فرایند تحلیل سلسله مراتبی

ارزیابی عملکرد با روش امتیازات متوازن از طریق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی

چکیده: 

در این دنیای دایما در حال تغییر، تکنولوژی اطلاعات (IT) برای بقای شرکت ها، یک «ضرورت» است، و وظایف واحد ITروز به روز مهمتر می شود. ارزیابی واحد IT برای فهم اینکه چقدر این واحد در اهداف استراتژیک و سازمانی سهیم است، کار حیاتی است. از آنجایی که واحد IT وظایف بسیاری انجام می دهد که به سادگی با واحدهای پولی قابل سنجش نمی باشد، روش های ارزیابی که به تنهایی بر معیارهای مالی تکیه دارد، مناسب نیستند. هدف این مطالعه ایجاد یک رویکرد بر اساس فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی (FAHP) و روش امتیازات متوازن (BSC) برای ارزشیابی واحد IT در یک صنعت تولیدی مورد مطالعه می باشد. مفهوم روش امتیازات متوازن برای تعریف سلسله مراتب با چهار چشم انداز عمده یعنی امور مالی، مشتری، فرایند کسب و کار داخلی، و یادگیری و رشد به کار می رود. برای هر چشم انداز، شاخص های عملکرد انتخاب می شود. سپس یک رویکرد «فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی» برای تحمل ابهام و عدم اطمینان در مورد اطلاعات پیشنهاد می شود. نهایتا یک سیستم اطلاعاتی "FAHP" برای تسهیل فرایند حل مساله ایجاد می شود. نتایج، یک راهنمای عمل در مورد استراتژی های بهبود عملکرد واحد، در اختیار واحدهای IT در صنعت مورد مطالعه قرار می دهد. ایجاد یک سیستم اطلاعات ابزار خوبی برای حل مشکلات تصمیم گیری چندمعیاره ارایه می کند.

کلید واژه: ارزشیابی عملکرد، تکنولوژی اطلاعات (IT)، روش امتیازات متوازن (BSC)، فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی (FAHP)


جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل شبکه ای

به کارگیری فرایند تحلیل شبکه ای و تئوری فازی در آنالیز SWOT

چکیده: 

در سال های اخیر برنامه ریزی استراتژیک نظر بسیاری از مدیران سازمان ها را به خود جلب نموده است. یکی از تکنیک های مورد استفاده در مرحله برنامه ریزی استراتژی، ماتریس SWOT می باشد در ماتریس SWOT تمامی عوامل (فرصت ها، تهدیدها، نقاط قوت و نقاط ضعف) به دقت بررسی می گردند، اما این تکنیک نمی تواند اهمیت این عوامل را نسبت به یکدیگر تعیین نماید. گرچه تکنیک AHP این نقص را رفع می نماید اما وجود وابستگی میان عوامل را در نظر نمی گیرد. بنابراین ضروری است که شکلی از ماتریس SWOT با فرض وجود وابستگی میان عوامل به کار گرفته شود. همچنین با توجه به اینکه نمی توان اعداد قطعی را در مقایسات میان عوامل، زیرعوامل و گزینه ها در نظرگرفت، می بایست از تئوری فازی بدین منظور استفاده گردد. در این مقاله یک روش، که ترکیب فرایند تحلیل شبکه ای ANP و تئوری فازی می باشد، ارائه شده است. به طوری که این روش با در نظر گرفتن ارتباط متقابل بین عوامل، استراتژی های مختلف را ارزیابی نموده و در نهایت بهترین استراتژی انتخاب می گردد. همچنین به منظور بررسی روایی روش پیشنهادی نتایج در یک مطالعه موردی، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.

کلید واژه: برنامه ریزی استراتژی، SWOT، فرایند تحلیل شبکه ای، فرایند تحلیل سلسله مراتبی، تئوری فازی

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل شبکه ای

انتخاب تامین کننده با استفاده از تکنیک فرآیند تحلیل شبکه ای فازی

چکیده: 

رشد و توسعه ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی در سال های اخیر باعث شده است تا شرکت ها و سازمان های جهانی بازارهای خود را در تمامی جهان گسترش دهند. به تبع آن بازارهای انحصاری محلی گذشته جای خود را به بازارهای کاملا رقابتی جهانی داده است. بر این اساس سازمانها برای ادامه حضور موفق نیاز دارند تا برای افزایش سهم بازار خود تمرکز بیشتری بر روی فعالیت های اصلی خود داشته باشند. برای این منظور تصمیم گیران ارشد سازمانها تمایل پیدا کرده اند تا فعالیت های غیر اصلی خود را به منابع بیرونی سرویس دهنده برون سپاری نمایند. در این مقاله تکنیک فرآیند تحلیل شبکه ای برای انتخاب تامین کننده ارایه شده و برای پوشش حالات مبهم تصمیم گیری به وسیله تئوری مجموعه های فازی یک مدل بهینه سازی غیر خطی جهت استخراج مقادیر ویژه از ماتریس های قضاوت های فازی برای اولین بار توسط مولفین ارایه و معرفی گردیده است. ترکیب این دو روش مدلی را ارایه می کند که به واسطه آن تصمیم گیرنده می تواند تمامی حالات انتخاب تامین کننده را حتی در حالات مبهم تصمیم گیری مدل سازی نموده و بهینه ترین نتیجه گیری را حاصل نماید.

کلید واژه: برون سپاری، تامین کننده، فرآیند تحلیل شبکه ای، تئوری مجموعه های فازی

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

ارائه مدلی جهت یافتن عوامل کلیدی موفقیت در  مدیریت استراتژیک ریسک پروژه های برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی

                   

چکیده

مدیریت استراتژیک ریسک از جمله موضوعاتی جدید در حوزه مدیریت استراتژیک و مدیریت ریسک است. از سوی دیگر برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی نیز از جمله مباحثی است که بدلیل مزایای بسیار زیادی که دارد مورد توجه مدیران و محققین سیستمهای اطلاعاتی قرار گرفته است . در عین حال یکی از بخشهای حوزه برنامه ریزی استراتژیک یافتن عوامل کلیدی موفقیت است که منجر به طراحی فرآیند در سازمانها می گردد. هدف از ارائه این مقاله ارائه مدلی جهت یافتن عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت استراتژیک ریسک برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی است تا با استفاده از این عوامل هم بتوان مدیریت ریسک مناسبی را اعمال کرد و هم بتوان درصد موفقیت پروژه برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی را افزایش داد. این مدل سه متغیر ورودی که شامل احتمال وقوع ریسک، زیان ناشی از وقوع ریسک و دلایل برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی جهت استخراج عوامل کلیدی موفقیت مد نظر قرار می دهد. همچنین مثالی جهت درک بهتر مدل نیز ارائه شده است تا راهنمای دقیقی جهت اجرای این مدل باشد. یکی از ویژگیهای این مدل شناسائی و حذف ریسکهائی است که در اولویت سازمان قرار ندارد.

 

کلمات کلیدی

 برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی , برنامه ریزی استراتژیک ریسک  , دلایل 

 مقدمه

برون سپاری یکی از مباحثی است که بحث پیرامون آن بسیار است. شرکتها عملیاتهای مربوط به تکنولوژی اطلاعات  خود را با یک نرخ افزایشی در سالهای اخیر افزایش داده اند. تحقیقات صورت گرفته توسط گارتنر نشان دهنده رشد از 180.5 بیلیون دلار در سال 2003 به 253.1 بیلیون دلار در سال 2008 با نرخ رشد ترکیبی سالانه 7.2 درصد است ] 14[.   

 نظر سنجی دیگری ]16[ در جستجوی مشخص کردن گرایشهای عمومی پرسیدن از مدیران پیرامون این موضوع است که آنها تمایل دارند چه چیزی را در آینده برون سپاری کنند . 34 درصد مدیران تمایل به ادامه یا گسترش برون سپاری ، 40 درصد تمایل به تغییر در برون سپاری جهت حرکت به سمت بهبود ، و 25 درصد تمایل به کاهش برون سپاری و یا انجام فعالیتها در درون سازمان خود هستند . این دو دسته آخر نشان می دهد که اکثر مدیران تجربه رضایت بخشی در زمینه برون سپاری نداشته اند و نیازمند تغییر در استراتژی آینده برون سپاری خود هستند. مطابق با آمار موسسه  گارتنر(2004) برون سپاری 53 درصد تجارت تکنولوژی اطلاعات را دارا است و تخمین زده می شود که تا 56 درصد تا سال 2007 افزایش پیدا کند.

این تحقیق پیش بینی کرده بود که برون سپاری تکنولوژی اطلاعات رشد و ادامه پیدا خواهد کرد که این پیش بینی بوسیله تحقیق دیگری توسط گلداسمیت (2003)  مورد تائید قرار گرفت. این بررسی نشان داد که 79 درصد شرکتها در آمریکا برون سپاری تکنولوژی اطلاعات را انجام می دهند که دارای بازه ای از برون سپاری کامل پروژه های کوچک تا برون سپاری کامل بسته های نرم افزاری فرآیند کسب و کار است.

افزایش میزان برون سپاری به مفهوم آن نیست که برون سپاری هیچ گونه مشکلی ندارد. در حالی که از طرفی برون سپاری به سازمانها در جهت رسیدن به منافعی مانند صرفه جوئی در هزینه ، افزایش انعطاف پذیری ،کیفیت بالا برای خدمات و دسترسی به تکنولوژی جدید کمک می کند در طرفی دیگر تجربیات برون سپاری ناموفق در برون سپاری نظیر عدم دسترسی به سطح سرویس مورد انتظار نیز وجود دارد.

هال]19[ گزارش داد که نیمی از تمام شکستها در قراردادهای برون سپاری بدلیل آن است که شرکتها ریسکها را بوسیله تحلیل نامناسب اداره می کنند.میسلر]28[   بیان می دارد که نرخ شکستهای بین المللی برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی50 درصد است چراکه سازمانها به طبیعت ریسکهای  این نوع از تصمیم کسب و کار بین المللی توجه نمی کنند . بعد از این واقعه تعدادی از سازمانهای امروزی از تصمیم خود مبنی بر برون سپاری منصرف شدند]29[ . از میان تمام دلایل برای شکست برون سپاری  یک دلیل منطقی کمبود تحلیل پیرامون تصمیم برون سپاری است]28[.

بر اساس مطالب ذکر شده مدیریت استراتژیک ریسک برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی اهمیت دو چندان پیدا می کند چراکه باعث می شود نرخ شکستهای پروژه های برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی کاهش پیدا کند. در زمینه مدیریت استراتژیک ریسک برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی تحقیقات کمی به دلیل بدیع بودن خود بحث مدیریت استراتژیک ریسک صورت گرفته است. یکی از موارد در زمینه مدیریت استراتژیک بحث تعیین عوامل کلیدی موفقیت است که نقش مهمی را در تعیین فرآیندهای سازمان بازی می کند و تاکنون مدلی جهت یافتن این عوامل ارائه نشده است و صرفا بصورت کیفی به این موضوع پرداخته شده است. با توجه به نقش تعیین عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت استراتژیک این مقاله بر آن است تا با ارائه مدلی در جهت تعیین این عوامل در پروژه های برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی موجب کاهش نرخ شکست اینگونه پروژه ها شود . همچنین مثالی نیز جهت درک بهتر مدل نیز ارائه شده است. ورودیهای این مدل دلایل , احتمال ریسکها و زیان ناشی از وقوع ریسکهای برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی است.

 

 برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی

برون سپاری بعنوان تخصیص فعالیتهای کسب وکار از یک منبع داخلی به یک منبع خارجی تعریف می شود]24[ . هر فعالیتی بصورت کامل یا بخشی از آن در یک وظیفه خاص مانند سیستمهای اطلاعات مدیریت که بصورت پیوسته توسط منابع داخلی انجام می شود, می تواند برون سپاری شود . برون سپاری نیازمند یک توافق با یک سازمان خارجی است. و یک قرارداد می تواند برای مشخص کردن هر نوع فعالیت کسب و کار بین یک سازمان بعنوان مشتری و یک پیمانکار نوشته شود،

بر اساس نظر  جیمز و ویدنبام (1993) برون سپاری یک مفهوم جدید نیست اما می توان ریشه آنرا در  مورد بستن قراردادهای تولید پیدا کرد. برای مثال ، استفاده از وکلای خارج از شرکت یا مشاوران تکنولوژی اطلاعات می توانند بعنوان سرویسهای برون سپاری شده در نظر گرفته شود. در واقع تصمیمات کلاسیک " خریداری کن یا بساز" در محصولات خدماتی ، فرآیندها و تسهیلاتی که شرکتها برای دهه های زیادی آنرا انجام می دادند نمونه هایی از برون سپاری است [24] . با توجه به  منشا اصلی برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی ، این استراتژی یک انقلاب نیست اما یک سیر تکاملی تغییر در سازمانهای درگیر در کسب وکار و راهی که آنها فعالیتهای کسب و کار را انجام می دهند ، است.

