برنامه ریزی استراتژیک

دستاوردهای اجرای نظام نوین پیاده سازی استراتژی در شرکت ایران خودرو

چکیده

شرکت ایران خودرو به منظور طراحی نظامی موثر جهت پیاده سازی استراتژیهای خود، طی سالهای 84 و 85 سوابق پیاده سازی استراتژی، دلائل عدم موفقیت شرکت در برقراری ارتباط موثر بین فعالیتهای اجرایی و استراتژیهای تدوین شده و سیر تکامل نظام پیاده سازی استراتژی در شرکت را مورد تحلیل و بررسی قرار داده و بر مبنای نظام [1]BSC و با توجه به شرایط حاکم بر شرکت نظام جدیدی را بدین منظور در انتهای سال85  طراحی نمود. به منظور پیاده سازی این نظام، فرایند تغییری تدوین شد و واحدهای شرکت ایران خودرو به دو دسته کلی واحدهای عملیاتی و واحدهای پشتیبانی تقسیم و نحوه تعامل و ارتباط این دو دسته واحدها با یکدیگر و نیز با مدیریت ارشد در قالب طراحی چندین فرایند تعیین گردید. برنامه زمانبندی برای اجرای نظام نوین جاری سازی استراتژیها در دو سال تنظیم شده بود. نتایج کسب شده و بهبودهای حاصل از این تغییر روش، چشم گیر بوده و همگی پیامد حمایتهای مدیریت ارشد، پشتکار و پافشاری کارگروه های شکل یافته و معاونت استراتژی و برنامه ریزی در پایبندی به نظام طراحی شده می باشد. این مقاله که با تاکید بر دستاوردها و نتایج تجربی اجرای نظام تنظیم شده است، ضمن مرور بر نظام طراحی شده به برنامه های آتی طرح نیز اشاره دارد.

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، پیاده سازی استراتژی، برنامه ریزی تلفیقی، BSC ، کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژیک

 

مقدمه

پیاده‌سازی استراتژی حاصل توجه هوشمندانه، تلفیق فرایندهای مدیریتی و رهبری برای توصیف و سنجش استراتژی، همسویی واحدهای درونی و بیرونی با استراتژی، همسویی کارکنان با استراتژی از طریق انگیزه‌های درونی و بیرونی، برنامه‌های توسعه شایستگی و در نهایت همسوساز فرایندهای جاری و مدیریتی، گزارش‌ها و جلسات بازنگری با اجرا، کنترل و تطبیق استراتژیها می‌باشد‌]1.  بر این مبنا شرکت ایران خودرو به با رسالت وجودی"ایجاد سازمان مبتنی بر فطرت انسانی،با موقعیت رهبری صنعت در کشور ،با کیفیت کلاس جهانی، در راستای تحقق سودآوری بلندمدت، در فعالیت‌های صنعتی، تجاری و خدماتی، و رهبری بازار کشور ،در بخش وسایل حمل و نقل از طریق ،«رقابت» و «کسب رضایت مشتری» تلاش دارد که  با تدوین و پیاده سازی استراتژی اثربخش به چشم انداز تدوین شده خود که تبدیل شدن به یک خودروساز کلاس جهانی است دست یابد.

در این میان از اواخر سال 83 در راستای هم افزائی و انسجام در برنامه های شرکت و تحقق برنامه های بلند مدت و استراتژیک گروه صنعتی و به دلائلی نظیر: استراتژی محور کردن عملیات گروه صنعتی ایران خودرو در کلیه ابعاد، جاری سازی استراتژیها در برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، تعامل بیشتر بین واحدهای اجرائی و مرتبط در پیاده سازی برنامه‌ها و ایجاد فرهنگ پاسخگویی واحدها، مدریت ارشد شرکت دستور استفاده از نظامی تحت عنوان نظام برنامه ریزی تلفیقی در سطح شرکت ایران خودرو و سایر شرکتهای تابعه را صادر نمودند. نظام برنامه ریزی تلفیقی از زمان شکل گیری همواره روند رو به بلوغی را سپری کرده و با تلاش جهت فائق آمدن بر نارسایی ها، به صورت مستمر تغییراتی را در رویکردهای خود داده است. در این مقاله هدف اصلی تشریح رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیقی می باشد که از ابتدای سال 1386 در حال اجرا در شرکت ایران خودرو می باشد. لذا در ابتدا مروری کوتاه برپیشینه نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت ایران خودرو داشته و ضمن تبیین رویکرد نوین آن، اهم فعالیت های صورت گرفته در این حوزه تشریح می گردد.

مروری بر پیشینه نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت ایران خودرو

در اواخر سال 83 در راستای هم افزائی و انسجام در برنامه های شرکت و تحقق برنامه های بلند مدت و استراتژیک گروه صنعتی و جاری سازی استراتژیها در برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، ضرورت استفاده از نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت با بهره گیری از مدل BSC توسط مدیریت محترم عامل مورد توجه قرار گرفت. در این راستا مهمترین وظایفی که برای برنامه ریزی تلفیقی تعیین گردید عبارت بودند از:

1.  تعیین مدل BSC مناسب برنامه ریزی عملیاتی برای شرکت ایران خودرو

2.        ارائه برنامه ها و اهداف کوتاه مدت بر اساس استراتژی‌ها و اهداف کلان سازمان

3.        تدوین درخت اهداف ایران خودرو و تعیین شاخصهای هر یک از برنامه ها و اهداف با همکاری واحدهای متولی

