توسعه متدولوژی تلفیقی BSC و EFQM برای رسیدن به بهبود عملکرد مستمر بوسیله بودجه ریزی عملیاتی
چکیده :
بهبود عملکرد سازمان از موضوعاتی است که مورد توجه مدیران بیشتر شرکتها و سازمانها می‌باشد. در این خصوص و با افزایش مدلهای تلفیقی مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت در حوزه مدیریت عملکرد ، ضرورت افزایش اثربخشی برنامه های تلفیقی بهبود عملکرد، بیش از همیشه آشکار شده است. از مشکلات مدلهای تلفیقی بهبود عملکرد قبلی این بود که در اجرای مدل ، فرآیندی برای اطمینان از کارا و اثر بخش بودن پروژه های بهبود وجود نداشت و منابع سازمان به هدر میرفت . با اضافه نمودن فرآیند بودجه ریزی عملیاتی به این مدلها این مشکل رفع خواهد شد . در این مقاله متدولوژی تلفیقی BSC و EFQM برای رسیدن به بهبود عملکرد مستمر بوسیله بودجه ریزی عملیاتی توسعه داده شده است. در ادبیات مقاله در قسمت مطالعه مدلها از روش کتابخانه ای و در بخش تجزیه و تحلیل متدولوژی، از روش میدانی برای گردآوری اطلاعات استفاده می شود .
کلمات کلیدی : کارت امتیازی متوازن(BSC) – مدل تعالی کیفیت اروپایی(EFQM)– مدیریت استراتژیک – بودجه ریزی عملیاتی- هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)
1 - مقدمه
امروزه با رشد و توسعه تکنولوژیهای پیشرفته در ابعاد مختلف توام با افزایش پیچیدگی و تنوع فعالیتها، درک این تغییرات و سنجش تاثیرات آن بر هزینه های سازمانی اهمیت زیادی دارد . اهمیت شناخت وکنترل هزینه ها در سازمانها بر کسی پوشیده نیست. اما دستیابی به این مهم، نیازمند طراحی یک سیستم مناسب و کارآ است که قادر به شناخت تنوع وپیچیدگی فعالیتها، وسنجش تاثیرآن بر هزینه های ارائه خدمات باشد . بودجه عملیاتی میتواند زیربنای ایجاد یک سیستم جامع مدیریت عملکرد در متن برنامه استراتژیک یک سازمان باشد. یک بودجه عملیاتی نشان میدهد که چگونه مبالغ بودجه بر عملکرد یک برنامه (مانند فعالیتها، شاخصهای فرآیند و خروجیها) اثر میگذارد و همچنین چگونه این عملکرد بر نتایج نهایی مورد انتظار اثرگذار است. یک بودجه عملیاتی مطلوب نقطه شروعی برای نظارت بر عملکرد سازمان برای مدیران سازمان فراهم میآورد .یک بودجه عملیاتی تلفیقی است از برنامه عملکرد سالانه و بودجه سالانه که ارتباط بین سطوح بودجهای یک برنامه را با نتایج مورد انتظار از آن برنامه نشان میدهد. این بودجه نشان میدهد که هزینه دستیابی به یک هدف یا مجموعهای از اهداف باید سطح معین و مشخصی داشته باشد. یک بودجه عملیاتی اثربخش، نسبت به یک بودجه برنامهای، سازمانی نتایج مورد انتظار مفیدتر و کارآمدتر دارد .این بودجه روابط بین هزینهها و نتایج را مشخص کرده و نیز چگونگی ایجاد این روابط را توضیح میدهد. این توضیح کلید مدیریت اثربخش برنامهها است . مدیران هنگامیکه انحرافی بین برنامهها و واقعیتها رخ میدهد، بکارگیری منابع را بررسی کرده و چگونگی برقراری ارتباط بین این منابع و نتایج مورد انتظار را به منظور تعیین اثربخشی و کارایی برنامهها مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهند. [2].
2- بیان مسأله
برنامههای استراتژیک در سازمانها در صورتیکه منجر به نتایج مطلوب نگردند بیفایده خواهند بود. نقطه اتصال برنامههای استراتژیک در تحقق اهداف و دستیابی به نتایج مطلوب، تحقق نظام بودجهریزی عملیاتی و نهادینهسازی محاسبه قیمت تمام شده فعالیتها بعنوان پایه و اساس اجرای این نظام می‌باشد.مشکلاتی که در زمینه تخصیص منابع در برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد این است که منابع محدود سازمانها باید به برنامهها و مدیرانی تعلق گیرد که نتیجه مطلوب میآفرینند، اما در عمل این اتفاق نیفتاده است. زیرا سازمانها بندرت نتایج قانع کنندهای را که توسط اعتبارات بودجهای آنان قابل خریداری باشد تولید کردهاند. انگیزههای تشویقی در قالب افزایش بودجه برنامههای موفق و یا مزایایی از این دست برای اجرای موفق و اثربخش برنامهها وجود ندارد و هنگامیکه مبالغ بودجه به برنامهها تخصیص مییابد دیگر الزامی برای بررسی اینکه آیا اجرای این برنامهها منجر به نتیجه شده است یا خیر نیز موجود نمیباشد. اتلاف منابع و ناکارامدی در سازمانها اعتماد سازمانها را تحتتأثیر قرار داده است و توانایی در رسیدگی کافی به نیازهای حیاتی سازمانها را کاهش داده است. سازمانها باید قادر به دیدن چگونگی عملکرد برنامهها باشند و بتوانند عملکرد برنامهها را با هزینههای آنها مقایسه کنند. شاخصهای عملکرد سازمانها بدرستی با پیشنهادات بودجهای سازمانها و عملکرد مدیریت و اقدامات آنان تلفیق نشده است. شاخصهای عملکرد بدرستی برای نظارت بر کارکنان و پاداشدهی به آنان و یا پاسخگو ساختن مدیران برنامهها مورد استفاده قرار نمیگیرد[2 ] .
تلاش مدیران بمنظور بهبود کارایی و اثربخشی برنامههای خود بدلیل عدم تبیین کافی اهداف برنامهها و عدم وجود اطلاعات کافی در مورد عملکرد برنامهها بینتیجه مانده است. مدیران مسئول غالباً کنترل کافی بر منابعی که استفاده میکنند ندارند و دارای انعطافپذیری لازم برای استفاده کارآمد از آنها نیستند. در حقیقت اختیارات مدیران با پاسخگویی آنان در مقابل آن اختیارات همراه نمیباشد. مدیران، اطلاعات کامل و به موقع که با آن نتایج برنامهها مورد نظارت و بهبود قرار گیرد ، دردست ندارند. اطلاعات لازم جمعآوری میشود و برای استفاده در جای دیگری ذخیره میگردد. برای رفع این مشکلات سازمانها باید اثربخشی برنامهها و میزان پاسخگویی خود را بوسیله ارتقای سطح نتیجه محوری، کیفیت و رضایتمندی مشتری بهبود بخشد. همچنین باید بمنظور تأکید بیشتر بر موضوع عملکرد، اقدام به تلفیق مدلهای بهبود عملکرد و تصمیمات بودجه ریزی استراتژیک سازمان کنند. مدیر ارشد باید دروهله اول جهت انتخاب اهداف کوتاهمدت ، با واحدهای عملیاتی ارتباط برقرار کند و اقداماتی که باید در قالب برنامهها بمنظور دستیابی به این اهداف انجام گیرد و همچنین هزینه این اقدامات را ارزیابی نماید و راهکارهای بهبود اثربخشی این اقدامات را نیز تبیین کند و شاخصهای ارزیابی نتایج برنامههای خود را در سطح معیارهای کیفی مطلوب معین شده تعیین کند و بر عملکرد برنامهها به دقت نظارت کند و اقدام به تلفیق آن با هزینههای مربوط به هر یک از برنامهها کنند. در نهایت،