متداولترین حوزه برون سپاری ، تکنولوژی اطلاعات است که شامل تمام ویژگیهای سیستمهای اطلاعات مدیریت است مانند دسته بندی سرویس توسط پیمانکاران تکنولوژی اطلاعات که شامل پشتیبانی کاربر ، مدیریت شبکه ، توسعه نرم افزار ، مدیریت شبکه داده ، تعمیرات و نگهداری نرم افزار ، عملیات مرکز داده ، برنامه ریزی و استراتژی تکنولوژی اطلاعات ، سرویسهای پشتیبانی ، دسته بندی درخواست ، و فرآیندهای کسب و کار است. کار تحقیقاتی دیگری که توسط  لی و همکاران(2003)  انجام شد نشان داد که مشتریان همچنان به بدست آوردن منفعت از برون سپاری تکنولوژی اطلاعات ادامه می دهند. شرکتهای آمریکائی از طریق  برون سپاری به یک کشور خارجی[i]در هزینه های خود معادل 21 بیلیون دلار طی سالهای 2003 تا 2008 صرفه جوئی خواهند کرد ، که این مورد نشان می دهد که این میزان صرفه جوئی بحث پیرامون عدم استفاده از  برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی را بسیار دشوار می کند [18] .

 

3- مدیریت ریسک استراتژیک

اولین بار واژه مدیریت ریسک استراتژیک توسط آدریان اسلایوتزکی و جان درزیک در مجله هاروارد بیزینس ریویو در آپریل سال 2005 میلادی مطرح شد. این واژه به مفهوم مدیریت ریسکهای استراتژیکی است که سازمان را از بیرون تهدید می کند و رشد سازمان و منافع سازمان را تهدید می کند. برای مقابله با این ریسکها ابتدا باید آنها را شناسائی و دسته بندی کرده و در مرحله بعد در جهت کنترل و یا کاهش اینگونه ریسکها قدم برداشت 

وجود انواع گوناگون ریسکهای محیطی ، انسانی ، تکنولوژیک و ... موجب شده است که نیاز بسیار زیادی به مدیریت استراتژیک اینگونه ریسکها احساس شود. مدیریت ریسک استراتژیک فراتر از بهینه کردن عملکرد است و به سازمان اجازه می دهد تا از فرصتهائی که از شرایط بازار حاصل می شود استفاده کند. در شکل1 چگونگی یکپارچه کردن مدیریت ریسک و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک نشان داده شده است. در این شکل فرآیندهای مدیریت ریسک در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک نشان داده شده است. عناصر مرکزی مدیریت استراتژیک در ارتباط با مدیریت ریسک شامل بیانیه ماموریت ، تحلیل محیطی ، برنامه ریزی اقتضائی ، و کنترلهای استراتژیک است 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

 

مقاله مدیریتی

بستر سازی برای اجرایی شدن برنامه های استراتژیک

ارایه الگو با رویکرد استقرایی تئوری بنیادی

 

چکیده

مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله اصلی تدوین، اجرا و ارزیابی است. اجرای استراتژی ها مرحله عملی مدیریت استراتژیک است و اگر استراتژی هایی تدوین شوند که هیچ گاه به اجرا در نیایند کاری بیهوده صورت گرفته است. بنابراین پس ازتدوین استراتژی، گام منطقی بعدی اجرا است تا استراتژی بلند مدت به اقدامات کوتاه مدت و اهداف مطلوب تبدیل شود. مرحله اجرای استراتژی ها و پیاده سازی آن به مراتب دشوارتر از تدوین برنامه استراتژیک است، زیرا باید ایده ها و جهت گیری های استراتژیک را به عمل تبدیل نماید و چون مدیران به اندازه ای که به تدوین استراتژی تاکید و توجه می کنند، به اجرای استراتژی توجه کافی نمی کنند بسیاری از استراتژی ها بر روی کاغذ باقی می مانند و اجرایی نمی شوند.

توجه و تاکید این پژوهش به ویژگی هایی است که می توانند به عنوان متغیرهای تسهیل کننده اجرایی شدن برنامه عمل کنند. در واقع این پژوهش به دنبال شناسایی و تعیین شرایط مناسب برای اجرایی شدن برنامه های استراتژیک در سازمان هاست. در این پژوهش دو شرکت تولیدی ( یکی سهامی عام و دیگری سهامی خاص ) و یک شرکت خدماتی ( سهامی خاص ) که دارای برنامه استراتژیک مدون بوده و آن را اجرایی کرده بودند به طور عمیق مطالعه شده و با 23 نفر از مدیران، معاونان و مشاوران تدوین کننده این شرکت ها مصاحبه شده است. سپس با استفاده از روش تحقیق تئوری بنیادی ، متن مصاحبه ها کدگذاری شده و مفاهیم و مقوله های مختلف از آن استخراج گردیده اند. این مقوله ها مجدداً به تایید افراد مصاحبه شده رسیده و در نهایت الگویی در چارچوب مدل پارادایم ارایه گردیده که عوامل تشکیل دهنده آن چگونگی اجرایی شدن برنامه های استراتژیک را به صورت علت و معلولی نشان می دهند.

 این الگو در واقع مرحله انتقال برنامه استراتژیک به عملیات را نشان می دهد. به عبارت دیگر شرایط اجرایی شدن برنامه های استراتژیک را درسازمان ها تعینن کرده و پس از این مرحله برنامه استراتژیک می تواند عملیاتی شود. اجرای این الگو می تواند خلا بین تدوین و عملیات را پر کند و زمینه اجرایی شدن برنامه ها را فراهم نماید.

 

کلمات کلیدی

اجرای استراتژی، عملیات، مدیریت استراتژیک، تئوری بنیادی

 

 

    مقدمه

مطالعات مختلفی که بر روی مباحث اجرا انجام شده است، نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها پس از تدوین برنامه استراتژیک، برای اجرای آن با مشکل مواجه شدند. لدر و ستی[1] ( 1998 ) دریافتند که تنها 24 درصد برنامه های استراتژیک مورد بررسی بیش از دو سال اجرا شدند و مابقی یا به مرحله اجرا نرسیدند و یا اینکه پس از مدتی کوتاه متوقف گردیدند. همچنین در تحقیقی با بررسی چهار سازمان نروژی، مشاهده شد که تقریباً 42 درصد از پروژه های برنامه های استراتژیک بعد از گذشت 5 سال اجرا شدند.  وارد و گریفیتث[2] ( 1996 ) نیز در تحقیق خود اظهار می دارند که  " بسیاری از سازمانها به طور کامل استراتژی های تدوین شده را، به گوشه ای رها کرده و یا آنها را با بی میلی و بدون انگیزه اجرا می کردند." تیلور[3] ( 1997 ) نیز دریافت که " اکثر استراتژی ها بر روی کاغذ باقی می مانند و اجرا نمی شوند". [16]

نتایج موفقیت آمیز استراتژیک زمانی حاصل می شوند که اجرا قسمتی از برنامه ریزی یا فرایند تدوین  باشد. تعامل بیشتر بین " مجریان " و " برنامه ریزان " و یا به عبارتی تداخل بیشتر بین فرایندها یا اقدامات منجر به افزایش احتمال موفقیت اجرا می شود. حتی اگر در واقعیت ممکن است که تدوین و اجرا از هم جدا باشند اما این دو بسیار به هم وابسته اند. برنامه ریزی بر اجرا تاثیر می گذارد. به مرور زمان اجرای استراتژی نیز بر تغییرات استراتژی و برنامه ریزی تاثیر می گذارد. موفقیت برنامه استراتژیک نیازمند نگاه همزمان به برنامه ریزی و اجرا است. مدیران به همان اندازه که به تدوین برنامه می اندیشند و اهمیت می دهند بایستی به اجرا نیز بیاندیشند. تدوین و اجرا، اجزای یکپارچه از رویکرد مدیریت استراتژیک هستند. [19]

هر چند تدوین و اجرای استراتژی را نمی توان از هم جدا کرد اما اجرای استراتژی پیچیده ترین و وقت گیر ترین قسمت مدیریت استراتژیک است. به عنوان مثال جوش و گلوک[4] ( 1988 ) در پژوهشی نشان دادند که مدیران 23 درصد از وقت خود را به تدوین سیاست و برنامه ریزی اختصاص می دهند در حالی که فقط 8 در صد از زمان خود را برای استقرار یک سیستم مدیریتی برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده و برنامه های تدوین شده صرف می کنند. شاید یک دلیلش این باشد که تدوین و انتخاب استراتژی از اجرا وقت کمتری را می طلبد. در حقیقت اکثر مدیران اذعان دارند که اجرا بسیار مشکل تر از تدوین است. ]20[

توجه و تاکید این پژوهش به ویژگی های تدوین کننده، مجریان و همچنین متغیرهای ساختاری و فرایندی است که می توانند موجب اجرایی شدن برنامه های استراتژیک شوند. توجه به ویژگی های تدونی کننده و مجریان در واقع نوآوری این تحقیق محسوب می شود زیرا در تحقیقات قبلی کمتر به آن پرداخته شده و در هیچ الگویی به عنوان یکی از متغیرهای موثر بر اجرا به آنها اشاره نشده است.

 

  ماهیت اجرا

2-1            جایگاه اجرا در مکاتب و نظریات مدیریت استراتژیک

مینزبرگ[5] پارادایم های استراتژیک را به طور کلی به سه دسته تقسیم کرده است که دسته اول را پارادایم تجویزی[6] ، دسته دوم را توصیفی[7] و دسته سوم را تلفیقی[8] می نامد. پارادایم اول معتقد به طراحی رسمی و پیش بینی تدابیر تحلیلی برای اهداف بلند مدت است و پارادایم دوم متکی بر اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاری و اعمال تدابیر غیر رسمی و فوری است.

مطابق با این تقسیم بندی ده مکتب فرایند استراتژی تقسیم بندی می شود که سه مکتب طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یابی در پارادایم تجویزی و شش مکتب کارآفرینی، شناختی، یادگیری، قدرت، فرهنگی و محیطی در پارادایم توصیفی و یک مکتب ترکیب بندی در پاردایم تلفیقی قرار می گیرند. [7]

دیدگاه های سنتی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین و اجرا را از هم جدا می کنند. این دیدگاه ها اجرا را فرایندی می دانند که پس از فرایند تدوین قرار می گیرد. آنچنان که در ادامه بحث خواهد شد، مینزبرگ معتقد است تدوین و اجرا را نمی توان از هم تفکیک کرد. پتیگرو ( 1987 )  نیز اجرا و تدوین را کاملاً به هم وابسته می داند. [27,8]

وجه تمایز اصلی بین پاردایم توصیفی و تجویزی، نوع نگاه آنها به اجرای استراتژی است. در حالی که پارادایم تجویزی ( مکاتب طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یابی ) تدوین را از اجرا جدا می کند اما پارادایم توصیفی، تفکیک تدوین و اجرا را غیر ممکن
می داند و معتقد است طراح و مجری نباید از هم جدا باشند. به عقیده مینزبرگ تفکیک تدوین و اجرا تنها در الگوی بوروکراسی ماشینی می تواند مطرح گردد که در آن تعداد قلیلی از افراد در راس سازمان تفکر می کنند و تعداد زیادی از افراد فقط مجری هستند. این تفکیک فقط در برخی از سازمان های دولتی و عمدتاً در سازمان های نظامی می تواند کاربرد داشته باشد. [11]

بجز دیدگاه سنتی برنامه ریزی استراتژیک که تدوین و اجرا را از هم تفکیک می کند، سایر دیدگاه ها و صاحب نظران همگی بر خاستگاه اجرای استراتژی از مرحله تدوین تاکید دارند.