4.        شناسایی نقاط کلیدی و گلوگاههای استراتژیک در زنجیره ارزش ساز ایران‌خودرو و هدفگذاری برای آنها

5.    پایش مداوم اهداف و شاخصهای کلیدی و ارائه بازخوردهای به موقع به مدیران ارشد (مدیر عامل / قائم مقامها/ معاونتها) و طراحی و کاربردی نمودن داشبورد مدیریتی در سطح کلان

6.    همسوسازی و هم افزایی میان واحدهای استراتژیک در درون سازمان از طریق ایجاد ارتباطات عمودی (مدیران ارشد و کمیته‌های فنی) و افقی (کمیته‌های فنی و واحدهای مختلف) در راستای تحقق اهداف کلان

7.        مدیریت عملکرد و ارتباط نظام پاداش با اهداف تلفیقی

8.        مدیریت ریسک و ایجاد هوشمندی نسبت به ریسکهای عدم تحقق استراتژیها

9.        تبادل تجربه و استفاده از الگوهای موفق داخلی و خارجی

10.    ترکیب، ادغام و همراستا سازی روشهای برنامه ریزی، هدفگذاری و ارزیابی عملکرد شرکت

11.    پاسخگو شدن واحدهای وظیفه ای و عملیاتی در خصوص اهداف و عملکرد خود 

به این ترتیب در راستای دستیابی به اهداف فوق در سال 1384 مدیریت محترم ارشد شرکت،  اهدافی را در راستای استراتژیهای شرکت و با توجه به ساختار وظایف موجود به قائم مقامی ها و معاونت های مختلف ابلاغ نمودند که طی برگزاری جلساتی با حضور مدیریت عامل، هر سه ماه یکبار، میزان دستیابی به اهداف تعیین شده مورد ارزیابی و پایش قرار می گرفت. به عبارت بهتر در سال 1384 نظام برنامه ریزی تلفیقی با مفروض گرفتن شناخت و دید کلان مدیر عامل به جای مکانیزم رسمی جاری سازی استراتژیها، تلاش نمود تا اهداف تعیین شده به نحوه موثری در سازمان اجرا گردد. بنابراین یکی از نقاط  ضعف عمده این روش در سال 1384 فقدان ارتباط مشخص میان اهداف تعیین شده و استراتژیهای رسمی سازمان بود. از طرف دیگر عدم مشارکت کارکنان در تعیین اهداف از دیگر نقاط قابل بهبود به شمار می رفت. بگونه ایی که این روش باعث گردید تا تضادهای ضمنی بین اهداف تعیین شده کمتر مورد بررسی کارشناسی قرار گرفته و هم افزایی مناسبی مابین واحدها جهت دستیابی به چشم انداز ایجاد نگردد. هر چند که حرکت به سمت هدفگذاری و حساب پذیر کردن فعالیتهای گوناگون در واحدهای مختلف و ایجاد فرهنگ هدف گذاری و برنامه ریزی از جمله دستاوردهای مناسب این نظام در سال 1384 به شمار می رود.

در سال 1385 نیز نظام برنامه ریزی تلفیقی اصولا با ایجاد تغییر در رویکرد خود رویکردی ازپایین به بالا را اتخاذ کرد. بدین معنا که این بار با تشکیل کارگروههایی در حوزه هایی مانند کیفیت، فروش، فرایندها، بازار، خدمات پس از فروش، تعالی، مهندسی فرایند و بهبود نقدینگی و ... تلاش شد تا با توجه به مسائل و دغدغه های موجود در هر حوزه اهداف و شاخصهایی توسط اعضاء کارگروه تعریف گردد و این سنجه ها و شاخصهای تعریف شده در 4 منظر کارت امتیاز متوازن جایابی شوند. دستاورد مهم این رویکرد در سال 1385 آشنا کردن مدیران سازمان در سطوح گوناگون به هدف گذاری مشارکتی و ایجاد جو همکاری و هماهنگی در جهت پاسخگویی به اهداف تعیین شده برای هر واحد بود. عمده ترین  نقطه ضعف این رویکرد عدم توجه به استراتژی های شرکت در حوزه های مشخص شده بود. 

بنابراین علی رغم تمامی دستاوردهای به دست آمده از جاری سازی نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت در سالهای 84 و 85، عمده ترین نارسایی های این نظام  که منجر به استفاده از رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیق طی سال 1386 و 1387 گردید عبارتند از:

v      عدم وجود ارتباط مشخص و مناسب میان نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت و استراتژی های سازمانی

v      افق کوتاه مدت در تعیین اهداف و برنامه ها

v      تمرکز نظام بر عملکرد هر بخش و واحد و نه فرایندی و بین واحدی

نکته قابل توجه دیگر در نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت ایران خودرو در سالهای اخیر ناتوانی این نظام در ایجاد همکاری و هماهنگی بین واحدهای مختلف شرکت بوده است. به عبارت دیگر علی رغم تلاشهای صورت گرفته در این حوزه هیچ گاه برنامه مشخصی در جهت از بین بردن فاصله ها و دیوارهای وظیفه ای بین واحدهای مختلف سازمانی ارائه نشده بود.

لذا در جهت رفع مشکلات و نارسایی های موجود در حوزه برنامه ریزی تلفیقی بررسی های فراوانی در این حوزه انجام شده و نهایتا با ایجاد رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیقی در شرکت مقرر شد تا طی سالهای 1386 و 1387 رویکرد جدید طراحی شده در راستای رفع نارسایی های گذشته، اجرا گردد.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید