمله آنها توانایی کار تیمی‌ و نیز توانایی ایفای نقش در سمتهای مختلف و گاهی متضاد می‌باشد که توجه ویژه به آموزش و توسعه توانایی‌های کارکنان را برای سازمان به همراه دارد. البته این آموزش باید بگونه‌ای تعریف شود که هم با افزایش دانش و توانایی افراد، بستر ارتقای شغلی آنها را فراهم کند و هم آنها را برای انجام پروژه‌های جدید آماده کند.

 ایجاد انگیزه در کارکنان

طبیعت موقتی پروژه، محیطی پویا و در حال تغییری برای کارکنان ایجاد می کند که بر میزان انگیزه و استرس کارکنان تاثیر می‌گذارد. درجه این پویایی به عوامل مختلفی از جمله اندازه پروژه بستگی دارد. پروژه‌های طولانی‌تر پویایی کمتر و پروژه‌های کوتاه‌تر پویایی بیشتر دارند.[3]

            در برخی مقاطع زمانی در طول پروژه به دلایل گوناگون از جمله بدلیل نیازهای غیرقابل پیش بینی مشتریان، افزایش فشار کاری باعث بر هم خوردن تعادل کار و زندگی کارکنان شده و بر انگیزه و کیفیت کار آنان تاثیر می‌گذارد.[2] برای استفاده موثر از استعدادهای کارکنان سازمان باید محیط و شرایط کاری مناسب را فراهم آورد. از جمله راهکارهایی که برای کاهش استرس و فشار کاری کارکنان ارائه شده عبارتند از:

·         اطمینان از اینکه افراد قبل و بعد از زمانهایی که احتمال افزایش فشار کاری وجود دارد، زمان کافی را در کنار خانواده گذرانده اند. [2]

·         اطمینان از اینکه در تیم مدیریت پروژه حداقل یک نفر که علاوه بر مسائل کاری به مسائل خانوادگی نیز اهمیت می دهند، باشد. [2]

            با نزدیک شدن به مراحل پایانی پروژه نیز نوعی نگرانی در کارکنان ایجاد می‌شود؛ نگرانی یا بدلیل عدم اطمینان درباره آینده کاری خود در سازمان و یا از اینکه در پروژه بعدی در چه محیط و با چه کسانی به کار خواهند پرداخت. این نگرانی و نیز خستگی کارکنان بدلیل کم شدن وظایف آنها در انتهای پروژه، باعث کاهش انگیزه آنان شده و این امکان را به وجود می‌آورد که در انتهای پروژه تیم اصلی پروژه سازمان را ترک کند.[2] لذا سازمان باید در این زمان با روشهای مختلف از جمله دادن آموزشهای تخصصی به افراد یا استفاده از تیم پروژه برای آموزش سایر افراد مانع بی انگیزگی و ترک خدمت کارکنان شود.

            از سوی دیگر سازمان‌های پروژه‌محور برای افزایش دانش و توانایی و تجربه افراد آنها را در نقش‌های مختلف و متنوعی بکار می‌گیرند. این کار علاوه بر تخصیص کارهای پروژه و ایجاد فرصت بدست آوردن دانش و تجربه، باعث ایجاد رقابت بین افراد می‌گردد. نکته اینجاست که برای ایجاد انگیزه در افراد، نقشی که فرد در پروژه بر عهده می‌گیرد باید عادلانه، درست و در جهت پیشرفت او باشد. اگر کارکنان احساس کنند که وظایف پروژه، فرصت‌هایی که آنها آرزو دارند به آنها پیشنهاد نمی‌کند، انگیزه خود را از دست می‌دهند.[2]

            مطابق تحقیقات انجام شده، کارکنان در سازمان‌های پروژه‌محور تنها با پاداش‌های معمول و ترفیعاتی که در سازمان‌های دیگر دیده می‌شود انگیزه پیدا کنند؛ بلکه یکی از عوامل مهم ایجاد انگیزه در کارکنان، پروژه‌های چالش برانگیزی است که همراه با خلاقیت و آزادی عمل باشند.[6] به همین خاطر مدیران سازمان برای جلب مشارکت بیشتر کارکنان و استفاده بهینه از توانمندی‌های آنان، باید نوعی یکپارچگی و همراستایی بین اهداف استراتژیک سازمان، توسعه قابلیت‌های پروژه و گسترش قابلیتهای فردی کارکنان ایجاد کنند.