ربینیاک معتقد است نتایج موفقیت آمیز استراتژیک زمانی حاصل می شوند که اجرا قسمتی از برنامه ریزی یا فرایند تدوین  باشد. تعامل بیشتر بین " مجریان " و " برنامه ریزان " و یا به عبارتی تداخل بیشتر بین فرایندها یا اقدامات منجر به افزایش احتمال موفقیت اجرا می شود.حتی اگر در واقعیت تدوین و اجرا از هم جدا باشند اما این دو بسیار به هم وابسته اند. برنامه ریزی بر اجرا تاثیر می گذارد. به مرور زمان اجرای استراتژی نیز بر تغییرات استراتژی و برنامه ریزی تاثیر می گذارد. موفقیت برنامه استراتژیک نیازمند نگاه همزمان به برنامه ریزی و اجرا است. [18]

دیوید نیز مشارکت مدیران بخش ها و واحدهای وظیفه ای در فعالیت های مربوط به تدوین استراتژی را ضروری می داند. [6] همچنین هریسون و جان معتقدند، پیاده سازی استراتژی با تدوین آن پیش می رود و تاکنون هیچ تلاشی برای ایجاد یک مرز مصنوعی میان این دو فعالیت انجام نشده است. [10]

و در نهایت مینزبرگ اظهار می دارد که تفکر ( تدوین ) و عمل ( اجرا ) باید پشت سر هم  و در ارتباط نزدیک با هم پیش بروند و با ارایه دو پیشنهاد که یا تدوین کننده استراتژی باید آن را اجرا کند و یا اجرا کنندگان باید آن را تدوین کرده باشند دو مکتب کارآفرینی و یادگیری را بر این اساس پایه گذاری می کند. [8]

نتایج تحقیقات در زمینه اجرا از متون نظری گرفته تا نوآوری های تکنولوژیکی، سیستم های اطلاعاتی و مدیریت پروژه  نشان
 می دهد که ماهیت برنامه، استراتژی و نوآوری بر اجرای آن تاثیر می گذارد. دیدگاه سنتی، این دو مرحله از مدیریت استراتژیک
 ( تدوین و اجرا ) را از هم جدا می کند و معتقد است اجرا دقیقاً زمانی شروع می شود که تدوین پایان یابد. اما در واقع نمی توان مرزی رسمی و قابل مشاهده بین تدوین و اجرا ترسیم کرد. [30] همبریک ( 1989) نیز در این باره اظهار می دارد : ناتوانی گسترده در سازمان برای اجرای  استراتژی ممکن است نشانه ای باشد از اینکه روش های پذیرفته شده برای تدوین استراتژی آنگونه که مطلوب پنداشته می شوند نیستند. تمایل برای تفکیک تدوین و اجرا منجر به شکست بسیاری از استراتزی ها می شود. [17]

2-2            تعریف اجرا از دیدگاه صاحب نظران

در اکثر مقالات و کتب بررسی شده، اجرا را به عنوان یکی از مراحل چندگانه استراتژی می دادند. ولی برای تعریف اجرا اجماع نظر وجود ندارد و محققان در بیان این که واقعاً اجرا چیست درمانده اند. بنابرانی دیدگاه های مختلف در این زمینه مطرح می شود و در نهایت دیدگاه مورد نظر در این رساله جمع بندی می گردد.

وُیر[9]( 1986)اجرای استراتژی را به عنوان" فعالیت های استراتژیک سازمانی" تعریف می کند. اجرای استراتژی مستلزم فعالیت هایی چون جلب حمایت و تعهد در داخل سازمان، تضمین رهبری قوی و موثر و همچنین تخصیص منابع برای برنامه هایی است که استراتژی جدید را حمایت می کنند. تامسون و استریکلند( 1987 ) معتقدند اجرای استراتژی اغلب به عنوان یک وظیفه اداری تعریف  می شود که با استقرار برنامه به عملیات مرتبط می شود. شندل و هافر[10] (1979) نیز اجرای استراتژی را نیازمند رویکردی از سیستم ها می دانند. در یک سیستم اگر قسمتی از وظایف ضعیف عمل کنند کل سیستم تاثیر منفی می گیرند. بنابراین، برای اجرای یک استراتژی کاربردی، کل سازمان باید مشارکت کنند و با آن درگیر شوند. طبق دیدگاه این دو محقق اجرای استراتژی یک وظیفه مدیریتی است که کارکرد اولیه آن اجرایی ساختن طرح‌ها می‌باشد.  [31]

ربینیاک و جویس(1984) معتقدند ترکیب ساختار تعیین می کند که چگونه اجرا از فاز برنامه ریزی به فاز عملیاتی حرکت می کند.

مطابق با دیدگاه این دو محقق، اجرا عبارت است از مجموعه ای از متغیرهای میانجی مرتبط با ساختارهای سازمانی،اقدامات نیروی انسانی کلیدی و سیستم های کنترلی طراحی شده برای دستیابی به عملکرد با توجه به اهداف مطلوب [18]

پیرس و رابینسون ( 1982) بر اهمیت متغیرهای مختلف مدیریتی و سازمانی تاکید می کنند و معتقدند این متغیرها برای راهبری و کنترل منابع یک شرکت در پی گیری استراتژی انتخاب شده لازم هستند. متغیرهای شناسایی شده توسط این دو محقق شامل ساختارهای رسمی و غیر رسمی سازمان، سیستم های اطلاعاتی، فرایندهای تصمیم گیری، ثبات و پایداری بین استراتژی ها در هر یک از حوزه های وظیف های مانند بازاریابی، مالی و عملیاتی. [3] کازانجیان معتقد است اجرای استراتژی، ایجاد ساز و کارهای سازمانی است که نیازمندی های استراتژی را فراهم می کند.  [14] تامپسون و استریکلند[11] (1987) اجرای استراتژی را شامل فعالیت‌هایی از قبیل کسب حمایت و تعهد در داخل سازمان، تضمین رهبری قوی و اثربخش، و تخصیص منابع به برنامه‌هایی می داندد که از استراتژی‌ها حمایت می‌کنند. وودریج[12] (1992) اجرا را به عنوان مرحله ای تعریف می کنند که سازمانها " اولویت های جدید" را عمل می کنند. [23] آکر[13]  ( 1988) معتقد است مرحله اجرا شامل تبدیل گزینه های استراتژیک به یک برنامه عملیاتی است. [1] و در نهایت هانگر و ویلن ( 2001 ) در تعریف اجرای استراژی بیان می داند که اجرای استراتژی فرایندی است که به وسیله آن استراتژی ها و سیاست ها در تمام مراحل تهیه برنامه ها، بودجه ها و رویه ها اعمال می شوند. این فرایند ممکن است شامل اعمال تغییراتی در فرهنگ، ساختار یا تغییر کل این حوزه ها باشد. [9]

بعد از تعریف اجرا مرحله تکمیل اجرا مهم است.  مرحله تکمیل اجرا مطابق با نظرات برخی از صاحب نظران جدول 1 آورده شده است. مرحله ای که در آن اجرا تکمیل شده فرض می گردد مطابق با دیدگاه صاحب نظران دیگر از اجرا فهرست شده است. بعضی از نویسندگان، دریافتند که اجرا زمانی کامل می شود که تغییر رخ می دهد و بعضی دیگر معتقدند که اجرا ادامه می یابد تا زمانی که منافع مورد انتظار شناسایی شوند. هدف به کارگیری مراحل در جدول 1 نشان دادن عقاید کاملاً متفاوت نویسندگان  در مورد زمان تکمیل اجر است. ]16[

2-3            تعریف اجرا در این پژوهش

در این پژوهش واژه اجرایی شدن به معنای بسترسازی و مقدمه سازی برای انتقال از مرحله تدوین به مرحله عملیات است و مراحل عملیاتی کردن استراتژی ها را در بر نمی گیرد.  اجرایی شدن چندین بعد سازمانی را در بر می گیرد و به ویژه مستلزم تغییراتی در رفتار سازمانی است که می تواند ابعاد سازمانی از قبیل توانایی رهبری، ساختار سازمانی، سیستمهای اطلاعاتی ، فن آوری و منابع انسانی را در بر گیرد.

 

 

 

مرحله	اجرا کامل می شود هنگامیکه :	صاحب نظر، نویسنده
1	سیستم مستقر می شود	Lucas (1981(
2	سیستم برای کاربری مستقر می شود	March (1989(
3	برنامه ها مورد پذیرش قرار می گیرند	Baier, March and Saetren (1986(
4	سازمان بر اولویت های جدیدی عمل می کند	Floyd and ooldridge (1992(
5	تغییرات مستقر می شوند	Nutt (1986, 1995(
6	موافقت صورت گرفته است	Walton and Ginzberg (1988(
7	با نوآوری موافقت شده و استفاده می شود	Leonard-Barton and Deschamps (1988(
8	سامانه ها مسقر شده و استفاده می شوند	Srinivasan and Davis (1987(
9	تغییر پذیرفته شده است	Baronas and Louis (1988(
10	سامانه ها پذیرفته شده اند	Ginzberg (1980(
11	نوآوری پذیرفته شده و استفاده می شود	Alavi and Henderson (1981(
12	سامانه ها پذیرفته شده و استفاده شده اند	Bradley and Hauser (1995(
13	کنترل با کاربران باقی می ماند	Alter and Ginzberg (1978(
14	فرایند تغییر کامل شده است	Joshi (1991(
15	استفاده از تعهد اتفاق می افتد	Klein and Sorra (1996(
16	مرحله پس از کاربرد مستحکم شده باشد	Rhodes and Wield (1985(
17	رضایتمندی از برنامه نایل شده باشد	Griffith and Northcraft (1996(
18	مزایای مورد انتظار شناسایی شده اند	Alavi and Joachimsthaier (1992(

جدول1 : مراحل تکمیل اجرا، [16]

اجرایی شدن ، اجرایی کردن، اجرا[14] : اجرا عبارت است از یک فرایند واسطه ای، شامل مجموعه ای از تصمیمات که از طریق آن ابتکارات، نوآوری ها و استراتژی ها به مرحله عمل منتقل[15] می شوند [23] این فرایند معمولاً توسط مدیران میانی انجام می شود و شامل تعبیر و تفسیر اهداف استراتژیک، تخصیص منابع، تفویض اختیار و وظیفه می باشد.

واژه اجرا ( اجرایی شدن ) در معنای بسترسازی توسط محققان و صاحب نظران بسیاری بکار برده شده است که به چند مورد اشاره می شود.

          پیرس و رابینسون[16] ( 1994 )، اجرا را در دو بخش بررسی می کنند. بخش  اول را  عملیاتی کردن استراتژی می نامند که به تدوین استراتژی های کارکردی آن اطلاق می گردد و بخش دوم را نهادینه کردن استراتژی می نامند که در واقع بسترسازی برای اجرا است و به مسائلی مانند تغییر فرهنگ ، ساختار ، رهبری و پاداش ها می پردازد. [3]

هانگر و ویلن[17] (2001 ) در کتاب مبانی استراتژیک دو فصل را به اجرای استراتژی  اختصاص
می دهند. عنوان این دو فصل عبارتست از : اجرای استراتژی : سازماندهی برای اقدام و اجرای استراتژی : رهبری و مدیریت فرهنگ. از دیدگاه آنها نیز بخشی از اجرای استراتژی به سازماندهی برای اقدام مربوط می شود که این بخش در واقع با بسترسازی مطابق با دیدگاه پیرس و رابینسون مطابقت دارد. [9]

           رحمان سرشت ( 1384 ) در کتاب راهبردهای مدیریت، یک فصل را به برنامه ریزی برای اجرای راهبرد اختصاص داده است. در مقدمه این فصل ضرورت اجرای راهبردها، فراهم کردن مقدمات اجرا ذکر شده است. برنامه ریزی برای اجرای راهبرد به اعتقاد رحمان سرشت با بسترسازی مطابق با دیدگاه پیرس و رابینسون و هانگر و ویلن مطابقت دارد. [5]

عملیات[18] : شامل رفتارهای ویژه ای است که در جهت انجام و عملیاتی کردن اهداف استراتژیک به کار
 می رود. این گونه وظایف عملیاتی توسط کارکنان سطح صف اعمال می شود. [23]

  عوامل اجرا

پژوهشگران در حوزه مدیریت استراتژیک، از عوامل زیادی به عنوان عوامل اجرای استراتژی نام برده‌اند. بسیاری از این عوامل به طور مشابه در پژوهش های مختلف دیده می شوند.یکی از مهمترین چارچوب های اجرا توسط واترمن و همکارانش[19]  در سال 1980 ارایه شده است. بر اساس کار های تحقیقاتی و مشاوره ای فراوانی که آنها انجام دادند، درنهایت پیشنهاد کردند که اجرای استراتژی رابطه تنگاتنگی با عوامل هفت گانه دارد: استراتژی، ساختار، سیستم ها، سبک رهبری، کارکنان، مهارت ها و اهداف کارکنان [33]

