پروپوزال فرایند تحلیل شبکه ای

پروپوزال: بکار گیری فرایند تحلیل شبکه ای(ANP) در انتخاب مناسب ترین استراتژی رقابتی بازاریابی

Applying the Analytic Network Process in selection of appropriate competitive marketing strategy 

کلمات کلیدی : استراتژی رقابتی بازاریابی، تصمیم گیری چند معیاره، فرایند تحلیل شبکه ای ،رویکرد مبتنی بر منبع،

تعریف مسئله و بیان سوالهای اصلی تحقیق

امروزه رشد روز افزون شرکت ها و رقابت روز افزون آنان برای داشتن سهم بیشتری از بازار، باعث ایجاد فضای بسیار سختی برای تصمیم گیری مدیران شده است.در چنین فصایی یک اشتباه یا یک تصمیم نادرست مدیران این شرکت ها ممکن است به شکست دائم شان منجر شود.داشتن استراتژی رقابتی اجتناب ناپذیر است،استراتژی های رقابتی در واقع جهت دهی برایند عملکرد مدیران را برای شکست رقیبان قدرتمند در بازار را نمایان می سازد.(قاسمیان, 1385)

اگر شرکتی بخواهد موفق شود باید نسبت به شرکت های رقیب ارزش بیشتری به مشتری عرضه کند و او را بیشتر ارضا نماید،آنها باید کالا و خدمات خود را به گونه ای عرضه کنند که از دیدگاه مصرف کننده به مراتب بیش از کالاها و خدمات شرکت های رقیب موجب رضایت شود و او باید بتواند از مزایای استراتژیک بهره مند گردد.

هیچ استراتژی بازاریابی منحصر به فردی نمی تواند برای همه شرکت ها مناسب ترین استراتژی باشد.هر شرکتی،در مقایسه با شرکت های رقیب باید به اندازه،بزرگی و جایگاهی که در صنعت دارد توجه کند.شرکت های بزرگ که در صنعت پیشرو هستند یا از جایگاه بالاتری برخوردارند،می توانند از استراتژی خاصی استفاده کنند،در حالی که شرکت های کوچکتر،از نظر مالی،از عهده چنین کاری بر نمی آیند.ولی تنها بزرگ بودن شرکت کافی نیست.بسیاری از استراتژی ها برای شرکت های بزرگ مفید واقع می شوند،ولی برخی از استراتژی ها هم موجب زیان و نابودی شرکت می گردند. (کاتلر, 1999)

از آنجا هیچ سازمانی نمی‌تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست‌ها باید در این مورد که کدامیک از استراتژی‌ها می‌تواند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها گرفته می‌شود سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره بلند مدت محصولاتی خاص تولید نماید، در بازارهای خاصی به فعالیت بپردازد و سرانجام از منابع و فناوری‌های شناخته‌شده‌ای استفاده کند. (دیوید, 1382)

انتخاب استراتژی مناسب کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیز است، زیرا هر استراتژی، سازمان را به محیط رقابتی خاص هدایت می‌کند و چگونگی برنامه‌ریزی مدیران برای تطبیق قوت‌ها و ضعف‌های سازمانی با فرصت‌ها و تهدیدات محیطی را معین می‌سازد. همواره انتخاب مهمترین و کلیدی ترین استراتژی‌ها (با در نظر گرفتن محدودیت منابع سازمانی و هزینه‌بر بودن استراتژی‌ها) که ارزش تخصیص منابع را داشته باشد، چالش اصلی مدیران است.(جمالی & جمالی, 1388).

همانگونه‌که بیان شد به علت محدود بودن منابع سازمانی و فضای رقابتی شدید بین شرکت ها، هیچ مؤسسه‌ای نمی‌تواند بدون استفاده از استتراتژی مناسب به اهداف خود دست یابدوانتخاب یک استراتژی مناسب یک مسئله مهم برای سازمان‌هااست.باتوجه به محیط متحول و در حال تغییر فقط داشتن یک استراتژی مناسب می‌تواند به بنگاه در تداوم حیات و کسب مزیت رقابتی کمک کند. بنابراین داشتن یک استراتژی رقابتی مشخص برای بنگاه لازم و ضروری استدر این تحقیق سعی می‌شود با به کارگیری فن تصمیم‌گیری تحلیل شبکه‌ای، استراتژی‌ رقابتی مناسب برای شرکت آذر باتری انتخاب شود.

 

سوالات اصلی تحقیق نیز عبارتست از اینکه:

 

1_ استراتژی رقابتی بازاریابی مناسب برای شرکت آذر باتری چیست؟

 

2- عوامل تاثیر گذار بر تصمیم گیری شرکت آذر باتری در انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی چیست؟

سابقه و ضرورت انجام تحقیق

در سال 2010، SelcukPercin، مدل تحلیل شبکه‌ای را در انتخاب استراتژی‌های مدیریت دانش مورد استفاده قرار داد(Percin, 2010). همچنین چنگیز ولی‌محمدی نیز در سال 2010، از روش تحلیل شبکه‌ای (ANP) به منظور انتخاب استراتژی‌های کسب‌و‌کار با در نظر گرفتن یک نمونه مطالعه موردی، استفاده نموده است. (Valmohammadi, 2010)

عبدالمجید جمالی و احمد جمالی نیز کاربرد روش تحلیل شبکه‌ای (ANP) را اولویت‌بندی استراتژی‌های تأمین منابع مالی برای پروژه‌های صنعت پالایش نفت ایران مورد مطالعه و بررسی قرارداده‌اند.(جمالی & جمالی, 1388)

در سال 2008 ،Chin-tsailin و همکارانش استراتژی های بازاریابی را توسط روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP) مورد بررسی قرار دادند. (Tsai lin, lee, & shiung wu, 2005)

 

در سال2010 ،fridian و همکارانش توسط روش تحلیل شبکه ای(ANP)و TOPSIS به بررسی استراتژی های بازاریابی پرداختند (Fridian & Udisubakti, 2010)

Chin tsailin و همکارانش استراتژی های بازاریابی را که قبلا بوسیله روش AHP بررسی کرده بودند(Tsai lin, lee, &shiung wu, 2005)اینبار در سال 2010 استراتژی های رقابتی بازار یابی را با استفاده از تحلیل شبکه مورد بررسی قرار دادند. (Tsai lin, shiung wu, &Lee, 2010)

 