ارزیابی عملکرد و جبران خدمات کارکنان

فرهنگ و سبک سازمانی تاثیرات مستقیمی بر نحوه مدیریت پروژه می‌گذارد. سازمان‌های پروژه‌محور معمولا ساختار مدیریتی ماتریسی دارند. اعضای تیم پروژه در واقع اعضای گروه‌های تخصصی هستند که بطور موقت در یک یا چند پروژه به فعالیت می‌پردازند. ارزیابی عملکرد کارکنان بطور معمول به مدیران گروه‌های تخصصی واگذار می‌شود تا بتوانند فعالیت‌های اعضای گروه را با هم و با عملکرد قبلی آنان مقایسه کرده و نتایج آن را مبنایی برای تعین میزان حقوق و سایر مزایای کارکنان قراردهند. اما تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان، بجای آنکه بیشتر در ارتباط با مدیر گروه تخصصی -که مسئولیت ارزیابی آنان را بر عهده دارد- باشند، بیشتر اوقات خود را در پروژه و در ارتباط با مدیر پروژه صرف می‌کنند؛

  فرایند جدیدی که در هر پروژه طی می‌شود فرصت مناسبی است تا استعداد و قابلیت‌های افراد مورد ارزیابی قرار گیرد. برای ارزیابی درست و کامل عملکرد کارکنان، این ارزیابی بیشتر باید توسط مدیران پروژه‌ها و با توجه به فعالیت‌ها و نقش افراد در پروژه انجام شود و نتیجه آن در اختیار مدیران گروه‌های تخصصی قرار گیرد. توجه به این نکته ضروری است که جبران خدمات کارکنان، بر خلاف ارزیابی عملکرد، باید در گروه تخصصی انجام گیرد. چرا که بدلیل موقتی بودن پروژه و عدم آگاهی کامل مدیران پروژه‌ها از سوابق کاری و مسیر ارتقای شغلی افراد، فعالیت‌های فرد در پروژه ممکن است (از لحاظ میزان نوآوری، سختی و ...)بدرستی ارزیابی نشده و مزایای در نظر گرفته شده برای آن متناسب با نوع کار نباشد. این موضوع می‌تواند باعث ایجاد تبعیض بین اعضای یک گروه تخصصی که در پروژه‌های مختلف فعالیت می‌کنند شده و در نهایت به نارضایتی کارکنان منجر شود. 

دانلود متن کامل

فرایند تحلیل شبکه ای

کاربرد فرایند تحلیل شبکه ای در اولویت بندی ساختگاه های پرورش میگو

چکیده 

مطالعه حاضر تلاشی در جهت بررسی شدت آسیب پذیری از سیل در ساختگاههای پیشنهادی برای احداث شبکههای پروش میگو در سواحل جنوبی کشور و تعیین اولویت بندی آنها از این حیث میباشد. در این راستا از روش فرایند تحلیل شبکها ی بهره جسته شد. ANP به منظور اصلاح روش AHP و بر اساس تکنیک سوپر ماتریسها ارایه گردیده است. این روش قادر است برای مسایل پیچیده با ساختار غیر ردهای به کار رود و از مزایای عمده آن امکان در نظر گرفتن ارتباط متقابل سطوح مختلف تصمیم نسبت به هم و همچنین ارتباط داخلی معیارهای تصمیم در یک سطح میباشد. بنابراین در این مطالعه علاوه بر بررسی تاثیر پذیری سایتها از عوامل دخیل در سیلگیری، تغییرات و اهمیت نسبی عوامل ذکر شده بر اساس سایتها نیز به طور جداگانه مد نظر قرار میگیرد. که عملاً در روشهای مرسوم تصمیم گیری از جمله AHP نادیده گرفته میشود و بر این اساس اولویت بندی گزینهها صورت میگیرد. کلمات کلیدی: فرایند تحلیل شـبکه ای، فراینـد تحلیـل سلسـله مراتبی، اولویتبندی، سیلگیری، سوپر ماتریس، مقایسات زوجی