در تحقیقی دیگر اسکیوینگتن و دفت[20] ( 1991 ) اجرای 57 تصمیم استراتژیک را در سازمان های نفت و بهداشت بررسی کردند آنها در ابتدا عوامل موثر در اجرا را به این شرح شناسایی کردند: ساختار، سیستم ها، تعاملات و پاداش و تنبیهات سپس همه آنها را در دوگروه عوامل ساختاری و عوامل فرایندی جای دادند. [32]

روث و همکارانش[21] ( 1991 ) به طور تجربی اهمیت استراتژی بین المللی را بر روی طراحی سازمان و سپس تاثیر آن بر فرایند اجرای استراتژی آزمون نمودند. آنها در این بررسی از یک روش تحقیق کمی استفاده کرده و داده ها را از 82  واحد کسب و کار از صنایع مختلف در سطح بین الملل جمع آوری نمودند. این پژوهشگران شش عامل را شناسایی کردند که می بایست برای اجرای استراتژی در سطح بین الملل مورد استفاده قرار بگیرند. این عوامل عبارت بودند از: همکاری، فلسفه مدیریت، ترکیب[22]، رسمیت، تمرکز، ساز و کار های ادغام ( یکپارچه سازی )

نتایج تحقیقات آنها نشان می دهد که استراتژی های جهانی و استراتژی های چندگانه داخلی نیازمند عوامل اجرایی متفاوتی هستند. [25]ربینیاک[23] ( 1992 ) یکی دیگر از پژوهشگرانی است که در زمینه اجرا تحقیق و مطالعه کرده است. وی یک چارچوب مفهومی برای اجرای استراتژی در شرکت های جهانی پیشنهاد نمود. او در طی تحقیقات خود عوامل اجرایی جدیدی را به این شرح پیشنهاد داد : رهبری، تسهیل یادگیری، توسعه مدیران جهانی، داشتن ساختار ماتریسی، تعامل و کار کردن با شرکت های خارجی [18]یپ [24] ( 1992 ) چارچوبی پیشنهاد نمود که شامل چهار عامل است :ساختار سازمانی، فرهنگ، افراد، فراندهای مدیریتی. از نظر وی این چهار عامل و اجزای هر کدام از آنها تعیین کننده نیروهای قاطع سازمانی هستند که بر توانایی یک شرکت در تدوین و اجرای استراتژی تاثیر می گذارند. [34]

برایسون و برامیلی[25] ( 1993 )  بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل های کمی چند بخشی، 68 مورد از پروژه های عمده در شرکت های دولتی را بررسی کردند. آنها عوامل مختلفی را شناسایی کردند و آنها را در سه دسته جای دادند : محیط، فرایند، نتیجه [13]

اکوموس[26] ( 2001 )  با مروری بر چارچوب های اجرایی تعدادی از عوامل اجرا را شناسایی کرد و یک چارچوب مفهومی ایجاد نمود و این عوامل را به چهار دسته تقسیم نمود که عبارتند از : محتوا، محیط، فرایند و نتیجه

اکوموس سپس فرایند اجرای دو دسته از تصمیمات استراتژیک را  در دو شرکت بین المللی از طریق مصاحبه، مشاهدات و تحلیل اسناد و مدارک بررسی نمود. نتایج تحقیق او نشان می دهد که عوامل شناسایی شده قبلی، در فرایند اجرای هر دو شرکت حیاتی بودند. علاوه بر این، اجرای پروژه های چندگانه، یادگیری سازمانی و کار کردن با شرکت های خارجی به عنوان عوامل اجرایی جدید شناسایی شدند. بر اساس یافته های تحقیق و با استفاده از عوامل جدید، اکوموس چارچوبی جدید پیشنهاد نمود و اظهار داشت که این چارچوب، ترکیبی از همه عواملی است که با یکدیگر فرایند اجرا و تغییر و تحول سازمانی را امکان پذیر می سازند. اکوموس در تحقیقات بعدی خود ادعا کرد که تصمیمات استراتژیک اغلب بدون هماهنگی مناسب بین استراتژی و عوامل اجرایی به اجرا در
می آیند. در سال های اخیر استفاده از تکنیک کارت اعتباری متوازن[27] به اجرای استراتژی مرتبط شده است. کریلمن[28] ( 1998 )، اپستین و مانازونی[29] ( 1998 )، کاپلان و نورتون[30]( 1996، 2001 ) در تحقیقات مختلف از این روش و چارچوب استفاده نمودند. این روش با هدف فراهم نمودن زمینه اجرا با کمک برخی از عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار طراحی شده است و مسیر عملیات کسب و کار با استراتژی کلی را تسهیل می کند. این روش دارای چهار بعد است: 

1.دیدگاه مالی 2. دیدگاه مشتری 3. دیدگاه کسب و کار داخلی 4. دیدگاه رشد و یادگیری

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیلک نمایید

مقاله مدیریتی

ارزیابی عملکرد شرکتهای فناوری اطلاعات با استفاده از مدل BSC

چکیده

این مقاله به ارزیابی شرکت­های فعال در فناوری اطلاعات با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن پرداخته است. قلمرو تحقیق شرکت­های فناوری اطلاعات کشور می­باشد. ارزیابی عملکرد جهت تعیین وضعیت فعلی سازمان بوده و در این تحقیق بر اساس عناصر کارت امتیازی متوازن, یعنی نتایج مالی، رضایت مندی مشتریان, بهبود فرایندها و یادگیری و رشد به بررسی عملکرد در سازمان­های فناوری اطلاعاتی پرداخته شده است.

کلمات کلیدی

ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن

 

 مقدمه

برای اینکه مدیریت کنیم باید بتوانیم اندازه بگیریم. این عبارت یکی از کلیدی­ترین عامل­های مدیریت است. لذا برای نیل به این مقصود بحث ارزیابی عملکرد مطرح می­شود. در ارزیابی عملکرد ما از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده آگاه می­شویم، وضعیت جاریمان را با روند گذشته مقایسه می­کنیم و وضعیت خویش را در قبال رقبا می­سنجیم، نقاط ضعف و قوتمان را به منظور ترمیم آنها شناسایی می­کنیم. در ارزیابی عملکرد قبلا موارد مالی مد نظر قرار می­گرفت ولی امروزه عامل­های دیگری نیز مورد توجه قرار می­گیرد.

فناوری اطلاعات برای اغلب سازمان‌ها برای دستیابی به اهداف کسب و کار و همچنین تمایز شرکت در برابر رقبا، حیاتی است. دستیابی به رهبری بازار، فرآیند بدست آوردن داده‌های درست از صنعت مربوطه، تفسیر داده‌های خام و فرستادن این اطلاعات به سوی تصمیم‌گیران استراتژیک می‌باشد[5]. فناوری اطلاعات شامل کامپیوتر، نرم افزارها و خدمات می‌شود اما یک فناوری اطلاعات خوب این عناصر را برای دستیابی به اهداف سازمان ترکیب می‌کند. همانگونه که تقاضا برای جمع‌آوری، پردازش، ذخیره‌سازی و انتشار اطلاعات افزایش می‌یابد، عملکرد بخش فناوری اطلاعات بطور فزاینده‌ای اهمیت پیدا می‌کند. با این وجود تحقیقات نشان داده است که سرمایه‌ گذاری در فناوری اطلاعات ثابت مانده است زیرا شواهد کافی برای بازگشت سرمایه دراین بخش وجود ندارد [6]. گریفیث وهوچستراسر، در تحقیق خود دریافتند که تنها 18% سازمان­ها در نمونه آنها با تکیه برمتدهای دقیق به سود سرمایه­گذاری در فناوری اطلاعات دست یافتند. حداقل 22% هزینه‌ در فناوری اطلاعات به هدر می‌رود و بین 34 تا40% پروژه‌های فناوری اطلاعات هیچ سودی کسب نمی‌کنند [7]. سؤالاتی که سازمان­ها پیش از سرمایه‌گذاری در بخش فناوری اطلاعات می‌پرسند این­است که آیا سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات سودمند است؟ و آیا بخش فناوری اطلاعات بطور موفقیت‌آمیز عمل می‌کند؟ بنابراین اندازه‌گیری ارزش فناوری اطلاعات و اندازه گیری عملکرد سیستم­های اطلاعاتی از اهمیت زیادی برای مدیران برخوردار شده است [6]. ارزیابی عملکرد در فناوری اطلاعات بحث گسترده ای است. ما در این مقاله ارزیابی عملکرد در شرکت­های فناوری اطلاعات را طبق مدل روش امتیازی متوازن بررسی می­کنیم.

ارزیابی و مدیریت عملکرد

سازمان از گروهی افراد تشکیل می شود که برای رسیدن به اهداف مشخص مشترکی با هم کار می کنند برای اطمینان از رسیدن سازمان به اهدافش نیاز به یک سیستم کنترل می باشد. سیستم راهی از پیش تعیین شده و معمولا تکرار پذیر انجام یک فعالیت یا مجموعه ای از فعالیت هاست. سیستم های کنترل مدیریت سیتم هایی بسیار پیچیده و قضاوتی اند بسیاری از فعالیت های مدیریتی غیر سیستماتیک می­باشند مدیران معمولا با موقعیت­هایی مواجه می­شوند که قواعد به خوبی تعریف نشده­اند و بنابراین برای تصمیم­گیری درمورد اینکه چه عملی انجام دهند قضاوت شخصی خود را به کار می برند اگه همه سیستم ها عمل صحیح برای همه موقیت ها فراهم می آورند دیگر نیاز به انسانهای مدیر نبود بنابراین فرایندهای غیر رسمی در کنار فرایندهای رسمی کنترل همواره در سازمان نیاز می باشد. کنترل مدیریت فرایندی است که به وسیله مدیران بر سایر افراد سازمان تاثیر می گذارد تا استراتژی های سازمان را پیاده سازی نماید مسئله اصلی کنترل این است که اهداف افراد با اهداف سازمان هم جهت شود که به آن تناسب اهداف می گویند. یک تعریف جامع از عملکرد که به دو عامل نتیجه و رفتار یا نحوه انجام کار در آن اشاره شده است توسط بروم باخ به صورت زیر ارائه شده است: "عملکرد به معنی هم نتایج و هم رفتار ها است رفتار ها از ایفا کننده نشات میگیرند و عملکرد را از مجرد به فعل تبدیل می کنند رفتار ها نه تنها وسیله ای برای دستیابی به نتایج بلکه به نوبه خود نتیجه می باشند - محصول تلاش فیزیکی و فکری به کار برده شده برای وظایف - و می توانند جدا از نتایج مورد قضاوت قرار گیرند.

تعریف عملکرد ما را به این نتیجه می­رساند که هنگام مدیریت عملکرد هم ورودی ها وهم خروجی ها با ید مورد توجه قرار گیرند. مدیریت عملکرد یک فرایند استراتژیک و یکپارچه است که موقعت پایدار را برای سازمان از طریق بهبود مستمر عملکرد افرادی که در سازمان کار میکنند و با توسعه قابلیت های افرا د وتیم های مشارکت کنند فراهم می­آورد. فرایند مدیریت عملکرد با تعیین انتظارات در قالب نقاط هدف استاندرادها و قابلیت های مورد نیاز آغاز می شود . اما برای بهبود دادن عملکرد با ید از آگاهی یافتن از سطح عملکرد فعلی یا به عبارت دیگر اندازه گیری عملکرد آغاز می شود. همانگونه که آرمسترانگ و بارنون اشاره می­کنند: "اندازه گیری مفهوم مهمی در مدیریت عملکرد می باشد. اندازه­گیری پایه­ای برای ایجاد بازخورد می­باشد نشان می­دهد که کجا کارها خوب پیش می­رود تا پایه­ای برای ساختن موفقیت بیشتر فراهم آورد و دریابد که کجا کارها خوب پیش نمی­روند تا در مورد آنها اقدام اصلاحی صورت گیرد. به­طور کلی اندازه­گیری منبایی برای پاسخگویی به دو سوال اساسی فراهم می­آورد: آیا آنچه انجام گرفته ارزش انجام دادن دارد؟ وآیا آن کار به خوبی انجام گرفته است؟[12].

اندازه گیری عملکرد موضوعی است که اغلب در مورد آن بحث شده است اما به ندرت تعریف شده است. نیلی(1995) تعاریف اندازه گیری عملکرد ،‌معیار عملکرد و سیستم ارزیابی عملکرد رابه صورت زیر پیشنهاد کرده است.

·        اندازه گیری عملکرد را می توان فرآیند کمی کردن کار آیی و اثر بخشی اعمال تعریف کرد.

·        یک معیار عملکرد را می توان به عنوان شاخص کمی کردن کارایی و اثر بخشی فعالیتها می باشند.

·        و سیستم اندازه­گیری عملکرد مجموعه‌ای از معیارهای مورد استفاده برای کمی­کردن کارآیی و اثربخشی فعالیت­ها می‌باشد[1].

نیلی و کنرلی(2000)، 3 بخش سازنده سیستم اندازه­گیری عملکرد را بصورت زیر تعیین کرده‌اند[2]: معیارهایی که کارآیی و اثربخشی فعالیت­ها را کمی می‌کنند، مجموعه­ای از معیارها که به منظور اندازه­گیری عملکرد و سازمان به­عنوان یک کل، ‌ترکیب می‌شوند، و یک ساختار حمایتی که قادر می­سازد تا داده­ها، کسب، مرتب، دسته­بندی و تجزیه و تحلیل، ‌تفسیر و منتشر شوند.

ماسل(2007) بیان کرده است که اگر چه شاخص­های اندازه­گیری عملکرد مورد استفاده تولیدکنندگان موفق جهانی بطور قابل توجهی متفاوت است، 7 ویژگی مشترک وجود دارد[7]: شاخصها باید مستقیماً با استراتژی تولید شرکت در ارتباط باشند، شاخصهای غیر مالی باید در نظر گرفته شوند، شاخصها در مکان های مختلف متفاوتند یک شاخص برای همه دپارتمانها مناسب نمی باشد، با تغییر شرایط ،‌شاخصها تغییر می یابند، شاخصها باید ساده باشند وبه راحتی مورد استفاده قرار گیرند، شاخصها باید باز خورد سریع فراهم کنند، شاخصها باید طوری طراحی شوند که توسعة مداوم را به جای صرفاً کنترل بوجود آورند.

مراحل فرآیند طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد[4]:

مرحله 1: چه شاخصهایی مورد نیاز است؟

·        هدف: تشخیص اینکه چه اطلاعاتی هر مدیر نیاز دارد تا قسمت مربوط به خود را مدیریت کند.

·        روش: جلسات طوفان مغزی

·        نتیجه: تعیین حوزه های ممکن برای اندازه گیری عملکرد

مرحله 2: تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت

·        هدف: به منظور اطمینان از اینکه شاخصهای برتر مشخص شده‌اند.

·        روش: نشان دادن نتیجة مرحله 1 روی ماتریس هزینه – منفعت

·        نتیجه: تعیین حوزه های برتر برای اندازه گیری عملکرد.

مرحله 3: هدف اندازه گیری

·        هدف: برای اطمینان از اینکه هدف مشخص مبنای هر شاخص قرار گرفته است.

·        روش: مشخص کردن اهداف در برگه کنترل اندازه گیری

·        نتیجه: تعیین حوزه های اساسی اندازه گیری عملکرد

مرحله4: کنترل جامع

·        هدف: کنترل اینکه همة حوزه های مهم برای اندازه گیری پوشش داده شده‌اند.

·        روش: جلسات طوفان مغزی همراه با برانگیختن توسط یک تسهیل کننده

·        نتیجه: تعیین حوزه های اضافی برای اندازه گیری عملکرد.

مرحله 5: طراحی جزئی

·        هدف: تعیین ساختار برای هر شاخص عملکرد

·        روش: کامل کردن برگة ثبت اندازه گیری به کمک یک تسهیل کننده

·        نتیجه: سری برگه های ثبت که هر کدام مطالب مرتبط با شاخصهای اندازه گیری عملکرد را خلاصه می‌کنند.

مرحله 6: ادغام

·        هدف: تعیین اینکه آیا شاخصهای عملکرد مشخص شده می توانند ادغام شوند.

·        روش: کامل کردن برگه کنترل ارزیابی ادغام

·        نتیجه: مجموعه ای ادغام شده از شاخصهای عملکرد برای یک کسب و کار مشخص

مرحله 7: ملاحظات محیطی (وظیفه)

·        هدف: کنترل این که هر یک از شاخصهای عملکرد کلیدی برای محیط فعلی عملیات مناسب می‌باشند.

محقق	شاخصهای اندازه گیری عملکرد
کیگان (1989)	شاخصها را از جنبه های مالی-غیر مالی و داخلی-خارجی به صورت ماتریسی ادغام کرده است.
فیتزجرالد (1991)	شاخصهای نتایج ( عملکرد مالی،‌رقابت)، شاخصهای تعیین کننده (کیفیت، انعطاف­پذیری، ‌بهره­برداری از منابع و نوآوری)
آزون(1991)	شاخصهایی برای رقابت بر مبنای زمان
چندلر(1977)	درصد فروش – درآمد، درصد بازگشت سرمایه و نسبت سرمایه گذاری – فروش
برون(1996)	شاخصهای ورودی، شاخصهای فرآیند، شاخصهای خروجی و شاخصهای نتیجه
لینچ و کراس (1991)	شاخصهای ( مالی، بازار، رضایت مشتری، انعطاف­پذیری، بهره وری، کیفیت، تحویل، ‌زمان گردش و میزان ضایعات)

·        روش: تکمیل حسابرسی محیطی اندازه گیری عملکرد به کمک یک تسهیل کننده

·        نتیجه: ‌مجموعه ای از شاخصهای عملکرد مناسب و جامع برای یک مدیر مشخص

مرحله 8: آزمایش (بین وظیفه ای)

·        هدف:‌تعیین اینکه ایا شاخصهای عملکرد مشخص شده متوسط مدیران مختلف می توانند ادغام شوند.

·        روش: ملاقات گروهی و تکمیل برگة کنترل ارزیابی ادغام

·        نتیجه: یک مجموعة ادغام شده از شاخصهای عملکرد برای یک کسب و کار مشخص

مرحله 9: ملاحظات محیطی(بین وظیفه ای)

·        هدف: کنترل اینکه آیا همة شاخصها برای محیط فعلی سازمان مناسبند

·        روش: تکمیل حسابرسی محیطی اندازه گیری عملکرد به کمک یک تسهیل کننده

·        نتیجه: تکمیل مجموعة شاخصهای عملکرد مناسب

مرحله 10: آزمون مخرب(بین وظیفه ای)

·        هدف: تعیین اینکه چطور تعدادی می توانند عملکرد ظاهری را به جای عملکرد واقعی افزایش دهند.

·        روش: ملاقات گروهی و تکمیل برگه ها ی کنترل آزمون مخرب

·        نتیجه: مجموعة ادغام شدن افزایش یافته از شاخصهای عملکرد.

مرحله 11: مرسوم کردن

·        هدف: مرسوم کردن سیستم اندازه گیری عملکرد

·        روش: معرفی وآموزش با توجه به سیستم اندازه گیری جدید

·        نتیجه: مجموعه ای ادغام شده واجرا شده از شاخصهای عملکرد

مرحله 12: نگهداری مداوم

·        هدف: اطمینان از اینکه شاخصهای اضافی حذف شده‌اند و تعداد جدیدی بعنوان شاخصهای مناسب معرفی شده‌اند.

·        روش: تکمیل مداوم برگه کنترل بازنگری اندازه گیری عملکرد

·        نتیجه: فرآیندی سیستماتیک برای اطمینان از اینکه شاخصهای عملکرد نه تنها بوسیلة یک مدیر مشخص بلکه توسط گروه مدیریت به روز می‌شوند.

بی­شک یکی از بهترین روش­های اندازه ‌گیری عملکرد روش کارت امتیازی متوازن می­باشد که توسط توسط کاپلان و نورتون ارائه شده است. اما تنها یکی از فعالیت­هایی است که در زمینه اندازه­گیری عملکرد صورت گرفته است. تعدادی از تحقیقات دیگر که دراین زمینه انجام شده است را می­توان به صورت زیر دسته بندی نمود[4]:

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

تحلیل شرکت فعال در حوزه فناوری اطلاعات با استفاده از مدل دلتا

چکیده

قرار گرفتن در عصر اطلاعات، رقابت شدید و محیط بسیار پویا، سازمان­ها را وادار به سرمایه­گذاری­های کلان در زمینه تکنولوژی اطلاعات کرده است، از دیگر سو مطرح شدن مدیریت استراتژیک بعنوان بستری برای تدوین استراتژی­های مختلف بمنظور بقاء درچنین محیطی ضروری به نظر می­رسد. در این مقاله با کمک مدل دلتا روشی برای شناسایی جایگاه استراتژیک سازمان­های فعال در صنعت IT کشور ارائه شده است تا این سازمان­ها بتوانند با تدوین استراتژی­های مناسب باتوجه به جایگاه­شان توانایی رقابت در چنین محیطی را پیدا کنند. در این روش ابتدا شاخص­های موثر در مدل دلتا را شناسایی کرده و سپس با گردآوری اطلاعات و تحلیل­های آماری به تعیین جایگاه سازمان­ها بر روی مثلث دلتا پرداخته شده است، در نهایت استراتژی­های مناسب هر جایگاه بر روی مدل دلتا ارائه گردیده است.

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، رویکرد مبتنی بر منابع، رویکرد موقعیت­یابی، مدل دلتا

 

 مقدمه

مدل دلتا یک چارچوب استراتژیک جدید است که مشتری را در مرکز مدیریت قرار می­دهد. این مدل، گزینه­های اساسی استراتژی را مورد آزمون قرارداده و در تلاش برای ایجاد رابطه­ای نزدیک با مشتری است. همچنین تعیین می­کند که چگونه می­توان بین استراتژی و اجرای آن از طریق فرایندهای هماهنگ­کننده رابطه برقرار کرد. علیرغم رشد چشمگیر الگوهای رقابتی در ادبیات استراتژی کسب و کار، دو نمونه بنیادی که در دو دهه اخیر بعنوان مؤثرترین الگوها شناخته شده­اند: یکی، موقعیت رقابتی[i] پورتر در دهه 1980 است و دیگری دیدگاه مبتنی بر منابع[ii] در دهه 1990 است. نتیجه منطقی پورتر این است که تنها دو راه برای رقابت وجود دارد: از طریق پایین آوردن هزینه یا تمایز محصول. بسیاری از مدیران در سال1980 با روش پورتر آشنایی داشتند. موقعیت­های استراتژیک هزینه پایین و تمایز محصول براساس اقتصاد محصول هستند. به جای اینکه به صنعت به عنوان منبع سودآوری نگاه کنیم، دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت، استدلال می­کند که توجه باید به طرف شرکت باشد. به­جای جستجوی سودآوری در محصولات و بازار، به دنبال ارزش­های ناشی از منابع، شایستگی­ها و توانمندی­ها باشیم. آنچه که یک سازمان را از دیگران متمایز می­سازد، توانایی آن در به دست آوردن منابع مناسب، قابلیت­ها و توانمندی­هایی که با ارزش باشند و همچنین قابل تقلید یا پیروی نباشند. ریشه این دیدگاه، به دیوید ریکاردو، اقتصاددان انگلیسی بر می­گردد که در اوایل صده 1800 زندگی می­کرد. ریکاردو سعی کرد تغییراتی را در سودآوری زمین­های کشاورزی بوسیله ایجاد تفاوت در باروری و کشت زمین بوجود آورد. چارچوب پورتر و دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان، هردو نقش اساسی استراتژی را در دستیابی به مزیتهای رقابتی منحصربه فرد دریافتند [1،2،4،5]. تکنولوژی­های جدید مانند اینترنت روش­های مؤثری را برای رابطه با مشتری و گسترش سازمان به وجود آورده است و همچنین منابع جدید موقعیت­های استراتژیکی است که باید به دقت ارزیابی شوند. مدل دلتا این توانایی را دارد که چارچوب پورتر و همچنین دیدگاه مبتنی بر منابع را تکمیل کرده و می­تواند چارچوب استراتژیک منحصر به فرد و واحدی را به وجود آورد [1،2]. اعتقاد راسخ ما اینست که مدل دلتا این توانایی را دارد که ژرف­نگری­های چارچوب پورتر و نظریه مبتنی بر منابع را تکمیل می­کند و می­تواند چارچوب استراتژی واحدی را ارایه دهد [2،6].