از آنجا که هیچ سازمانی نمی‌تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست‌ها باید در این مورد که کدامیک از استراتژی‌ها می‌تواند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها گرفته می‌شود سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره بلند مدت محصولاتی خاص تولید نماید، در بازارهای خاصی به فعالیت بپردازد و سرانجام از منابع و فناوری‌های شناخته‌شده‌ای استفاده کند. (دیوید, 1382)

انتخاب استراتژی مناسب کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیز است، زیرا هر استراتژی، سازمان را به محیط رقابتی خاص هدایت می‌کند و چگونگی برنامه‌ریزی مدیران برای تطبیق قوت‌ها و ضعف‌های سازمانی با فرصت‌ها و تهدیدات محیطی را معین می‌سازد. همواره انتخاب مهمترین و کلیدی ترین استراتژی‌ها (با در نظر گرفتن محدودیت منابع سازمانی و هزینه‌بر بودن استراتژی‌ها) که ارزش تخصیص منابع را داشته باشد، چالش اصلی مدیران است(جمالی & جمالی, 1388). بنابراین سازمان‌ها ناگزیر به اولویت‌بندی استراتژی‌ها جهت اجرای استراتژی‌های انتخاب شده بر اساس یک برنامه زمانبندی متناسب با منابع سازمانی خود هستند.(سرایی & دستمردی, 84)

همانگونه‌که بیان شد به علت نامحدود بودن منابع سازمانی، هیچ مؤسسه‌ای نمی‌تواند بدون استفاده از استراتژی مناسب به اهداف خود دست یابد. از اینرو، یکی از مسائل و مشکلات سازمانها تعیین استراتژی‌های مناسب است.

به علت اینکه فرآیند برنامه‌ریزی اغلب پیچیده بوده و معیارها و وابستگی‌های متعددی وجود دارد، پس استفاده از روش‌های مختلف برای وزن‌دهی به عوامل ضرورت می‌یابد. در این روش‌ها اهمیت هر عامل ارزیابی شده و در تصمیم‌گیری تأثیر داده می‌شود. ولی هیچ‌کدام از این رویکردهای وزن‌دهی، یک تکنیک سیستماتیک برای تعیین اهمیت معیارها به حساب نمی‌آید(جمالی & جمالی, 1388). بنابراین روش‌های سازمان‌یافته‌ای که توانایی شناسایی اولویت استراتژی‌های سازمان با درنظر گرفتن این پیچیدگی‌ها را داشته باشند نظیر روش‌تحلیل شبکه‌ای (ANP[1])، اقدامی اساسی به‌نظر می‌آید. بنابراین ابزار تحلیل تصمیم در این پژوهش روش تحلیل شبکه‌ای می‌باشد.

اکثر تحقیقاتی که در خصوص روش‌های اولویت‌بندی استراتژی‌های سازمان صورت گرفته است با استفاده از تکنیکهای تصمیم‌گیری TOPSIS، تحلیل سلسله مراتبی( AHP[2])و... انجام شده است. با توجه به ماهیت پویای برنامه‌ریزی استراتژیک، انتخاب استراتژی‌ها تحت تأثیر عوامل محیطی مختلف سازمان قرار دارد که اغلب این عوامل استراتژیک دارای وابستگی نسبی به هم می‌باشند که در استفاده از تکنیک های تصمیم‌گیری نامبرده (TOPSIS، AHP، فازی و...) به دلیل ساختار سلسله مراتبی استاتیک خود اکثراً از این وابستگی‌ها چشم‌پوشی می‌شود. تلفیق تکنیک تصمیم‌گیری چند معیاره تحلیل شبکه‌ای که در آن تمامی وابستگی عومل استراتژیک همة سطوح تصمیم‌گیری در فرآیند تصمیم‌گیری تأثیرگذار است.

در نتیجه با این مزیت‌هایی کهANP بر دیگر روش‌های تصمیم‌گیری چندمعیاره دارد و ذکر شدند وکمبودهای تحقیقی که تا کنون در این زمینه انجام شده است تصمیم گرفته شد در این تحقیق از روشANP برای انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی استفاده شود

  دانلود فایل کامل پروپوزال

فرایند تحلیل شبکه ای

ارزیابی استراتژیک تامین کنندگان وابسته با استفاده فرایند تصمیم گیری چند شاخصه ترکیبی

 

چکیده

امروزه مقوله تامین استراتژیک به عنوان یکی از مباحث مهم در میان سازمان های تولیدی و صنعتی مورد توجه قرار گرفته است و برای برقراری ارتباطات بلند مدت و بهبود زیربنای تامین مواد اولیه به کار می رود. از آنجا که انتخاب تامین کنندگان مناسب برای سازمان یک مسئله ی تصمیم گیری چند معیاره است و شامل معیارهای ملموس و غیر ملموس می باشد این مقاله درصدد است تا یک چارچوب تحلیلی برای ارزیابی و اولویت بندی استراتژیک تامین­کنندگان وابسته (تامین­کنندگان ورودی های استراتژیک برای سازمان) با استفاده از روش ترکیبی ANP-LA ارائه نماید. این رویکرد یکپارچه روابط بین معیارهای مورد نظر را برای انتخاب استراتژیک تامین­کنندگان وابسته مورد بررسی قرار میدهد و در انتها نتایج حاصل از این تحقیق با یک مثال کاربردی بیان می شود.

کلمات کلیدی

تامین استراتژیک، شراکت استراتژیک، تامین­کنندگان وابسته، فرآیند تحلیل شبکه [1](ANP)، روش تخصیص خطی [2](LA)

 

 

  مقدمه

امروزه تعدد و تنوع زیاد بین قطعات مورد نیاز برای ساخت محصولات مدرن به قدری زیاد شده است که مسئله ی تامین و خرید این قطعات و مواد اولیه و همچنین مدیریت تامین کنندگان این مواد برای سازمان ها به عنوان یک چالش بزرگ تبدیل شده است. با وجود پدیده جهانی شدن و از بین رفتن موانع تجاری و اقتصادی بین مناطق مختلف جغرافیایی امروزه سازمان ها در انجام فعالیت های اقتصادی و صنعتی خود مشتری محوری را سرلوحه ی کار خود قرار داده اند و به تبع آن وجود تامین کنندگان مناسب برای این سازمان ها یک نیاز اساسی به شمار می آید. بنابراین در این میان مدیریت روابط تامین کنندگان(SRM) اهمیت بالایی پیدا کرده است.

 مدیریت تامین در سطح جهانی، فرایند خرید را نیز در بر می گیرد، اما بیشتر روی عوامل استراتژیک تمرکز دارد]2 [.امروزه بیشتر شرکتهای صنعتی بزرگ بیش از نیمی از منافع مالیشان را برروی خرید مواد اولیه و قطعات مورد نیاز سرمایه گذاری کرده و این سهم سرمایه گذاری سازمان ها را به سمت کوچک سازی و توجه بیشتر به منبع یابی بیرونی سوق داده است]3 [. از طرفی به منظور کسب مزایای رقابتی، سازمان­ها می­بایست موفقیت­ها و قابلیت­های درون سازمانی خود را از طریق انتخاب تامین کنندگان مناسب بهبود بخشند. انتخاب تامین کنندگان شایسته به عنوان یک مسئله مهم در مدیریت سازمان­های تجاری مدرن مطرح می­باشد]4[.

دکتر مهدی غضنفری]3 [، در مقاله ای تحت عنوان؛ (مدیریت استراتژیک تامین کنندگان)، پس از معرفی مدل های مطرح در زمینه مدیریت تامین کنندگان و تحلیل و مقایسه آنها، به معرفی شراکت های استراتژیک و رده بندی استراتژیک تامین کنندگان پرداخته است. در این تحقیق این چنین بیان شده است که تمامی اقلامی که در یک سازمان مورد نیاز هستند، از یک درجه ی اهمیت برخوردار نیستند، بلکه نسبت به اهمیت شان به گروه ها و طبقات مختلفی تقسیم می شوند. شناخت اهمیت و اولویت اقلام جهت تامین به موقع آنها ضروری می باشد.

 امروزه دیگر سیستم تولید انبوه، به شکل خالص خود در هیچ جای دنیا وجود نداشته و به علت رقابت فشرده و تحولات فناوری، سیستم های تامین تغییر کرده است. بررسی ها نشان می دهد که در تولید انبوه گرایش به سمت تک منبعی شدن وجود داشته و به طور متوسط تعداد تامین کنندگان کاهش یافته است]1[. در یک تقسیم بندی کلی، ورودی های هر سازمان را می توان به دو دسته کلی تقسیم کرد:

·         ورودی های ضروری اما غیر استراتژیک[i]

·         ورودی های استراتژیک[ii]

ورودی های استراتژیک به ورودی های با ارزش بالایی اطلاق می شوند که شایستگی های پایه ای شرکت خریدار را رقم زده و در متنوع سازی محصولات آن شرکت نقش بالقوه ای ایفا می کنند. در مقابل ورودی های ضروری اما غیر استراتژیک، به ورودی هایی اطلاق می شوند که مشخصه ی مهمی در خلق تمایز در محصولات نهایی خریدار به شمار نمی روند]3 [.

در این مقاله سعی بر این است که با توجه به جایگاه و نقش مهم کالاها و ورودی های استراتژیک در ایجاد مزیت رقابتی  برای یک سازمان تولیدی، یک چارچوب تحلیلی به منظور ارزیابی و اولویت بندی تامین کنندگان این کالاها (تامین کنندگان وابسته) بر پایه ی روش ترکیبی ANP-LA ارائه گردد. از آنجا که تعدد وتنوع معیارهایی که برای انتخاب تامین کنندگان در نظر گرفته می شود با سطح ارتباط میان تامین کنندگان و خریداران ارتباط مستقیم دارد. بنابراین ،هر چه روابط گسترده تر باشد، عوامل بیشتر و پیچیده تری در انتخاب تامین کنندگان تاثیر می گذارد]1[.

تا کنون تحقیقات زیادی در زمینه ارزیابی و اولویت بندی تامین کنندگان صورت گرفته است و تعدادی از محققان در مطالعات خود شاخص ها و معیارهای مختلفی را برای این ارزیابی ها مورد استفاده قرار داده اند. دسته ای از تحقیقات انجام شده تمرکز خود را بر روی شناسایی معیارها و ارزیابی درجه اهمیت آنها بصورت جداگانه قرار داده اند و دسته ای دیگر نیز شناسایی و اولویت­بندی تامین کنندگان را با بکارگیری روش­های خاص از قبیل تحلیل بر پایه: سیستم­های پشتیبانی تصمیم [5,6]،  برنامه­ریزی ریاضی [8,10,11]، فرایند تحلیل سلسله مراتبی [5,9] (­AHP)، تحلیل پوششی داده­ها [5,7,10] و مدل­های آماری  [5]انجام داده­اند.

 هر کدام از روش­های فوق رفتار معیار­های انتخاب و همچنین گزینه­ها (تامین کنندگان) را به صورت مستقل در نظر گرفته­اند. به عبارت دیگر هیچ گونه رابطه و وابستگی بین معیار­ها یا گزینه­ها وجود ندارد. اما در فضای واقعی کسب و کار، وجود روابط بین معیار­ها یا گزینه­ها از اهمیت بالایی برخوردار است]4[. از این رو با استفاده از روش فرایند تحلیل شبکه (ANP) می­توان روابط بین معیار­ها یا گزینه­ها را مورد بررسی قرار داد]2 [. روش پیشنهادی در این تحقیق نتیجه ترکیب کردن فرایند تحلیل شبکه (ANP) با روش (Linear Assignment) برای ارزیابی استراتژیک تامین کنندگان وابسته و انتخاب مناسب ترین آنها می­باشد. .

مبانی نظری تحقیق

ارزیابی استراتژیک تامین کنندگان

امروزه تامین کنندگان و مشتریان به عنوان رقبای یک سازمان شناخته نمی شوند بلکه آنها اعضایی از یک مجموعه اصلی با نام زنجیره تامین می باشند که هدف هر یک حداکثر کردن سود و افزایش بهره وری کل زنجیره می باشد[12].

انتخاب تامین کنندگان به عنوان یکی از مفاهیم استراتژیک در مدیریت زنجیره تامین مطرح بوده و یکی از اساسی ترین مسولیت های مدیریت به شمار می رود از آنجاییکه که عملکرد تامین کنندگان اثر اساسی را برروی موفقیت و یا شکست یک زنجیره دارد لذا هم اکنون انتخاب تامین کننده به عنوان یک وظیفه استراتژیک شناخته می شود[13].

 شراکت های استراتژیک

شراکت استراتژیک میان سازمان خریدار و تامین کننده زمانی ضروری به نظر می رسد که سازمان تامین کننده، ورودی های استراتژیک برای سازمان خریدار فراهم می کند.عموما چنین ورودی های جزء قطعات استاندارد صنعتی نبوده و با قرار گرفتن در کنار سایر اجزاء در محصول نهایی است که منافعشان به چشم می آید]3[.

به واسطه منافع بالقوه خرید سفارشی( به عنوان مثال، کیفیت بالاتر و تنوع محصول)، تامین ورودی های استراتژیک، سطح بالایی از هماهنگی میان خریدار و تامین کننده را می طلبند. بنابراین، شراکت استراتژیک، نیازمند دخالت طرفین شراکت در عملیات متقابل است.

با توجه به توضیحات فوق واضح است که سازمان تامین کننده باید به منظور هماهنگ شدن با سازمان خریدار و تامین اجزای سفارش شده، سرمایه گذاری های عمده ای در خصوص رابطه فی مابین به عمل آورد. این سرمایه گذاری می تواند در مواردی نظیر تجهیزات و ماشین آلات خاص، پرسنل خاص و فرآیندهای پیوسته تولید انجام شود.

به واسطه دخالت های عملیاتی و نیز سرمایه گذاری های ویژه در خصوص رابطه فی مابین، مرزهای سازمانی میان خریدار و تامین کننده یکی پس از دیگری از میان برداشته شده و سرنوشت طرفین به یکدیگر گره خواهد خورد ]3[. معمولا برقرای شراکت استراتژیک بیشتر در موارد زیر ضروری تلقی می شود:

·         در صنایع محصولات ترکیبی، جایی که تقاضاهای پیچیده و متنوع، ارزش هماهنگی های بین شراکتی را افزایش می دهد.

·         در طول یک توسعه بلند مدت اقتصادی، زمانی که کمبود منابع شایع باشد.

·         زمانی که ایجاد ارزش در بلند مدت( به عنوان مثال، کیفیت و تکنولوژی) هدف قرار گیرد.

 تامین کنندگان وابسته

امروزه سازمان ها به منظور مدیریت نمودن صحیح تامین کنندگان خود  آنها را به دو گروه تقسیم می کنند گرو ه اول تامین کنندگانی هستند که قطعات ضروری اما غیر استراتژیک را تامین کرده و گروه دوم شامل تامین­کنندگانی است که قطعات استراتژیک را تامین می کنند در اصطلاح حرفه ای به تامین کنندگان گروه اول تامین  کنندگان مستقل و به تامین کنندگان گروه دوم تامین کنندگان وابسته می گویند]3[.

تامین کنندگان وابسته، شامل آن دسته از تامین کنندگانی است که به واسطه سطح مصرف قطعه تامینی و سطح وابستگی متقابل موجود میان آنها و سازمان خریدار مورد نظر مجبورند به طور نزدیک و تنگاتنگی با سازمان مذکور هماهنگی کنند]3[.

نکته ای که در اینجا جالب توجه می باشد اینست که هر تامین کننده ای نمی تواند به عضویت این گروه از تامین کنندگان درآید. این امر در درجه اول از آنجا ناشی می شود که اغلب ماهیت اطلاعات تبادلی میان سازمان و تامین کنندگان وابسته اختصاصی و محرمانه بوده  و سازمان نیاز دارد که به طور نزدیکی با چنین تامین کنندگانی هماهنگ شود. به طور کلی غالبا مساعدت های ویژه سازمان خریدار به تامین کنندگان وابسته اش تعلق گرفته و باقی تامین کنندگان مجبورند که همراستا با فعالیت های سازمان خریداربه کارشان ادامه داده و  یا حداقل به هر طریقی شایستگی ها و انگیزه مشارکتشان را برای مراجع ذی صلاح سازمان خریدار به اثبات برسانند تا لااقل در آینده بتوانند با جلب نظر مسئولان سازمان مذکور در قالب تامین کنندگان وابسته قرار گیرند و نهایت اینکه با بکارگیری چنین الگویی منافع ارزیابی و اولویت بندی تامین کنندگان قابل رویت است و از سوی دیگر برای بهینه سازی استراتژیک هر سازمانی، این دو گروه از تامین کنندگان باید به گونه ای متفاوت تحت مدیریت واقع شوند]3[.

 چارچوب مفهومی تحقیق

چارچوب مفهومی تحقیق حاضر به صورت یک فرآیند ترکیبی از روش های تصمیم گیری می باشد. دلایل انتخاب روش ترکیبی فرآیند تحلیل شبکه (ANP) و روش تخصیص خطی (Linear Assignment)  به شرح زیر می باشد:

·     در فضای واقعی کسب و کار، وجود روابط بین معیار­ها با یکدیگراز اهمیت بالایی برخوردار است. از این رو با استفاده از روش فرایند تحلیل شبکه (ANP) می­توان روابط بین معیار­ها یا گزینه­ها را مورد بررسی قرار داد و تاثیر این روابط را در محاسبه اوزان نهایی مشاهده نمود.

·     به علت تعدد معیار­ها و همچنین امکان افزایش گزینه­های مورد نظرسازمان( تامین کنندگان)، ادامه کار با فرایند تحلیل شبکه(ANP) باعث افزایش مقایسات زوجی می­شود.که این امر باعث پیچیدگی ، زمان بر بودن و پایین آمدن دقت در محاسبات می­گردد.

  دانلود متن کامل مقاله

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور :

چکیده

امروزه سازمان‌های پروژه‌محور روز به روز در حال گسترش و افزایش می‌باشند. مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور با آنچه که بطور معمول در سازمان‌های تولیدی و خدماتی وجود دارد تفاوت‌ دارد. سازمان‌های پروژه‌محور برای پاسخ به نیازهای مشتری و ارائه به موقع محصولات و خدمات روشهای خاصی رابرای مدیریت منابع انسانی بکار می‌برند. در این مقاله با بررسی مقالات چند سال اخیر در این زمینه سعی شده ابتدا ویژگی‌های خاص سازمان‌های پروژه‌محور مورد بررسی قرار گیرد و سپس به چالشهای ناشی از این ویژگی‌های خاص و برخی راهکارهایی که در مقالات به آن اشاره شده پرداخته شود.

کلمات کلیدی

سازمان پروژه‌محور، مدیریت منابع انسانی، مدیریت پروژه‌محور

 

مقدمه

مدیریت منابع انسانی یکی از فرایندهای استراتژیک و اساسی در سازمان‌ها می‌باشد که نقش مهمی در موفقیت سازمان و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان ایفا می‌کند. سازمان‌های پروژه‌محور نیز از این قاعده مستثنی نیستند و توجه ویژه به منابع انسانی بدلیل شرایط خاص این سازمانها، از مباحث کلیدی در مدیریت این سازمان‌ها می‌باشد.

            بر طبق استاندارد PMBOK سازمان‌های پروژه‌محور به دو دسته تقسیم می‌شوند:

1. سازمان‌هایی که عایدی آنها از قراردادهای اجرای پروژه برای دیگران می‌باشد، ولی سیستم مدیریتی آنها ممکن است پروژه‌ای نباشد.

2. سازمان‌هایی که سیستم مدیریتی آنها بصورت پروژه‌ای می‌باشد.[5]

منظور از سازمان‌های پروژه‌محور در این مقاله سازمان‌هایی از نوع دوم می‌باشد؛ سازمان‌هایی مسطح با فرهنگ مدیریت پروژه قوی که  در آن رویه‌ها و سیاست‌ها بر مبنای مدیریت پروژه‌ها شکل می‌گیرد. البته هر سازمان بسته به تعداد ،اندازه و نوع پروژه‌ها، درجه متفاوتی از پروژه‌محوری را داراست.

امروزه بدلیل افزایش روبه رشد شرکت‌های خصوصی، تغییرات زیاد و نیز سفارشی شدن نیازهای مشتریان و تمایل به کار پروژه‌ای، حتی در شرکت‌هایی که مبنای تولیدی یا خدماتی دارند، مبحث پروژه و مدیریت آن مورد توجه سازمان‌ها می‌باشد. از طرفی بخاطر تفاوت‌های سازمان‌های پروژه‌محور با سازمان‌های تولیدی و خدماتی بدلیل نیاز به ارائه به موقع محصول و خدمات و پاسخگویی به موقع به نیاز مشتری، بحث مدیریت منابع انسانی در سازمان های پروژه‌محور با سایر سازمان‌ها دارای وجوه تمایزی است.

در این مقاله ابتدا ویژگی‌های پروژه-بعنوان محور اصلی فعالیتها در سازمان‌های پروژه‌محور-مورد بررسی قرار گرفته و سپس تاثیر این ویژگی‌ها بر وظایف حوزه مدیریت منابع انسانی در سازمان و وجوه تمایز آن با سایر سازمانها با توجه به مقالات چند سال اخیر ارائه شده است.

"پروژه"  به منزله سازمان موقتی

تعریفی که در استاندارد PMBOK برای پروژه ارائه شده عبارت است از:

            " پروژه تلاشی موقتی است که برای خلق یک محصول ،یک خدمت و یا یک نتیجه مشخص و یکه تعهد می‌گردد." [5]

            بر طبق این تعریف، برای هر پروژه می‌توان 3 ویژگی خاص در نظر گرفت[1]:

1. یکتایی : هیچ دو پروژه‌ای از نظر محصولات، خدمات و نتایج آن کاملا یکسان نیستند.

2. موقتی بودن : هر پروژه باید در مدت زمان معین به انجام برسد.

3. فرایند جدید : هیچ دو پروژه‌ای روش انجام کاملا یکسان ندارند. با پیشرفت پروژه جزئیات بیشتری از آن آشکار می‌شود که بدلیل یکتایی پروژه باید با روش جدیدی به انجام برسد.

هر کدام از این ویژگی‌ها پیامدی را با خود به همراه دارد که میتواند اثرات سوئی بر پروژه داشته باشد:[1]

• هر پروژه با یک عدم اطمینان همراه است ،عدم اطمینان از اینکه آیا روش و فرایندهای جدید، نتایج مطلوب را به همراه خواهد داشت.

• هر پروژه با یک فوریت همراه است، بدلیل اینکه مطمئن نیستیم آیا پروژه در زمان مورد نظر به پایان می‌رسد یا نه.

• بدلیل یکتا بودن پروژه، برای رسیدن به نتایج مطلوب نیاز به یکپارچگی بین اجزای مختلف پروژه و نیز بین پروژه و فرایند کسب وکار می‌باشد.

            برای موفقیت پروژه باید با "برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل مناسب" اثرات سوء این پیامدها را کاهش داده تا به نتایج مطلوب دست پیدا کنیم. این فرایندها در واقع همان فرایندهای مدیریت سازمانی می‌باشند که در هر پروژه بعنوان جزئی از سازمان بروز پیدا می‌کنند. با این اوصاف بی شباهت نیست اگر پروژه را یک سازمان موقتی بدانیم؛ سازمانی که با شروع پروژه در دل سازمان اصلی تشکیل و با اتمام پروژه از بین می‌رود[1] و تمام مسائل مدیریتی سازمان، در سطحی کوچکتر در آن مصداق دارد. منابع انسانی نیز از جمله مسایلی است که باید در تک‌تک پروژه‌ها مورد توجه قرار گرفته و همسو با استراتژی‌های کلان سازمان مدیریت شود. چرا که موفقیت سازمان در گرو موفقیت تک‌تک پروژه‌ها می‌باشد. این مساله پیچیدگی‌هایی را در فرایند منابع انسانی در این سازمان‌ها بوجود می‌آورد که در ادامه به برخی از جنبه‌های آن اشاره می‌شود.

 ویژگی های خاص حوزه منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور

 استخدام و انتخاب کارکنان

بدلیل موقتی بودن پروژه ها سازمان‌های پروژه‌محور از یک سو تمایل به سرمایه گذاری روی نیروهای موقتی با قراردادهای کوتاه مدت دارند که تا پایان پروژه آنها را همراهی کنند[4] و پس از آن در صورت نیاز سازمان در سازمان باقی بمانند. این موضوع خود نوعی نگرانی بدلیل عدم اطمینان درباره آینده کاری را برای کارکنان به همراه دارد و بر بازدهی و انگیزه کاری آنان نیز تاثیرگذار است. از سوی دیگر بدلیل فرایند جدیدی که در هر پروژه وجود دارد، سازمان باید بتواند از تجربه بدست آمده در پروژه‌ها جهت انجام پروژه‌های بعدی استفاده‌کند. به همین خاطر، به گروهی از کارکنان زبده و باتجربه با قراردادهای طولانی که هسته اصلی دانش سازمان هستند نیاز دارد. علاوه بر این سازمان‌ باید دسترسی مناسب به دانش خارج از سازمان داشته باشد تا در صورت لزوم بتواند از این دانش بعنوان جایگزینی برای نیروهای موقتی استفاده کند. [4]

برنامه ریزی نیروی انسانی

 برنامه ریزی نیروی انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور نسبت به سازمان‌های با مدیریت کلاسیک فرایندی بسیار پویاتر دارد. در سازمان‌های با مدیریت کلاسیک توجه اصلی به ارائه خدمات و محصولاتی است که بطور معمول ارائه می شود. به همین دلیل پیش بینی عرضه و تقاضای نیروی انسانی براحتی قابل انجام می‌باشد. فرد یک بار به استخدام سازمان در می‌آید و پس از پایان دوره خدمت از سازمان بیرون می‌رود[3]؛ اما در یک سازمان پروژه‌محور تاکید اصلی بر پروژه‌هایی است که نه تنها تعداد آنها در هر زمان متغیر می‌باشد، بلکه هر کدام ویژگی خاص خود را از نظر ابعاد، پیچیدگی و نیروی انسانی مورد نیاز دارند. از این رو در این سازمان‌ها پیش بینی نیازمندی‌های منابع انسانی در هر زمان مشکلات خاص خود را به همراه دارد. با شروع هر پروژه باید افراد مناسب جهت استخدام در سازمان موقتی پروژه گزینش و پس از پایان پروژه بطور مناسب از پروژه آزاد شوند.[3] هر کدام از مدیر پروژه ها تمایل به استفاده از نیروهای برتر سازمان در پروژه خود دارند که با توجه به محدودیت منابع انسانی سازمان در انتخاب تیم پروژه‌ها باید به مسایل مختلفی از جمله اهمیت استراتژیک پروژه برای سازمان توجه شود.

            با پایان یک پروژه و آغاز پروژه دیگر نیز شکل منابع انسانی در سازمان تغییر می‌کند. در هر پروژه برای منطبق کردن مسئولیت‌ها با افراد باید آرایش جدیدی به نیروی انسانی داده شود. یک فرد ممکن است در یک زمان در پروژه‌های مختلف و حتی در نقشهای مختلف فعالیت کند، با افراد و تیم جدیدی کارکند، در محیط و یا حتی منطقه جدیدی فعالیت کند.[3] تغییرات زیاد محیط کاری ممکن است باعث ایجاد استرس در کارکنان شود.

            بنابراین برنامه ریزی نیروی انسانی در سازمانهای پروژه‌محور، نه فقط در سطح کل سازمان بلکه برای هر پروژه باید بصورت جداگانه انجام شود. جابجایی مناسب نیروها بین پروژه‌ها و بیکار نبودن نیروها در فاصله بین پروژه‌ها از دغدغه‌های اصلی در برنامه ریزی نیروی انسانی می‌باشد.

آموزش و توسعه توانایی‌های کارکنان

در یک سازمان پروژه‌محور، توانایی‌ها وقابلیت‌های سازمانی، یعنی آنچه که سازمان را قادر به انجام فعالیت‌های کلیدی و رقابت در بازار کسب وکار می‌سازد، بر طبق مدلBredin  به 4 دسته تقسیم می‌شود:

            - قابلیت‌های استراتژیک سازمان که به توانایی سازمان در شناسایی، خلق، بهره‌برداری از فرصت‌های کسب و کار و پیشی‌گرفتن بر رقبا اشاره دارد.

            - قابلیت‌های عملکردی که دربرگیرنده توانایی‌های سازمان در توسعه تکنولوژیهای مورد نیاز برای فعالیتهای سازمان است.

            -  قابلیت‌های پروژه‌ای که شامل تجربه و مهارت‌های مورد نیاز برای پیشبرد بهتر فعالیت‌های پروژه می‌باشد.

            - ودر نهایت قابلیت‌های کارکنان که به توانایی سازمان در استفاده بهینه و موثر از استعدادهای افراد در جهت ایجاد دانش، تجربه و مهارتهای مورد نیاز رویه‌ها و فرایندهای سازمانی اشاره دارد.[4]

            برای موفقیت سازمان باید بین این قابلیت‌های متنوع نوعی یکپارچگی برقرار شود که جز با آموزش مناسب کارکنان امکان‌پذیر نمی‌باشد. سازمان‌های پروژه‌محور فرهنگی متفاوت با سایر سازمان‌ها دارند. افزایش توانایی کارکنان، کار تیمی، فرایند محوری، تغییرات پیوسته کاری، مشتری محوری، شبکه مشتریان و تامین کنندگان از مشخصه‌های این سازمان‌ها می‌باشد.[3] بنابراین کارکنان این سازمان‌ها به مهارت‌های متمایز و متنوعی نیاز دارند که از جمله آنها توانایی کار تیمی‌ و نیز توانایی ایفای نقش در سمتهای مختلف و گاهی متضاد می‌باشد که توجه ویژه به آموزش و توسعه توانایی‌های کارکنان را برای سازمان به همراه دارد. البته این آموزش باید بگونه‌ای تعریف شود که هم با افزایش دانش و توانایی افراد، بستر ارتقای شغلی آنها را فراهم کند و هم آنها را برای انجام پروژه‌های جدید آماده کند.

 ایجاد انگیزه در کارکنان

طبیعت موقتی پروژه، محیطی پویا و در حال تغییری برای کارکنان ایجاد می کند که بر میزان انگیزه و استرس کارکنان تاثیر می‌گذارد. درجه این پویایی به عوامل مختلفی از جمله اندازه پروژه بستگی دارد. پروژه‌های طولانی‌تر پویایی کمتر و پروژه‌های کوتاه‌تر پویایی بیشتر دارند.[3]

            در برخی مقاطع زمانی در طول پروژه به دلایل گوناگون از جمله بدلیل نیازهای غیرقابل پیش بینی مشتریان، افزایش فشار کاری باعث بر هم خوردن تعادل کار و زندگی کارکنان شده و بر انگیزه و کیفیت کار آنان تاثیر می‌گذارد.[2] برای استفاده موثر از استعدادهای کارکنان سازمان باید محیط و شرایط کاری مناسب را فراهم آورد. از جمله راهکارهایی که برای کاهش استرس و فشار کاری کارکنان ارائه شده عبارتند از:

·         اطمینان از اینکه افراد قبل و بعد از زمانهایی که احتمال افزایش فشار کاری وجود دارد، زمان کافی را در کنار خانواده گذرانده اند. [2]