مقدمه

 بدون تردید دستیابی به رشد و توسعه اقتصادی در میان کشورها همراه با برنامه ریزی و سیاست های مبتنی بر توان تولیدی آنها صورت پذیرفته است. براین اساس اولین گام در تدوین برنامه ها و سیاست های اقتصادی، تعیین مزیت های نسبی در بخشهای عمده اقتصادی به منظور تخصیص بهینه منابع محدود و اولویت بندی آنهاست. توسعه شبکههای پرورش میگو در سواحل خلیج فارس ودریای عمان از جمله مسایل مهم در استانهای ساحلی جنوب محسوب میشود که نقش تعیین کنندهای در رشد اقتصادی، اجتماعی آنها داراست. لذا لزوم برنامه ریزی و تدوین سیاستهای اقتصادی و فنی در این زمینه امری مسلم و اجتناب ناپذیر به نظر میرسد. از مسایل مطرح در زمینه احداث شبکههای پرورش میگو مکانیابی اراضی مناسب جهت توسعه آنها میباشد. در تشخیص و تعیین اولویتها در انتخاب این اراضی عوامل متعددی نقش دارد که سیلگیری و تاثیرات سوء ناشی از آن از این جمله میباشد. تجربیات و وقایع ثبت شده در استانهای جنوبی نشان میدهد که سیل از عمده بلایای طبیعی بوده است که به طور مستمر نواحی ساحلی را تحت الشعاع قرار میدهد. بنابراین ضربه پذیری مستحدثاتی که در این مناطق ساخته میشود توجه و اهتمام خاصی را نسبت به سایر عوامل ایجاب میکند. در این راستا به  استفاده از روشهای تصمیم گیری چند شاخصه منظور انتخاب گزینههای برتر امری سودمند تلقی میگردد که توجه محققین و صاحب نظران زیادی را به خود جلب نموده است. روشهای متعددی به منظور اولویت بندی گزینهها در قالب مدلهای MADM ارایه شده است. با توجه به اینکه بیش از پنج دهه از ارائه اولین روشهای تعیین اولویتها یا گزینههای برتر در طرحها، برنامهها و بخشهای مختلف اقتصادی میگذرد؛ در طی این مدت روشهای مورد استفاده روند تکاملی داشته و از محاسبههای صرف عوامل کمی به سوی محاسبه عوامل کیفی و از نظرات فردی به تصمیمگیریهای گروهی ارتقاء یافته است یکی از کارآمد ترین تکنیکهای است که اولین  تصمیم گیری فرایند تحلیل سلسله مراتبی بار توسط توماس ال ساعتی در 1980 مطرح شد. این روش بر اساس مقایسههای زوجی بنا نهاده شده و امکان بررسی سناریوهای مختلف را به مدیران میدهد فرآیند AHP ترکیب معیارهای کیفی همراه با معیارهای کمی را به طور همزمان اینمیسازد امکانپذیر روش با استفاده از یک شبکه سیستمی، شاخصهای مختلف و ضوابط و معیارهای چندگانه با ساختارهای چند سطحی اولویتدار را برای رتبهبندی یا تعیین اهمیت گزینههای مختلف یک فرآیند تصمیمگیری پیچیده مورد استفاده قرار میدهد وانایی در تجزیه وتحلیل یک مساله تصمیم گیری با یک ساختار ردهای زیر بنای اساسی در استفاده از روش AHP است. لازمه داشتن یک ساختار ردهای این است که ارجحیت ممکن از یک سطح موجود بستگی به عناصر سطوح پایینتر نداشته و از آنها مستقل باشد در غیر 3 این صورت سیستم تصمیمگیری موجود غیرردهای و بازخور تلقی میشود و کاربرد روش AHP مورد شک واقع خواهد شد با توجه به طیف وسیع سیستمهای تصمیمگیری بازخور، به منظور اصلاح روش AHP روشی موسوم به (ANP (بر اساس تکنیک سوپر ماتریسها 4 فرایند تحلیل شبکهای ارایه گردید. این روش قادر است برای مسایل پیچیده با ساختار غیر ردهای به کار رود و از مزایای عمده آن امکان در نظر گرفتن ارتباط متقابل سطوح مختلف تصمیم نسبت به هم و همچنین ارتباط داخلی معیارهای تصمیم در یک سطح میباشد قابلیتهای منحصر به فرد روش ANP در مقایسه با AHP باعث گرایش بیشتر اکثر محققین و مدیران به آن شده است. از جمله کاربردهای اخیر روش ANP میتوان به مواردی چون: مکانیابی انبارهای نگهداری تجهیزات الکترونیکی (اولویت بندی و تصمیم گیری در مـــورد مـــکـــان و زمـــان انجـــام بازیهای قهرمانـــی پطراحی و انتخاب گزینههای پروژههای عمرانی بـــراساس تاثیرات زیســــت محیــــطی پمدیریت و اولویت بندی منابع تغذیه کارخانه بررسی گزینههای سوخت رسانی به مناطق مسکونی بررسی و مکانیابی ساختگاههای صنعتی و تعیین مناسبترین مکان دفع زباله اشاره کرد. با توجه اهمیت مکانیابی شبکههای پرورش میگو در سواحل جنوبی و همچنین توانمندیهای منحصر به فرد فرایند تحلیل شبکهای، مطالعه حاضر تلاشی در جهت کاربرد روش ANP به منظور بررسی شدت ضربه پذیری از سیل در ساختگاههای پیشنهادی برای احداث شبکههای پروش میگو و تعیین اولویت بندی آنها از این حیث میباشد. 

فرایند تحلیل سلسله مراتبیAHP 

فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP (یک سنتز ریاضی و یک شیوه جبری تصمیمگیری با مقیاس نسبی است. در این روش با استفاده از یک شبکه سیستمی، شاخصهای مختلف و ضوابط و معیارهای چندگانه با ساختارهای چند سطحی اولویتدار برای رتبهبندی یا تعیین اهمیت گزینههای مختلف یک فرآیند تصمیمگیری پیچیده مورد استفاده قرار میگیرد. فرایند تحلیل سلسله مراتبی هنگامی که عمل تصمیمگیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیمگیری روبروست میتواند مورد استفاده قرار گیرد. اساس روشAHP بر مقایسههای زوجی یا دوبهدویی آلترناتیوها و معیارهای تصمیمگیری است.