مدل دلتا

اعتقاد بر این­است که که یک شرکت خود را مدیون مشتری خود می­داند. مشتریان به عنوان سرمایه تمام فعالیت­های شرکت محسوب می­شوند. مشتری در قلب مدیریت و مطمئنا در قلب استراتژی قرار دارد. اگر می­خواهیم بهترین عملکرد را داشته باشیم باید به مشتریان با روشی متمایز خدمت­گذاری کنیم و این امر بستگی به میزان فعالیت و برنامه ما برای جلب، راضی نگه داشتن، و حفظ مشتری بر می­گردد. چارچوب­های استراتژی کلاسیک بیشتر بر محصول­گرایی تاکید دارند. آنان در یک مبارزه رقابتی، رقیب را در مقابل رقیب قرار می­دهند و نتیجه را کسی مشخص می­کند که بهترین محصول را داشته باشد. در نتیجه بیشتر شرکت­هایی که تفکر محصول­گرایی دارند، تحلیل می­روند. این شرکت­ها تمایل به جذب مشتری به وسیله ارائه محصولات استاندارد از طریق کانال­های توزیع انبوه دارند. غالبا در یک سازمان مشتری­مدار، بخش خرید وجود دارد که از طریق یک نیروی فروش قراردادی (از خود شرکت یا از بیرون شرکت) مامور فروش محصولات یا خدمات می­شود. این عملکرد رابطه­ای آزاد را به وجود می­آورد که مانع هرگونه شناخت عمیق برای گسترش و توسعه در شرکت می­شود. خاصیت فیزیکی کانالهای توزیع، موانعی را ایجاد می کند که شرکتها را از مصرف کننده های نهایی محصولات یا خدماتشان باز می دارند. براساس ساختار ارتباط با مشتری، اقتصاد جهانی فرصتهایی را برای خلق مزیتهای رقابتی فراهم می آورد. شرکت می تواند یک ارتباط پیوسته، شناخت عمیق، و رابطه نزدیک را با مشتریانش بنا نهد، که با عنوان ارتباط نزدیک با مشتری[iii] شناخته می شود. که این روابط می تواند بصورت مستقیم با مشتری یا به طور غیر مستقیم از طریق واسطه هایی که مشتری از آنها اطلاعات کسب می کند، برقرار شود. بیشتر شرکتها حتی آنهایی که در صنایع محصول گرا قرار دارند، فاقد شناخت لازم از مشتری برای نشان دادن این موضوع به طور صحیح هستند، یا آنقدر در تفکر محصول مداری غرق شده اند که این به چالشی برای ارتباط با این نوع تفکر استراتژیک مبدل شده است [1،2،4،5].

3-

مجموعه جدیدی از موقعیت­های استراتژیک

یک چارچوب استراتژی جدید که آن را مدل دلتا می­نامند. که حرف یونانی است که به معنای تحول و تغییر می­باشد [1]. سه گزینه ارائه شده در در مثلث شکل 1 (سه وجهی) نقطه شروعی برای توسعه بینش قوی است. سه راهکار مفید برای مدیران است تا بتوانند ارتباط نزدیک با مشتری را به طور مطلوب به اجرا درآورند [1،2،4،5].

در طرف راست مثلث گزینه بهترین محصول[iv] قرار دارد. روشی برای جذب، رضایت و حفظ مشتری از طریق خصوصیات حقیقی خود محصول است. نیروهای استراتژیک محرک و مهم، شامل توسعه یک زنجیره عرضه، که تجدید خط تولید موجود را بیمه کند، و اطمینان از کانال­های توزیع که به طور عمده محصولات را به بخش­های بازار هدف منتقل می­کنند، می­باشد. معیار این استراتژی، رقبای شایسته­ای هستند که ما سعی می­کنیم در ردیف آنها قرار بگیریم یا اینکه از آنها سبقت بگیریم. به تدریج محصولات استانداردسازی می­شوند و مشتریان عمومی و بدون نام و نشان می­شوند. موفقیت، وابسته به موفقیت محصول است، که در نهایت می­تواند سبب عدم پیوستگی فعالیت­های مختلف تجاری و غافل ماندن از انتظارات مشتری شود.

در طرف چپ مثلث، گزینه­ای قرار گرفته است که به راه­حل­های جامع برای مشتریان[v] معروف است و 180 درجه انحراف را از موقعیت بهترین محصول نشان می­دهد. به جای تمرکز بر فروش محصولات استانداردشده (همانندسازی) بدون توجه به مشخصات مشتریان، راه­حل­هایی در جهت ایجاد ارزش­های منحصر به فرد برای مشتریان فردی وجود دارد. به­جای فعالیت کردن به­تنهایی، مجموعه­ای مرتبط از شرکا با هم می­توانند کسب و کاری گسترده و وسیع پدید آورند. به­جای قرار گرفتن در مقابل رقبا، شرکت­ها می­توانند در جستجوی تعاون و همکاری برای ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری باشند. معیار مناسب برای عملکرد، سهم مشتری[vi] می­شود، یعنی تلاش برای برآوردن نیازهای مشتریان با روش­هایی که تا حد امکان جامع و فراگیر باشد. منظور در اینجا مناسب بودن زنجیره عرضه نیست، بلکه منظور یک زنجیره ترکیبی است که شامل شرکت، مشتری و عرضه­کنندگان کلیدی شرکت می­باشد و همچنین منظور، توسعه محصول یا نوآوری و ابتکار نیست، بلکه منظور، اشتراک در فعالیت­ها در زمینه توسعه بخصوص با مشتریان است که نقش حیاتی در موفقیت شرکت دارند. علم اقتصاد مشتری و محصول فاکتورهای یکسانی دارند زیرا شرکت در تلاش برای افزایش رضایت مشتری به عنوان مصرف­کننده نهایی است[1،2،4،5،8].

ضلع بالای مثلث مهمترین گزینه استراتژیک قرار دارد که معروف به قفل سیستم[vii] است. منظور از این موقعیت، به­دست آوردن یک شبکه کامل به عنوان حوزه­ای مناسب است یعنی به­دست آوردن سهمی از مکمل­های[viii] کالا (افرادی که جزو سازمان نیستند ولی در تکمیل و توسعه محصول نقش حیاتی دارند) به­عنوان هدف نهایی، و اقتصاد سیستم به عنوان نیروی محرک است. در این موقعیت شرکت­هایی قرار دارند که می­توانند ادعا کنند که به استانداردهای صنعت خود دست یافته­اند. این شرکت­ها از مشارکت صنایعی که مکمل محصولات آنها هستند سود بسیار زیادی به­دست می­آورند. مایکروسافت و اینتل نمونه­هایی از این موقعیت هستند. 80 تا 90 درصد نرم افزارهای کاربردی کامپیوترهای شخصی برای کار کردن با سیستم عامل­های مایکروسافت (مانند ویندوز 98) و پردازشگرهای اینتل، که ترکیب آنها به وینتل معروف است، طراحی می­شوند. اگر شما بعنوان یک مشتری، بیشترین کاربرد را از سیستم خود بخواهید، شما باید سیستم عامل مایکروسافت ویندوز را تهیه کنید. به­عنوان تهیه­کننده نرم افزارهای کاربردی، اگر بخواهید 90 درصد بازار را در اختیار داشته باشید، باید نرم افزارهایی را به­نویسید که با سیستم عامل ویندوز هماهنگی داشته باشد. این مسأله حلقه­ای را به­وجود آورده که مستقل از محصول در حال چرخش است و هم­زمان تقاضا برای اینتل را نیز پشتیبانی می­کند. مایکروسافت و اینتل براساس هزینه محصول یا تمایز محصول یا براساس راه­حل­هایی برای جذب مشتری برنده نیستند، بلکه آنها سیستم را قفل کرده­اند. کامپیوتر اپل شهرت بالایی در سیستم عامل داشته است یا همین­طور موتورلا پردازشگرهایی با بالاترین سرعت را طراحی کرده است، با این وجود مایکروسافت و اینتل صنعت را بسته­اند. شرکت­ها در این موقعیت به برتری ای در بازار دست یافته­اند که نه تنها آنها را از لحاظ حفظ مشتری[ix] بیمه می­کند بلکه راه ورود رقبا را نیز سد می­کند[x]. مکمل­های محصول نقش کلیدی در این موقعیت ایفا می­کنند چون آنان عامل­های مهمی برای تثبیت این قدرت هستند. بیل گیتس ثروتمندترین مرد در جهان است و این لزوما به دلیل داشتن بهترین محصول یا تفوق جستن بر مشتری نیست، بلکه به این دلیل است که گروهی از افراد برای او کار می­کنند که نام­شان در لیست حقوق او قرار ندارد (مکمل­ها) یعنی جزو کارمندان او نیستند، تمام برنامه­ریزان نرم افزارهای کاربردی که برنامه­هایی سازگار با محیط ویندوز می­نویسند، جزو این گروه­ها هستند. اگر سازمانی به مرحله قفل دست پیداکند، به دلیل ایجاد یک شبکه، تاثیرات شبکه و در نهایت چرخه­ای که نیروها را به هم مرتبط می­کند، گرفتن این موقعیت از او بسیار مشکل خواهد شد: به­عنوان مثال، مشتریان تمایل به خرید کامپیوتری با امکان دسترسی به بیشترین کاربرد را دارند و برنامه­ریزان نرم افزار نیز تمایل به نوشتن برنامه­های کاربردی برای کامپیوترهایی با بالاترین کیفیت از لحاظ حافظه، پردازش و...دارند. در حقیقت این عوامل با هم چرخه­ای را به وجود می­آورند که باعث توسعه مایکروسافت می­شوند، چرخه ای که امکان دخالت رقبا در آن وجود ندارد یا حداقل بسیار مشکل است [1،2،4،5].

این واضح است که همه سازمان­ها توانایی یا ظرفیت رسیدن به موقعیت قفل سیستم را دارا نمی­باشند. با این وجود، تفکر دررابطه با ایجاد یک شبکه کامل و پیگیری روابط با مکمل­های کالا می­تواند بدون توجه به هدف نهایی (که شاید رسیدن به موقعیت مذکور نباشد)، در توسعه یک استراتژی مؤثر نقش مهمی داشته باشد. از این گذشته، دگرگونی­ای که باید یک سازمان در جهت حرکت از تفکری محصول محور به موقعیت راه­حل­های جامع برای مشتری متحمل شود، چالشی است که تمام مدیران اجرایی با آن روبرو هستند. این مثلث ابزاری بسیار مؤثر در جهت توسعه تفکر مدیران اجرایی نسبت به راه­حل­های متفاوت استراتژیک است

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

ارزیابی سطح مدیریت دانش با استفاده از کارت امتیازی متوازن در سازمان­های غیر انتفاعی

 

چکیده

این مقاله به ارزیابی سطح مدیریت دانش با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن می پردازد. قلمرو تحقیق اداره فرهنگ و ارشاد اسلامی شهرستان رفسنجان می باشد. ارزیابی مدیریت دانش جهت تعیین وضعیت فعلی سازمان بوده و در این تحقیق بر اساس عناصر کارت امتیازی متوازن, یعنی نتایج مالی، رضایت مندی مشتریان, بهبود فرایندها، و یادگیری و رشد به بررسی سطح مدیریت دانش در سازمان مذکور می پردازد. در این مقاله عناصر متفاوت با استفاده از تحلیل عاملی در چهار عامل رضایت مشتریان، یادگیری و رشد، نتایج مالی، و فرایند تقسیم گردید. نتایج نشان می دهد سئوالات مطرح شده را می توان با استفاده از تحلیل عاملی به چهار عامل تخصیص داد. ضمنا اداره مورد نظر از جنبه فرایند، نتایج مالی، رضایت مشتریان، و یادگیری و رشد وضعیت نامناسبی دارد.

کلمات کلیدی

ارزیابی عملکرد, مدیریت دانش, کارت امتیازی متوازن، تحلیل عاملی

 

 مقدمه

در اقتصاد و نظام کنونی جهان امروز مطمئنا دانش یکی از منابع مزیت رقابتی سازمان ها است. لستر تارو در کتاب جهانی شدن, جهان را در معرض سه انقلاب می داند که انقلاب نخست را انقلاب دانش یا تبدیل جهان از عصر صنعتی مبتنی بر منابع طبیعی به صنعت متکی بر دانش می داند. ایشان بیان می کند: «کسانی که می خواهند برنده شوند نمی توانند در کنار بنشینند, باید فعال شوند. اگر آنها نجنبند, دیگران می جنبند و کار به جایی می رسد که خود را در محاصره حوادث می بینند. اگر باز در این مرحله بجنبند و مشارکت کنند احتمال دارد که ببازند, اما اگر مشارکت نکنند باخت شان قطعی است. بخت با شجاعان یار است- حتی اگر برخی از آنها در صف بازندگان دیده شوند»[1].