·         اطمینان از اینکه در تیم مدیریت پروژه حداقل یک نفر که علاوه بر مسائل کاری به مسائل خانوادگی نیز اهمیت می دهند، باشد. [2]

            با نزدیک شدن به مراحل پایانی پروژه نیز نوعی نگرانی در کارکنان ایجاد می‌شود؛ نگرانی یا بدلیل عدم اطمینان درباره آینده کاری خود در سازمان و یا از اینکه در پروژه بعدی در چه محیط و با چه کسانی به کار خواهند پرداخت. این نگرانی و نیز خستگی کارکنان بدلیل کم شدن وظایف آنها در انتهای پروژه، باعث کاهش انگیزه آنان شده و این امکان را به وجود می‌آورد که در انتهای پروژه تیم اصلی پروژه سازمان را ترک کند.[2] لذا سازمان باید در این زمان با روشهای مختلف از جمله دادن آموزشهای تخصصی به افراد یا استفاده از تیم پروژه برای آموزش سایر افراد مانع بی انگیزگی و ترک خدمت کارکنان شود.

            از سوی دیگر سازمان‌های پروژه‌محور برای افزایش دانش و توانایی و تجربه افراد آنها را در نقش‌های مختلف و متنوعی بکار می‌گیرند. این کار علاوه بر تخصیص کارهای پروژه و ایجاد فرصت بدست آوردن دانش و تجربه، باعث ایجاد رقابت بین افراد می‌گردد. نکته اینجاست که برای ایجاد انگیزه در افراد، نقشی که فرد در پروژه بر عهده می‌گیرد باید عادلانه، درست و در جهت پیشرفت او باشد. اگر کارکنان احساس کنند که وظایف پروژه، فرصت‌هایی که آنها آرزو دارند به آنها پیشنهاد نمی‌کند، انگیزه خود را از دست می‌دهند.[2]

            مطابق تحقیقات انجام شده، کارکنان در سازمان‌های پروژه‌محور تنها با پاداش‌های معمول و ترفیعاتی که در سازمان‌های دیگر دیده می‌شود انگیزه پیدا کنند؛ بلکه یکی از عوامل مهم ایجاد انگیزه در کارکنان، پروژه‌های چالش برانگیزی است که همراه با خلاقیت و آزادی عمل باشند.[6] به همین خاطر مدیران سازمان برای جلب مشارکت بیشتر کارکنان و استفاده بهینه از توانمندی‌های آنان، باید نوعی یکپارچگی و همراستایی بین اهداف استراتژیک سازمان، توسعه قابلیت‌های پروژه و گسترش قابلیتهای فردی کارکنان ایجاد کنند.

ارزیابی عملکرد و جبران خدمات کارکنان

فرهنگ و سبک سازمانی تاثیرات مستقیمی بر نحوه مدیریت پروژه می‌گذارد. سازمان‌های پروژه‌محور معمولا ساختار مدیریتی ماتریسی دارند. اعضای تیم پروژه در واقع اعضای گروه‌های تخصصی هستند که بطور موقت در یک یا چند پروژه به فعالیت می‌پردازند. ارزیابی عملکرد کارکنان بطور معمول به مدیران گروه‌های تخصصی واگذار می‌شود تا بتوانند فعالیت‌های اعضای گروه را با هم و با عملکرد قبلی آنان مقایسه کرده و نتایج آن را مبنایی برای تعین میزان حقوق و سایر مزایای کارکنان قراردهند. اما تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان، بجای آنکه بیشتر در ارتباط با مدیر گروه تخصصی -که مسئولیت ارزیابی آنان را بر عهده دارد- باشند، بیشتر اوقات خود را در پروژه و در ارتباط با مدیر پروژه صرف می‌کنند؛

  فرایند جدیدی که در هر پروژه طی می‌شود فرصت مناسبی است تا استعداد و قابلیت‌های افراد مورد ارزیابی قرار گیرد. برای ارزیابی درست و کامل عملکرد کارکنان، این ارزیابی بیشتر باید توسط مدیران پروژه‌ها و با توجه به فعالیت‌ها و نقش افراد در پروژه انجام شود و نتیجه آن در اختیار مدیران گروه‌های تخصصی قرار گیرد. توجه به این نکته ضروری است که جبران خدمات کارکنان، بر خلاف ارزیابی عملکرد، باید در گروه تخصصی انجام گیرد. چرا که بدلیل موقتی بودن پروژه و عدم آگاهی کامل مدیران پروژه‌ها از سوابق کاری و مسیر ارتقای شغلی افراد، فعالیت‌های فرد در پروژه ممکن است (از لحاظ میزان نوآوری، سختی و ...)بدرستی ارزیابی نشده و مزایای در نظر گرفته شده برای آن متناسب با نوع کار نباشد. این موضوع می‌تواند باعث ایجاد تبعیض بین اعضای یک گروه تخصصی که در پروژه‌های مختلف فعالیت می‌کنند شده و در نهایت به نارضایتی کارکنان منجر شود. 

دانلود متن کامل

فرایند تحلیل شبکه ای

کاربرد فرایند تحلیل شبکه ای در اولویت بندی ساختگاه های پرورش میگو

چکیده 

مطالعه حاضر تلاشی در جهت بررسی شدت آسیب پذیری از سیل در ساختگاههای پیشنهادی برای احداث شبکههای پروش میگو در سواحل جنوبی کشور و تعیین اولویت بندی آنها از این حیث میباشد. در این راستا از روش فرایند تحلیل شبکها ی بهره جسته شد. ANP به منظور اصلاح روش AHP و بر اساس تکنیک سوپر ماتریسها ارایه گردیده است. این روش قادر است برای مسایل پیچیده با ساختار غیر ردهای به کار رود و از مزایای عمده آن امکان در نظر گرفتن ارتباط متقابل سطوح مختلف تصمیم نسبت به هم و همچنین ارتباط داخلی معیارهای تصمیم در یک سطح میباشد. بنابراین در این مطالعه علاوه بر بررسی تاثیر پذیری سایتها از عوامل دخیل در سیلگیری، تغییرات و اهمیت نسبی عوامل ذکر شده بر اساس سایتها نیز به طور جداگانه مد نظر قرار میگیرد. که عملاً در روشهای مرسوم تصمیم گیری از جمله AHP نادیده گرفته میشود و بر این اساس اولویت بندی گزینهها صورت میگیرد. کلمات کلیدی: فرایند تحلیل شـبکه ای، فراینـد تحلیـل سلسـله مراتبی، اولویتبندی، سیلگیری، سوپر ماتریس، مقایسات زوجی