  دریافت متن کامل مقاله

روش فرایند تحلیل شبکه ای

ارزیابی عوامل موثر در توسعه صنعت گردشگری منطقه آزاد چابهار با بهره گیری از روش فرایند تحلیل  شبکه ای 

چکیده: 

 گردشگری صنعتی است که توسعه آن نیازمند شناخت و آگاهی کافی از مسائل و عوامل مؤثر اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی در هر منطقه است. منطقه آزاد تجاری- صنعتی چابهار یکی از مناطق آزاد ایران است که با توسعهی کارکردهای گردشگری می تواند سبب توسعه منطقهای در جنوب شرق کشور شود. این منطقه با وجود جاذبههای متعدد گردشگری، نزدیکی به کشورهای حوزه خلیح فارس و همچنین برخورداری از منطقه آزاد تجاری-صنعتی، می تواند با مدیریت و برنامهریزی صحیح به قطب مهمی در سطح منطقه تبدیل و به عنوان یکی از محورهای مهم گردشگری کشور مطرح شود. در این راستا هدف از انجام این پژوهش، ارزیابی و اولویت بندی عوامل موثر در توسعه گردشگری منطقه آزاد چابهار و ارائه راهکارهایی به منظور توسعه صنعت گردشگری در این منطقه می باشد. در پژوهش حاضر، روش تحقیق براساس نوع هدف، کاربردی و براساس نوع روش، توصیفی- تحلیلی است .بنابراین در تبیین ادبیات و سوابق موضوع و ارائه مدل شبکه ای پژوهش، از مطالعات کتابخانهای و برای جمع آوری اطالعات با توجه به ماهیت تحقیق از روشهای میدانی استفاده گردیده است. همچنین به منظور ارزیابی و اولویتبندی شاخصهای ارائه شده از روش فرایند تحلیل شبکهای )ANP )استفاده شده است. نتایج پژوهش تعیین می کند که از میان شاخصهای مورد بررسی، »زیرساختهای گردشگری« و »توان اقتصادی« بیشترین سهم را در توسعه منطقه ایفا می کنند. در واقع یافته ها نشان می دهد که این منطقه علی رغم برخورداری از ظرفیت تبدیل شدن به یک منطقه نمونه گردشگری، کمبود زیرساختها و ضعف تبلیغات را به عنوان موانع اساسی در راه رسیدن به توسعه گردشگری دارد. همچنین وجود فرصتهای شغلی، جاذبههای ورزشی- تفریحی و برخورداری از جذابیتهای طبیعی به عنوان نقاط قوت و جاذب در کنار سرمایهگذاری های زیر بنایی، از مهمترین رهیافتها به منظور توسعه گردشگری در این ناحیه تلقی می گردند. 

واژه های کلیدی: توسعه گردشگری، منطقه آزاد چابهار، روش فرایند تحلیل شبکه ای

مقدمه 

در حال تبدیل شدن به یکی از ارکان اصلی امروزه گردشگری اقتصاد تجاری جهان است و بسیاری از برنامه ریزان از آن به عنوان رکن اصلی توسعه یاد می کنند. در واقع گردشگری در بسیاری از کشورهای جهان، یکی از پیچیده ترین کسب و کارهای بشری می باشد و به عنوان فعالیتی چند وجهی دارای کارکردها و اثرات مثبت گوناگون است که از جمله آنها می توان به اشتغالزایی، کسب درآمد، جذب ارز و تقویت زیرساختها و ... اشاره کرد. از سویی دیگر، بسیاری از کشورها در راستای دستیابی به اهدافی چون توسعه اقتصاد ملی، جذب سرمایه گذاری- های خارجی، ایجاد اشتغال، افزایش درآمد و توسعه منطقه ای اقدام به تأسیس مناطق آزاد نموده اند. از این رو توسعه فعالیت های گردشگری در مناطق آزاد به منظور ایجاد تنوع در کسب درآمدهای ارزی و همچنین رونق اقتصادی در این مناطق، بیش از پیش مورد توجه قرار می گیرد. منطقه آزاد چابهار، از جمله مناطق آزاد ایران است که با گذشت دو دهه از تأسیس آن، عملکرد موفقیت آمیزی نداشته و به اهداف اقتصادی خود دست نیافته است. این منطقه به دلیل برخورداری از موقعیت خاص جغرافیایی و اقلیمی و توان های بالقوه و بکر گردشگری نظیر تپه های گل فشان، تاالب لیپار، کوه های مریخی و ... می تواند نقش مهمی را در توسعه صنعت گردشگری چابهار و تبدیل آن به یک مقصد گردشگری ایفا کند و این امکان را فراهم آورد که عالوه بر تجارت کاال که از ویژگیهای مناطق آزاد است، شکل دیگری از اقتصاد یعنی گردشگری در این منطقه در نظر گرفته شود. بر این اساس هدف از انجام این پژوهش، شناسایی عوامل موثر در توسعه گردشگری منطقه آزاد چابهار و نقش این عوامل در توسعه اقتصادی منطقه می باشد تا از این طریق تنوع در کسب درآمدهای ارزی و در نتیجه رشد و شکوفایی منطقه حاصل گردد. در این راستا، این پژوهش به دنبال پاسخگویی به این سوال است که : »عوامل موثر بر توسعه گردشگری منطقه آزاد چابهار کدامند و کدامیک از این عوامل می تواند بیش ترین نقش را در توسعه منطقه ایفا نماید؟« بدین منظور، ابتدا مهم ترین مفاهیم مرتبط با گردشگری در مناطق آزاد مطرح می گردد. سپس با توجه به مبانی نظری پژوهش، شاخص- های موثر در توسعه گردشگری مناطق آزاد استخراج می شود. در ادامه 2 ،شاخص های با استفاده از روش فرایند تحلیل شبکه ای ارائه شده مورد ارزیابی و رتبه بندی قرار گرفته و در پایان نیز با توجه به نتایج ارزیابی، راهکارها و پیشنهاداتی جهت توسعه گردشگری در منطقه آزاد چابهار ارائه می گرد