اوزبرن و کلر از دولت کارآفرین برای توصیف نظام جدید استفاده می کنند. کارآفرین از دیدگاه ژان باتیست سه "منابع اقتصادی را از حوزه های کم بازده به حوزه های پر بازده منتقل می کند" به بیان دیگر کارآفرین برای افزایش بهره وری و بازدهی از منابع به شیوه های جدید استفاده می کند. از نظر ایشان, مقام های سازمان تأمین اجتماعی, وزارت کار, وزارت بازرگانی و دیگران همگی می توانند منابع را به حوزه هایی منتقل کنند که بهره وری آنها بیشتر است[2].

بنابراین با توجه به گفته تارو(1383) اقتصاد جهان بر مبنای دانش است[1] و دولت کارآفرین یکی از مهمترین عوامل برای نیل به پیشرفت در این اقتصاد بوده و کارآفرینی دولت نیازمند مدیریت بر دانش در سازمان های دولتی است[2] ضروری به نظر می رسد که سازمان های دولتی برای خود برنامه راهبردی دانش تدوین نمایند. یکی از گام های تدوین برنامه راهبردی دانش تعیین وضعیت موجود و عملکرد فعلی سازمان از جنبه های مختلف است.

از طرف دیگر با توجه به برنامه توسعه کاربری فناوری اطلاعات و ارتباطات (تکفا) در کشور و تخصیص بودجه های کلان در این زمینه، اندازه گیری و ارزیابی پیاده سازی فناوری اطلاعات چالشی برای محققان و نویسندگان گردیده است. از نظر تاریخی محققان برای ارزیابی فناوری اطلاعات فقط از معیارهای مالی استفاده کرده اند، در صورتیکه در ارگان های دولتی علاوه بر جنبه مالی جنبه های دیگری هم مانند مشتریان سازمان، افراد داخل سازمان و فرایندهای انجام کارها نیز از اهمیت بالایی برخوردار هستند. در این تحقیق تلاش شده تا به ارزیابی وضعیت فعلی سازمان با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن پرداخته شود تا به چالش های مطرح شده پاسخ داده شود.

 مبانی نظری ارزیابی مدیریت دانش

در زمینه های خاص ارزیابی عملکرد و مدیریت دانش تحقیقات زیادی انجام گرفته است. راجر بوهن در مقاله اش تحت عنوان "اندازه گیری و مدیریت دانش فناوری، هدفش ارائه چارچوبی برای سطوح دانش فناوری بود. این چارچوب برای نقشه دقیقتر، ارزیابی، و مقایسه سطوح دانش استفاده می شود. کارل مور (1999) مجموعه ای از معیارها را برای اندازه گیری و پیش بینی امور مربوط به دانش معرفی نمود. مجموعه کارهای این محقق بیشتر برای شرکت های نرم افزاری است و بنابراین ویژگی ها وجنبه های شرکت های نرم افزاری در آن مطرح شده است. دل-ری-چامورو و همکارانش (2003) چارچوبی را برای ارزیابی راه حل های مدیریت دانش در جهت اهداف سطح کسب و کار در برابر اهداف سطح شرکت ارائه نمودند. این چارچوب از مجموعه ای از شاخص های عملکردی استفاده می کند و در نهایت مدل 8 مرحله ای را ارائه می کند که به بررسی مدیریت دانش در سطح عملیاتی و استراتژیک می پردازد[3]. لوپز و همکارانش (2001) اندازه گیری مدیریت دانش را بر اساس منحنی عمر محصول انجام دادند. این منحنی شامل پنج مرحله است که بیشتر شبیه به یک مدل بلوغ می باشد. مراحل مذکور شامل ورود و حمایت, جستجو و تجربه, کشف و هدایت نمونه های اجرایی(پایلوت), توسعه و پشتیبانی, و نهادینه سازی است. نام این منحنی را منحنی زنگوله ای اندازه گیری مدیریت دانش نهاده اند[4].

اهم و لانگن (2002) برای سیستم های مدیریت دانش, مدل ارزیابی بلوغ مدیریت دانش را ارائه نموده اند که به بازنگری جامع وضعیت فعلی و عدم کارایی ها می پردازد. مدل ارائه شده مبتنی بر هشت بعد کلیدی مدل تعالی عملکرد اروپایی (EFQM) است. ابعاد کلیدی این مدل شامل استراتژی و اهداف دانش، مشارکت ها و محیط، افراد و شایستگی ها، فرهنگ و تشریک مساعی، پشتیبانی و رهبری، شکل و ساختارهای دانش، فناوری و زیرساختار و بعد هشتم ساختار سازمان و فرایندها می شود که این ابعاد در پنج سطح شروع، تکرار، تعریف، مدیریت شده، و بهینه سازی می شود[5]. پرز و هاینز (1999) برای ارزیابی مدیریت دانش از پنج بعد فناوری, فرایند, افراد, زمینه، و محتوا به صورت یکپارچه استفاده می کند. تحقیقات دیگری نیز در زمینه مدل های بلوغ مدیریت دانش همانند لانگن و اهم نیز انجام گرفته است که مرحله اول همه آنها ارزیابی مدیریت دانش می باشد[6]. از جمله تحقیقات انجام گرفته شده دیگر می توان به تحقیقات مایکروسافت (1999) که 77 معیار ارزیابی را بر اساس طیف چهار تایی در بیست طبقه مورد بررسی قرار می دهد، اشاره نمود که دورنمای مدیریت دانشی را ارائه می دهد که شامل هشت مرحله عدم آگاهی, شروع فعالیت ها به طور تصادفی، پذیرش، خلق کارایی، آزمایشات کنترل شده، تطابق با اثربخشی، تمرکز بر رشد و در نهایت رهبری می باشد[7]. مدل ارائه شده توسط شرکت مشاوره KPMG (2000) نیز از مدلهای دیگر در این زمینه است که چهار عنصر کلیدی مدیریت دانش را براساس افراد, فرایند, محتوا, و فناوری مورد بررسی قرار می دهد و دارای پنج سطح بی نظمی دانش، آگاهی از دانش، شروع به کار کردن در زمینه دانش، مدیریت بر دانش، و تمرکز بر دانش، می باشد[8]. مدل گالاقر و هازلت (1999) دانش را از سه نقطه نظر فرهنگ, زیرساختار و فناوری بررسی می کنند و چهار سطح آگاهی، مدیریت شده، توانا شده، و بهینه شده را نیز معرفی می کنند[9]. مدل دیگری نیز توسط خوش سیما و همکارانش در سال 2004 بر مبنای منطق فازی جهت اندازه گیری مدیریت دانش ارائه گردید که مدل آن مبتنی بر کار تحقیقاتی نسل آینده سیستم های تولیدی انجام گرفت که دارای چهار بعد همردیف سازی استراتژیک، فناوری، فرایند، و افراد طراحی شد[10].

هر کدام از تحقیقات انجام گرفته به بررسی ابعادی از مدیریت دانش پرداخته اند، اما هیچکدام به طور کامل کل سازمان را تحت پوشش قرار نمی دهند. با توجه به مطرح شدن مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری قوی در ارزیابی عملکرد و بررسی کامل سازمان، در این تحقیق به بررسی مدیریت دانش از چهار جنبه مالی, مشتریان, فرایند, و یادگیری و رشد که عناصر کارت امتیازی متوازن هستند, پرداخته خواهد شد.

 مبانی نظری ارزیابی مدیریت دانش

کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت و همچنین به عنوان یک چار چوب برنامه ریزی استراتژیک مطرح می باشد که می تواند در سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرآیند های مهم مدیریتی بکار گرفته شود. اکثر سازمان های غیر انتفاعی و دولتی با ساختار اصلی روش ارزیابی متوازن مشکل دارند. آنجا که دیدگاه مالی در بالای سلسله مراتب دیدگاه های چهارگانه قرار داشت, بدلیل اینکه هدف اولیه اکثر این سازمان ها کسب موفقیت مالی نیست, معماری روش را می توان به این صورت تغییر داد که مشتریان یا ذینفعان در بالای این سلسله مراتب قرار گیرند. در داد و ستدهای بخش خصوصی, مشتری هم پرداخت کننده برای خدمت و هم دریافت کننده ی این خدمت است. این دو نقش چنان مکمل یکدیگرند که اکثر مردم حتی درباره آنها به طور مجزا فکر نمی کنند. ولی در یک سازمان غیرانتفاعی, اهدا کنندگان, منابع مالی را تأمین می کنند در حالیکه گروه دیگری, یعنی ارباب رجوع خدمت را دریافت می کنند. در اینجا مشتری کیست؟ کسی که پرداخت می کند یا کسی که خدمت دریافت می کند؟ به جای حل این معما, سازمان ها می توانند هر دو دیدگاه اهداکنندگان و دیدگاه دریافت کنندگان خدمت را در بالای مدل ارزیابی متوازن خود قرار دهند. آنها هم برای اهداکنندگان و هم برای دریافت کنندگان خدمت اهداف را مشخص نموده و سپس فرایندهای داخلی را که ارزش های مورد نظر هر دو گروه مشتریان را منتقل خواهند کرد، تعیین می کنند. در حقیقت, دستگاه های دولتی و غیرانتفاعی باید هدف فراگیری را در بالای مدل ارزیابی متوازن خود قرار دهند که نماینده هدف بلند مدت آنها باشد. در یک سازمان دولتی و غیرانتفاعی, سنجه های مالی، شاخص های مربوط و مناسبی هستند تا نشان دهند که آیا دستگاه مورد نظر ماموریت خود را انجام می دهد یا نه؟ شکل شماره یک را ببینید[11]. به هر حال ممکن است نیاز باشد که در مورد اهداف مالی و مشتریان برای سازمان های دولتی اندیشه ی مجددی شود. شکل شماره دو مدل تعدیل شده ای را نشان می دهد که در آن یک دستگاه دولتی سه دیدگاه سطح بالا را دارد.

الف: بهای تمام شده ی اجرای ماموریت: این دیدگاه بر اهمیت کارآیی عملیاتی تأکید دارد.

ب: ارزش ایجاد شده: این دیدگاه تعیین کننده ی منافعی است که به وسیله ی دستگاه دولتی ایجاد شده و به شهروندان می رسد.

ج: حمایت قانونی: مشتری مهم هر دستگاه دولتی تأمین کننده ی مالی آن است, سازمانی که منابع مالی دستگاه را تأمین می کند. هر دستگاه دولتی برای حصول اطمینان از تداوم تأمین مالی برای فعالیت های خود باید تلاش کند تا اهداف تأمین کننده ی مالی خود را برآورده سازد. این تأمین کننده در حقیقت دستگاه قانونگذار و نهایتا شهروندان و پرداخت کنندگان مالیات هستند[11]. این سازمان ها برای تحقق خروجی های ماموریتشان تلاش می کنند نه برای عملکرد مالی برتر. بنابراین بیشتر از شرکت های انتفاعی به سیستم جامعی از معیارهای مالی و غیر مالی نیاز دارند که به کارکنان انگیزه بدهند و عملکرد آنها را ارزیابی نمایند[12].

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

بررسی زمینه مشارکت دولتی- خصوصی در پروژه­های زیربنایی ایران با استفاده از تحلیل SWOT

 

چکیده

هدف مقاله حاضر، تحلیل وضعیت کنونی مشارکت دولتی - خصوصی ((PPP/P3) Public-Private Partnership) که گستره­ای از روش­های اجرای پروژ­ها را شامل می­شود، در اجرای پروژه­های زیربنایی، با تکیه بر پروژه­های ساخت نیروگاه و آزادراه در ایران می­باشد. وزارت نیرو، پروژه­های مشارکتی را به روش "ساخت، تملک و بهره­برداری (B.O.O)" و وزارت راه و ترابری، به روش " طراحی، ساخت، تأمین مالی و بهره­برداری " اجرا می­کنند. ،  برای تحلیل، از روش SWOT استفاده شده است. بدین منظور، در ابتدا، سیستم مورد بررسی جهت تحلیل، دولت (که شامل مجموعه حکومت می­باشد) فرض شده است که بخش خصوصی، و جامعه پیرامون دولت، عوامل خارجی آنرا تشکیل می­دهند. در مرحله بعد، عوامل مؤثر در شکل­گیری مشارکت توانمند با بخش خصوصی، در بخش آزادراه­ها و نیروگاه­ها شناسایی شده است. عوامل مؤثر، شامل نقاط قوت و ضعف دولت (عوامل درونی) و فرصت­ها و تهدیدها (عوامل بیرونی) می­باشد که با مطالعه و مصاحبه با عوامل درگیر استخراج شده­اند. سپس با بررسی و مقایسه متناظر این عوامل،‌ استراتژی­هایی جهت بهبود و افزایش رغبت عمومی جهت مشارکت، در چارچوب این روش قراردادی استخراج می­گردد، که مهمترین آنها، شامل افزایش کیفی و کمی فعالیت­های تحقیق و توسعه، وضع مقررات مناسب و استفاده کارا از مدیریت خصوصی می­باشد.