مقدمه

 بدون تردید دستیابی به رشد و توسعه اقتصادی در میان کشورها همراه با برنامه ریزی و سیاست های مبتنی بر توان تولیدی آنها صورت پذیرفته است. براین اساس اولین گام در تدوین برنامه ها و سیاست های اقتصادی، تعیین مزیت های نسبی در بخشهای عمده اقتصادی به منظور تخصیص بهینه منابع محدود و اولویت بندی آنهاست. توسعه شبکههای پرورش میگو در سواحل خلیج فارس ودریای عمان از جمله مسایل مهم در استانهای ساحلی جنوب محسوب میشود که نقش تعیین کنندهای در رشد اقتصادی، اجتماعی آنها داراست. لذا لزوم برنامه ریزی و تدوین سیاستهای اقتصادی و فنی در این زمینه امری مسلم و اجتناب ناپذیر به نظر میرسد. از مسایل مطرح در زمینه احداث شبکههای پرورش میگو مکانیابی اراضی مناسب جهت توسعه آنها میباشد. در تشخیص و تعیین اولویتها در انتخاب این اراضی عوامل متعددی نقش دارد که سیلگیری و تاثیرات سوء ناشی از آن از این جمله میباشد. تجربیات و وقایع ثبت شده در استانهای جنوبی نشان میدهد که سیل از عمده بلایای طبیعی بوده است که به طور مستمر نواحی ساحلی را تحت الشعاع قرار میدهد. بنابراین ضربه پذیری مستحدثاتی که در این مناطق ساخته میشود توجه و اهتمام خاصی را نسبت به سایر عوامل ایجاب میکند. در این راستا به  استفاده از روشهای تصمیم گیری چند شاخصه منظور انتخاب گزینههای برتر امری سودمند تلقی میگردد که توجه محققین و صاحب نظران زیادی را به خود جلب نموده است. روشهای متعددی به منظور اولویت بندی گزینهها در قالب مدلهای MADM ارایه شده است. با توجه به اینکه بیش از پنج دهه از ارائه اولین روشهای تعیین اولویتها یا گزینههای برتر در طرحها، برنامهها و بخشهای مختلف اقتصادی میگذرد؛ در طی این مدت روشهای مورد استفاده روند تکاملی داشته و از محاسبههای صرف عوامل کمی به سوی محاسبه عوامل کیفی و از نظرات فردی به تصمیمگیریهای گروهی ارتقاء یافته است یکی از کارآمد ترین تکنیکهای است که اولین  تصمیم گیری فرایند تحلیل سلسله مراتبی بار توسط توماس ال ساعتی در 1980 مطرح شد. این روش بر اساس مقایسههای زوجی بنا نهاده شده و امکان بررسی سناریوهای مختلف را به مدیران میدهد فرآیند AHP ترکیب معیارهای کیفی همراه با معیارهای کمی را به طور همزمان اینمیسازد امکانپذیر روش با استفاده از یک شبکه سیستمی، شاخصهای مختلف و ضوابط و معیارهای چندگانه با ساختارهای چند سطحی اولویتدار را برای رتبهبندی یا تعیین اهمیت گزینههای مختلف یک فرآیند تصمیمگیری پیچیده مورد استفاده قرار میدهد وانایی در تجزیه وتحلیل یک مساله تصمیم گیری با یک ساختار ردهای زیر بنای اساسی در استفاده از روش AHP است. لازمه داشتن یک ساختار ردهای این است که ارجحیت ممکن از یک سطح موجود بستگی به عناصر سطوح پایینتر نداشته و از آنها مستقل باشد در غیر 3 این صورت سیستم تصمیمگیری موجود غیرردهای و بازخور تلقی میشود و کاربرد روش AHP مورد شک واقع خواهد شد با توجه به طیف وسیع سیستمهای تصمیمگیری بازخور، به منظور اصلاح روش AHP روشی موسوم به (ANP (بر اساس تکنیک سوپر ماتریسها 4 فرایند تحلیل شبکهای ارایه گردید. این روش قادر است برای مسایل پیچیده با ساختار غیر ردهای به کار رود و از مزایای عمده آن امکان در نظر گرفتن ارتباط متقابل سطوح مختلف تصمیم نسبت به هم و همچنین ارتباط داخلی معیارهای تصمیم در یک سطح میباشد قابلیتهای منحصر به فرد روش ANP در مقایسه با AHP باعث گرایش بیشتر اکثر محققین و مدیران به آن شده است. از جمله کاربردهای اخیر روش ANP میتوان به مواردی چون: مکانیابی انبارهای نگهداری تجهیزات الکترونیکی (اولویت بندی و تصمیم گیری در مـــورد مـــکـــان و زمـــان انجـــام بازیهای قهرمانـــی پطراحی و انتخاب گزینههای پروژههای عمرانی بـــراساس تاثیرات زیســــت محیــــطی پمدیریت و اولویت بندی منابع تغذیه کارخانه بررسی گزینههای سوخت رسانی به مناطق مسکونی بررسی و مکانیابی ساختگاههای صنعتی و تعیین مناسبترین مکان دفع زباله اشاره کرد. با توجه اهمیت مکانیابی شبکههای پرورش میگو در سواحل جنوبی و همچنین توانمندیهای منحصر به فرد فرایند تحلیل شبکهای، مطالعه حاضر تلاشی در جهت کاربرد روش ANP به منظور بررسی شدت ضربه پذیری از سیل در ساختگاههای پیشنهادی برای احداث شبکههای پروش میگو و تعیین اولویت بندی آنها از این حیث میباشد. 

فرایند تحلیل سلسله مراتبیAHP 

فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP (یک سنتز ریاضی و یک شیوه جبری تصمیمگیری با مقیاس نسبی است. در این روش با استفاده از یک شبکه سیستمی، شاخصهای مختلف و ضوابط و معیارهای چندگانه با ساختارهای چند سطحی اولویتدار برای رتبهبندی یا تعیین اهمیت گزینههای مختلف یک فرآیند تصمیمگیری پیچیده مورد استفاده قرار میگیرد. فرایند تحلیل سلسله مراتبی هنگامی که عمل تصمیمگیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیمگیری روبروست میتواند مورد استفاده قرار گیرد. اساس روشAHP بر مقایسههای زوجی یا دوبهدویی آلترناتیوها و معیارهای تصمیمگیری است.

  دریافت متن کامل مقاله