بررسی مفاهیم پایه و مبانی نظری 

 توسعه اقتصادی در هر کشوری نیازمند سرمایه گذاری در بخش ها و فعالیت های مختلف اقتصادی آن کشور است و بدون سرمایه گذاری در طرح های زیربنایی و روبنایی نمی توان انتظار گسترش اشتغال، تولید و رفاه اقتصادی را داشت. برای تحقق این مهم، امروزه بسیاری از کشورهای جهان، تمایل شدیدی به جذب سرمایه های خارجی پیدا کرده اند. در این راستا بسیاری از کشورها اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه اقدام به تأسیس مناطق آزاد نمودهاند. یکی از راهبردهای مهم در جهت تحقق اهداف مذکور، توسعه فعالیتهای گردشگری در این مناطق می باشد)ابراهیم زاده و آقاسی زاده،  در واقع مناطق آزاد تجاری با داشتن قابلیت هایی در جهت افزایش صادرات، اشتغالزایی، جذب سرمایه گذاری خارجی و جذب گردشگران داخلی و خارجی می توانند نقش مهمی در اقتصاد کشور ایفا کنند و همچنین ساختار اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و قوانین حاکم بر آنها می تواند بستر مناسبی را برای توسعه گردشگری مهیا نماید. از این رو گردشگری در مناطق آزاد نقش مهمی را در نحوه برنامه ریزی و اتخاذ تصمیمات متناسب با قابلیت های این مناطق ایفا می کند. به عبارتی هر چند ماهیت ابتدایی و اصل پیدایش این مناطق بر اساس مولفه- های اقتصادی شکل گرفته است اما سرمایه گذاری در زیرساخت ها و استفاده از توانهای بالقوه منطقه ای به منظور توسعه گردشگری از اهمیت خاصی برخوردار است)قادری، فرجی راد و بروجنی،  از این رو می توان گردشگری را یکی از مهمترین فعالیت های انسان معاصر دانست که همراه با بوجود آوردن تغییراتی شگرف در سیمای زمین، اوضاع سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و روش زندگی انسانها را دگرگون می سازد. همچنین این مقوله یکی از عوامل بسیار مهم در راستای تبادل فرهنگی و آشنایی با ملل دیگر از ابعاد متعدد طبیعی، فرهنگی وغیره می باشد.  در واقع مجموع فعالیتهایی که گردشگر به عنوان بخشی از سفر انجام می دهد و هر گونه فعالیت و فعل و انفعالی را که در جریان سفر یک سیاحتگر اتفاق می افتد را می توان گردشگری تلقی کرد. در اینراستا، گردشگری به مجموعهای از فعالیتها نظیر برنامهریزی سفر، مسافرت به مقصد، اقامت، بازگشت و غیره اطالق می شود که در جریان مسافرت یک گردشگر اتفاق می افتد. 

  متن کامل مقاله

استراتژی مقایسه

استراتژی مقایسه شرکتهای هولدینگ با سایر شرکتهای بورس اوراق بهادار تهران

                                           

چکیده:

در تحقیق حاضر به بررسی شرکت‌های هولدینگ در بورس اوراق بهادار تهران پرداخته شده است. بدین معنی که شرکت‌های هولدینگ با سایر شرکت‌های موجود در بورس از نظر بازدهی و ریسک مورد بررسی قرار گرفته است. سوالات اصلی این تحقیق به این شرح می‌باشد:

1- آیا سرمایه‌گذاری در شرکت‌های هولدینگ نسبت به سایر شرکت‌های موجود در بورس از بازدهی بیشتری برخوردار است؟

2- آیا سرمایه‌گذاری در شرکتهای هولدینگ نسبت به سایر شرکت‌های موجود در بورس از ریسک کمتری برخوردار است؟

در ابتدای پژوهش کار شرکت‌های هولدینگ تشریح گردیده و نظریات مرتبط با اینگونه شرکت‌ها توضیح داده شده است ، سپس به مقایسه این شرکت‌ها با شرکت‌های موجود در بورس به تفکیک کد صنعت و به صورت کلی از دو جنبه ریسک و بازدهی پرداخته شده است .  نتایج بدست آمده نشان می دهد که سود و بازدهی شرکت‌های هولدینگ از سایر شرکت‌های موجود در بورس بیشتر نمی‌باشد ولی فرض برابری رد نمی‌گردد.

کلید واژه: هولدینگ ، ریسک ، بازدهی ، بورس اوراق بهادار ، شرکتهای بورس

مقدمه :

شرکت ها و سازمان ها با پیشرفت زمان دست به استراتژی های مختلف در جهت بقاء و سود بیشتر می زنند و هر شرکتی که در این راستا حرکت نکند به فنا (به دلیل عدم توانائی در رقابت) رهنمون خواهد شد. یکی از این استراتژی ها استراتژی تدافعی می باشد که باز از انواع این نوع استراتژی مشارکت می باشد که چند شرکت دست به آن می زنند هولدینگ نیز به نوعی استراتژی مشارکتی می باشد یک شرکت به چند شرکت دیگر که می توانند رقیب نیز باشند با یکدیگر ملحق می شوند که در آن یک سازمان مرکزی یا یک ستاد مرکزی هدایت و مدیریت کل این تشکیلات را بر عهده می گیرد. در ایران نیز چندین شرکت دست به این حرکت زده اند (هرچند که این نوع شرکتها در ایران نوپا می باشند) که می تواند در جهت خصوصی سازی و همچنین در جهت بقاء شرکت ها و حرکت در جهت عدم ورشکستگی تفکر خوبی باشدالبته اگر می خواهیم تفکر هولدینگ و تشکیل شرکت های هولدینگ اجرایی شود باید تمامی چارچوب آن اجرا شود و سلیقه ای و هر آنطور که پسند یک مدیر خاص است تفسیر و تعبیر نشود[1].

شرکتهای هولدینگ

 

تعریف:

 در زبان انگلیسی «هولدینگ» مترادف با "CORPORATE" و "PARENT" آورده شده است و در زبان فارسی شاید بتوان آن را مترادف با «فراگیر» و یا «مادر» قرار داد.

به طور کلی، سازمانهای هولدینگ را می توان چنین تعریف کرد: «گروهی از شرکتها که در آنها یک شرکت، مالکیت و اداره و یا فقط اداره کلیه شرکتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدینگ قلمداد می شوند».

در واقع شرکت هولدینگ یا مادر، یک شرکت سهامی است که نقش اصلی آن مالکیت بر سهام دیگر شرکتها باشد. شرکتهای مادر حتی با خرید درصد کوچکی ازسهام یک شرکت دیگر (مانند 15درصد سهام آن) می توانند کنترل واقعی شرکت مزبور را به دست آورند؛ به ویژه، اگر سهام این شرکت در دست افراد مختلف باشد. شرکت مادر در حقیقت بنگاهی اقتصادی به شمار میرود که منافع آن از طریق تسلط و کنترل شرکتهای دیگر تامین می شود و در عین حال، امکانات جدیدی هم برای این شرکتها فراهم می آورد.

مدیریت یک شرکت معمولی با مدیریت شرکتهای هولدینگ بسیار متفاوت است. از آنجا که بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده برخود شرکت مادر (ستاد) تاثیر گذار خواهد بود، لذا ضروری است مدیریت ارشد به منظور تصمیم گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان، با دیدی وسیعتر و شناخت کامل از شرکتهای زیر مجموعه، تصمیم گیری کند. بنابراین ، مسائل و تصمیمات در سازمانهای هولدینگ همواره پیچیده ، ‌پر ابهام و گاهی نیز همواره با تناقض هایی است که اکنون این سازمانها را نیازمند اجرای مدیریت استراتژیک با الگوهای جدید و مناسب کرده است.

از آنجایی که سازمان هولدینگ ،‌سهامدار تعدادی شرکت تجاری در زمینه های کاری مختلف است، لذا باید هر یک از شرکت های مجموعه خود را نظارت، کنترل و هدایت نماید. اگر چه این شرکتهای تجاری عنصری از سازمان هولدینگ هستند، ولی هر شرکت به طور مستقل فعالیت می نماید. از این رو ساختار یک سازمان هولدینگ را می توان به صورت کلی به شکل زیر نمایش داد[3].

تاریخچه تاسیس

از نظر سیر تاریخی در سال 1833 اولین ادغام دو شرکت خارجی صورت گرفت که در جراید از آن با عنوان parent company (شرکت مادر و اصلی) یاد می شود.

سپس در اوایل قرن 19، شرکتهایی پیدا می شوند که می خواهند بین کسب و کارهایشان یا شرکتهای تابعه اتصال برقرار کنند. بنابراین اصطلاح عملی هولدینگ ها به معنی تکمیل زنجیره ارزش شرکتهای تابعه رایج می شود.

از نظر روند رشد هولدینگ ها در دهه 1980، ده هزار شرکت مادر برآورد میشود. در دهه 90، سی و پنج هزار و در سال 2000 بیش از دویست هزار شرکت مادر وجود دارد[7].

هولدینگ ها از نظر نوع معمولا چهار نوع هستند که عبارتند از هولدینگ هایی که از تجزیه یک شرکت بزرگ به وجود آمده اند، هولدینگ های محصولی، هولدینگ های زنجیره تامین و هولدینگ های مختلط.

در دنیا کشورهای آمریکا و انگلیس در استفاده از هولدینگ پیشگام هستند. در آمریکا قوانین زیادی راجع به هولدینگ های عمومی وجود دارد. امروزه اغلب کشورهای پیشرفته مانند آلمان، ژاپن، کانادا، کره جنوبی و مالزی از ساختار هولدینگ استفاده می کنند. در کشورهای در حال توسعه نیز از قبیل الجزایر، مصر ، عربستان، ترکیه و ... شاهد رواج هولدینگ هستیم.

در کشور ما نیز بسیاری از شرکتهای بزرگ مانند شرکت نفت، شرکت شیلات، شرکت توانیر‌، گروه سدید، شرکت ثامن ،‌ بنیاد مستضعفان، شرکت سرمایه گذاری تامین اجتماعی (شستا)، شرکت سرمایه گذاری ملی ایران (سما) ،‌ایران خودرو، سازمان اقتصادی کوثر و... از ساختار هولدینگ یا مشابه آن استفاده می کنند[8].

 

 سرمایه گذاری در هولدینگ ها

از نظر ماهیتی ، تشکیل یک شرکت هولدینگ و یا سازمانی که برای سودآفرینی از طریق خرید و فروش اوراق بهادار است همگی مترادف با امر سرمایه گذاری است. اما شرکت سرمایه گذاری معادل "INVESTMENT-CO" است و نهادی است که سود آفرینی را در داد و ستد اوراق بهادار پی می گیرد ؛ حال آنکه هولدینگ ، سازمانی است که میزان سهامش در شرکتها به او مسئولیت اداره آنها و سود آفرینی از طریق بنگاهداری را منتقل می نماید و سرمایه گذاری در شرکت ، یعنی دارا شدن سهام آن شرکت در حد خرده سهامدار یا اقلیت نسبی یا اقلیت یا نفوذ و یا اکثریت نسبی و یا اکثریت مطلق که هر یک از حدود مذکور اختیارات متفاوتی به ترتیب در حد حضور در جمع سهامداران – در حد دارا بودن حق تعیین حداقل یک عضو هیأت مدیره – در حد دارا بودن حق حذف اختیار مطلق سهامدار عمده در مجمع فوق العاده ، در حد دارا بودن حق تعیین اکثریت اعضاء هیأت مدیره – در حد دارا بودن حق اختیار مجمع فوق العاده را دارد.

به عبارت دیگر سازمان هولدینگ ، سازمانی است که در سایر شرکتها سرمایه گذاری می کند یا شرکتی جدید ایجاد می نماید و یا برای ایجاد ، گسترش و یا بهبود امکانات در شرکتهای خود سرمایه گذاری می کند ؛ که این خود از الزامات بنگاه داری نیز محسوب می شود تا از این طریق کسب سود نماید. حال آنکه شرکت خاص سرمایه گذاری ، عمدتاً خرید و فروش اوراق بهادار ( سهام ، اوراق قرضه و مشارکت ) انجام می دهد و به دنبال کسب سود از این طریق در بازار بورس است. ولی متأسفانه در ایران هر دو نوع شرکت فوق الذکر را ، غالباً شرکت سرمایه گذاری می نامند. در حالی که همانطور که گفته شد این سازمانها از لحاظ سبک اداره ، نوع ، نحوه ، هدف و ماهیت سرمایه گذاری با هم تفاوتهای اساسی دارند[5,6].

بورس اوراق بهادار تهران

به منظور ایجاد یک بازار رسمی و دائمی برای خرید و فروش سهام شرکتها و سایر اوراق بهادار ، به موجب قانون مصوب اردیبهشت ماه 1345 مجلس شورای ملی ، بورس اوراق بهادار تهران ، در بهمن ماه سال 1346 فعالیت خود را آغاز کرد . در قانون تاسیس بورس هدف از ایجاد آن تجهیز پس اندازهای خصوصی و تخصیص این پس اندازها به سرمایه گذاریهای صنعتی و تولیدی اعلام گردید . بورس اوراق بهادار تهران مانند سایر بورس های اوراق بهادار در جهان از تشکیلات و نظام ویژه ای برخوردار است . در جدول 1-2 قسمت الف و ب برخی از شاخصهای عملکرد بورس اوراق بهادار تهران در طی دوره 1377 الی 1380 آورده شده است

روش تحقیق:

 جامعه آماری تحقیق حاضر شرکت های هولدینگ حاضر در بورس تهران و مقایسه آنها با سایر شرکت های موجود در بورس تهران می باشد . اطلاعات و آمار مربوط به سالهای 86-82 این شرکت ها با یکدیگر مقایسه می گردد.  فرضیات اصلی این تحقیق عبارت است از : 1-سود شرکتهای هولدینگ از سایر شرکتهای موجود در بورس بیشتر است .

2- ریسک شرکتهای هولدینگ از سایر شرکتهای موجود در بورس کمتر است .

شرکتهای موجود در بورس در کدهای مختلف تقسیم بندی شده اند و به کدهای مختلف تعلق دارند حال با توجه به این مطلب و برای اینکه کلیه فرضیات موجود مورد بررسی قرار گیرد یکبار شرکتهای هولدینگ را با همه شرکتهای بورس و در فرضهای دیگر این شرکتها با کلیه کدهای موجود در بورس مورد مقایسه قرار می گیرد. چه از جنبه ریسک ، چه از جنبه بازده و در نهایت نتایج مورد استفاده قرار می گیرد

  متن کامل مقاله

DEMATEL and ANP

A combined MCDM model based on DEMATEL and ANP for the selection of airline service quality improvement criteria: A study based on the Taiwanese airline industry

abstract The aim of this study is to select airline service quality improvement criteria for the Taiwanese airline industry. Numerous factors such as low railway prices, the development of high-speed rail, increases in petroleum prices, increases in foreign airline competition, and the recent economic depression have led many airlines in Taiwan to encounter financial difficulties and even closure. Researchers have begun to identify critical service quality improvement criteria with the goal of increasing the competitive advantages of airlines. Most of the selected criteria, however, suffer from a major technical problem: all of the measurement dimensions are independent, leading to inadequate criteria for measuring service quality. Our calculations consider the interrelationships and effects among the evaluation dimensions and criteria to precisely rank and select criteria. The value of this study is that it provides airlines with a direction for measuring and improving their service quality with the goal of developing sustained competitive advantage over the long term

Keywords: Service quality Airline Taiwanese airline industry DEMATEL ANP MCDM

Introduction 

In light of Taiwan's demographics and geographical structure as an island, its interactions and global trade depend largely on marine transit and airlift activities (Civil Aeronautics Administration [CAA], 2009). However, airlift activities are much more important in determining efficiency than marine transit activities, and effi- ciency in these activities is necessary to improve the Taiwanese economy and its international relationships. With the current domestic and international pressures stemming from, for example, low railway prices, the development of high-speed rail, increases in petroleum prices, increases in foreign airline competition, and the recent economic depression, an increasing number of airlines are facing financial difficulties due to a deficit and low market share, and some airlines failed to survive beyond late 2008. To resolve these difficulties, an increasing number of airlines have focused on improving their service quality to provide customers with a comfortable and safe experience while transporting them to their destinations on time (Wu et al., 2012). In this study, we do not consider low-cost carriers such as Ryanair. Based on O'Connell and Williams's (2005) research findings, passengers who travel on low-cost carriers pay great attention to price and arrange their itineraries to take advantage of the least expensive airfares. Thus, they do not focus on other factors when they book their travel, and the brand reputations of low fare airlines have been embedded into their minds (O'Connell and Williams, 2005). O'Connell and Williams also find that passengers who use full service airlines do pay attention to price but tolerate higher airfare to acquire the advantages of the additional products and/or services provided by such airlines (O'Connell and Williams, 2005). In short, the market segment of low-cost carriers is customers who do not pay attention to service quality but to price, while the market segment of full service carriers primarily pays attention to service quality over price. Therefore, it would not be appropriate to incorporate low-cost carriers in this study, as we aim to provide a direction for airlines that use service quality as part of their strategy for developing sustained competitive advantages in the long term by helping them to measure and improve their service quality. Lowcost carriers are therefore beyond the scope of this study. Although a stream of studies has developed numerous related models accompanied by various evaluation indices, the study of such indices has been predicated on a major technical problem; 

pany. An ANP is usually conducted to loosen the restrictions of hierarchical structures (Yang et al., 2008) and was originally proposed by Saaty (1996). The ANP is used to address the hierarchical representation of relationships by taking the dependency of the factors (e.g., criteria and/or indices) into account while calculating the data (Yüksel and Dagdeviren, 2007). Many decision-related problems are difficult to structure hierarchically because they involve interaction and dependence between higher- (e.g., dimensions and/or criteria) and lower-level elements (e.g., criteria and/or indices). The ANP replaces hierarchies with networks and emphasizes the interdependent relationships among various decision criteria, therefore allowing for a more systematic analysis (Franek and Kresta, 2013). The current research demonstrates the advantages and reliability of each method (Lin and Wu, 2008; Momoh and Zhu, 2003). In this study, the DEMATEL is adopted to determine causal relationships and different impacts among service improvement dimensions. The IRM of the service improvement dimensions, which is developed through the DEMATEL, becomes a network evaluation structure for an ANP analysis, which is then used to calculate the relative weights of the service improvement criteria. The remainder of this study is organized as follows. Service quality in the airline industry is discussed in Section 2. A combined MCDM model is proposed in Section 3. An empirical study is conducted in Section 4. A discussion on the application of our results to practice is presented in Section 5. A conclusion is presented in the final section.

download full text