کلمات کلیدی

مشارکت دولتی- خصوصی، (PPP/P3) Public-Private Partnership، پروژه زیربنایی، تحلیل SWOT، تدوین استراتژی.

1- مقدمه

مشارکت دولت و بخش خصوصی یا PPP (Public-Private Partnership)، از روش­های اجرای پروژه­ است که در سال­های اخیر مورد توجه کشورهای مختلف و بخصوص کشورهای پیشرفته قرار گرفته است. گرچه مشارکت، مفاهیم گسترده­ای را شامل می­شود، ولی آنچه در اینجا مورد توجه است،‌ روش­هایی است که در آن عموما بخش خصوصی در بخش­های مختلف، از طراحی و ساخت گرفته تا تأمین مالی و بهره­برداری، در پروژه سهیم بوده و نقش قابل توجهی ایفا می­نماید. این روش­ها بخصوص در کشورهای اروپایی که دولت آنها منابع مالی بسیار محدودی در اختیار داشته و به همین دلیل، استفاده از سرمایه بخش خصوصی اهمیت ویژه­ای دارد، مورد توجه خاص قرار گرفته است. در این کشورها، انواع گوناگون تأسیسات زیربنایی از طرق مشارکتی ساخته می­شود که بعنوان نمونه، راه­ها و سایر تأسیسات حمل و نقلی، بیمارستان­ها، مدارس و زندان­ها را شامل می­شود. البته علاوه بر استفاده از سرمایه بخش خصوصی، در این پروژه­ها، همواره کیفیت بالاتر و بهبود زمان و هزینه تمام شده ساخت، از دلایل حائز اهمیت روی­آوری به این الگوها می­باشد.

در کشور ما نیز، پس از انقلاب اسلامی و در قوانین و برنامه­های توسعه،‌ همواره سرمایه­گذاری خصوصی جایگاه ویژه­ای داشته است. در سال­های پس از دفاع مقدس، با توجه به احساس نیاز شدید در بخش زیربناها بدلیل خرابی­های ناشی از جنگ تحمیلی و نیازهای جمعیت رو به رشد کشور و اهمیت پیدا کردن خصوصی­سازی بویژه در سال­های اخیر، استفاده از توان مالی و اجرایی بخش خصوصی، برای ساخت و توسعه زیرساخت­ها مورد توجه ویژه قرار گرفته است. در پروژه­های زیربنایی که عموما ساخت و بهره­برداری از آنها طویل­المدت بوده و برای اجرای آنها بودجه­های کلان مورد نیاز است، مشارکت بخش خصوصی در تأمین مالی و مدیریت، کمک شایانی به دولت نموده،‌ می­تواند کشور را هرچه سریعتر در جهت توسعه در بخش­های زیربنایی به پیش ببرد.

وزارت ­راه و ترابری و وزارت نیرو که از متولیان اصلی پروژه­های زیربنایی در کشور به شمار می­آیند، با توجه به مجوزهای قانونی صادر شده، مشارکت با بخش خصوصی را برای ساخت آزادراه و نیروگاه آغاز کرده و در این راه توفیق نسبی داشته­اند. برای بررسی زمینه شکل­گیری مشارکت، در ابتدا پروژه­های زیربنایی آزادراهی و نیروگاهی که پتانسیل بیشتری برای مشارکت دولت- بخش خصوصی دارند و هم­اکنون در حال اجرا هستند، مورد ارزیابی قرار می­گیرد. شناسایی عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر دولت در امر مشارکت، با مطالعه قوانین، مقررات و شرایط قراردادی و همچنین از طریق مصاحبه با عوامل درگیر در پروژه­های مشارکت انجام می­گیرد. سپس با استفاده از تکنیک تجزیه و تحلیل  نقاط قوت (Strengths)، نقاط ضعف (Weaknesses)، فرصت­ها (Opportunities) و تهدیدها (Threats)، که بطور خلاصه تکنیک تجزیه و تحلیل  SWOT نامیده می­شود، استراتژی­های مناسب برای توسعه و بهبود مشارکت با بهره­وری بالا تدوین خواهد شد.

2- تحلیل SWOT

برنامه‌ریزی راهبردی یکی از کلیدی‌ترین اقدامات در شرکت­ها و سازمان­ها به منظور توانمندسازی و ماندگاری شرکت­ها می­باشد. محققان، الگوهای متفاوتی را برای شناسایی همه عوامل (چه مؤثر و چه غیر مؤثر) بر فعالیت­های یک سازمان ارائه نموده­اند. همانگونه که اشاره شد یکی از روش­هایی که برای تجزیه و تحلیل وضعیت سازمان به کار گرفته می‌شود، روش SWOT می­باشد، که بوسیله این ابزار، محیط داخلی و محیط خارجی یا عملیاتی سازمان مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. این روش، کارآمدترین روش به منظور تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان می­باشد.

2-1- بررسی عوامل داخلی و خارجی

فرآیند بررسی عوامل داخلی بمنظور شناسایی نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه­ای سازمان انجام می­گیرد، تا فهرستی از مهمترین عوامل داخلی اثرگذار در موقعیت رقابتی سازمان تهیه شود. بدین طریق ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ایجاد می­گردد ]2,1[. نقطه قوت یک سازمان، یک کاربرد موفق از یک شایستگی، یا بهره­برداری از یک عامل کلیدی در جهت انجام وظایف است. می­توان نقاط قوت را با طرح سؤالاتی همچون "سازمان چه مزیت­هایی دارد؟" و "چه کاری را خوب انجام می دهد؟" استخراج نمود. در مقابل، نقطه ضعف یک سازمان، یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره­برداری از یک عامل کلیدی است. می­توان نقاط ضعف را با طرح سؤالاتی همچون "چه چیز می تواند بهبود داده شود؟"، "چه چیز بطور نامناسبی انجام می­شود؟" و "از چه چیزی می­.توان اجتناب کرد؟" استخراج نمود.

از سوی دیگر هدف از فرآیند بررسی عوامل خارجی اینست که از فرصت­هایی که می­توان از آن­ها بهره­برداری کرد و تهدیدهایی را که می­توان از آن­ها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. استراتژیست­ها با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی می­توانند عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم­شناسی، محیطی، سیاسی، دولتی، حقوقی، فناوری و اطلاعات رقابتی را مورد ارزیابی قرار دهند]2,1[. فرصت، یک حالت خارجی است که می­تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی سازمان تاثیر گذاشته و مزیت­های سازمان را که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است، بهبود بخشد. طرح سؤالاتی همچون "در چه جایی با تغییرات مثبت روبرو هستید؟" و یا " چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟" به استخراج فرصت­ها کمک می­کند. در مقابل، یک تهدید، عاملی است که می­تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی سازمان تاثیر گذاشته و مزیت­هایی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد.

فرآیند ارزیابی عوامل خارجی به موازات فرآیند بررسی عوامل داخلی صورت می­گیرد ]2,1[، که در نهایت، نتایج بررسی عوامل داخلی و خارجی، در یک جدول خلاصه می­شوند.

2-2- تشکیل ماتریس SWOT

پس از ارزیابی عوامل داخلی و خارجی، که مرحله ورودی نامیده می­شود، اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی­ها مشخص می­شود. در مرحله دوم که مرحله مقایسه است، با تهیه ماتریس SWOT به انواع استراتژی­های امکان­پذیر توجه می­شود. در ماتریس SWOT، بین عوامل اصلی داخلی و خارجی سازمان، نوعی توازن و تعادل برقرار می­گردد  ]2,1[.

استراتژیست­ها می­توانند با استفاده از این ماتریس، چهار نوع استراتژی ارائه دهند: استراتژی­های SO، استراتژی­های WO، استراتژی­های ST و استراتژی­های WT:

·         در اجرای استراتژی­های SO، سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی، می­کوشد از فرصت­های خارجی بهره­برداری نماید.

·         هدف استراتژی­های WO اینست که سازمان، با بهره­برداری از فرصت­های موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد.

·     شرکت­ها در اجرای استراتژی­های ST می­کوشند با استفاده از نقاط قوت خود، اثرات ناشی از تهدیدهای موجود در محیط خارج را کاهش دهند، یا آن­ها را از بین ببرند.

·     سازمان­­هایی که استراتژی­های WT را به اجرا در می­آورند، حالت تدافعی به خود می­گیرند و هدفشان، بیشتر، کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است.

3- مشارکت دولتی - خصوصی

از مهمترین مباحثی که در مدیریت استراتژیک پروژه­ها مورد توجه است، روش اجرای پروژه می­باشد. از ابتدایی­ترین روش­ها، اینست که مالک پروژه (که در اینجا دولت است)، با استفاده از نیروهای خود، کارها را انجام دهد (درون سپاری). بتدریج، با گذشت زمان و تخصصی شدن کارها، تمایل دولت­ها برای سپردن فعالیت­های اجرایی پروژه­ها به واحدهای تخصصی بیشتر شد (برون سپاری). در فرآیند برون سپاری فعالیت­ها، بتدریج، دولت، مراحل ساخت، طراحی و بهره­برداری تأسیسات، به پیمانکاران خارج از مجموعه سپرد. ولی در پروژه­های زیربنایی در کشورها، با توجه به اهمیت استراتژیک موضوع و سرمایه کلان مورد نیاز برای احداث، از دیرباز دولت­ها متولی اصلی ساخت و توسعه آنها بوده­اند و تنها مراحل مختلف کار را بصورت جداگانه و بدون انتقال مالکیت، مدیریت و همچنین تأمین مالی پروژه، به بخش خصوصی واگذار می­کرده­اند.

از آغاز سه دهه اخیر، تغییراتی در این جایگاه ایجاد شده است. با افزایش فشارها بر دولت­ها برای کاهش بدهی­های غیر ضروری، و در عین حال، نیاز روزافزون برای توسعه و ارتقای سطح تسهیلات عمومی، دولت­ها بفکر استفاده از سرمایه بخش خصوصی افتاده، سعی در تشویق بخش غیر دولتی برای درگیر شدن در ساخت و مدیریت تأسیسات زیربنایی نموده­اند[10]. این موضوع، در نهایت، عنوان "مشارکت دولتی - خصوصی                             (Public-Private Partnerships (PPPs/P3s))" به خود گرفته است.

3-1- تعریف

مشارکت دولتی - خصوصی، انواع گوناگونی از روش­های اجرا را شامل می­شود، ولی آنچه در سال­های اخیر مورد توجه بخش دولتی و خصوصی قرار گرفته، اینست که این روش­ها نیازهای هریک از طرفین را برآورده می­سازد و در واقع می­تواند منابع و توانمندی­های هر دو بخش خصوصی و دولتی را برای توسعه تسهیلات عمومی و زیربنایی بسیج نماید، که در صورت مدیریت صحیح روابط تجاری و تقسیم ریسک­ها، نیازهای عمومی جامعه به زیرساخت­ها، به بهترین نحو پاسخ داده می­شود. طبق تعریف انجمن ملی مشارکت دولتی - خصوصی ایالات متحده امریکا (National Council for Public-Private Partnerships)، "مشارکت دولتی - خصوصی، عبارتست از یک موافقتنامه قراردادی بین یک سازمان دولتی و یک طرف خصوصی، که طی آن، هریک از طرفین (دولتی و خصوصی)، در استفاده از توانایی­ها و دارایی­های خود، جهت ارائه خدمات و/یا ساخت تأسیسات، برای استفاده عمومی با یکدیگر سهیم می­شوند. علاوه بر منابع، این مشارکت، در تقسیم ریسک و برداشت منافع هم صورت می­گیرد" [9].

در نهایت، هدف مشارکت دولتی - خصوصی، بهینه کردن فرآیندهای طراحی، احداث، راه­اندازی، تأمین مالی و بهره­برداری از تأسیسات، با استفاده از نگرش جامع به چرخه عمر تأسیسات، در طول همه فعالیت­ها می­باشد [11, 18]. با واگذاری مسئولیت هریک از مراحل چرخه عمر پروژه به طرف خصوصی، انواع مختلف روش­های مشارکت شکل می­گیرد که مهم­ترین آنها انواع "طراحی، ساخت و بهره­برداری یا DBO (Design, Build and Operate)" و "طراحی، ساخت، تأمین مالی و بهره­برداری یا DBFO (Design, Build, Finance and Operate)" و "واگذاری (Concession)" می­باشد [17].

3-2- کاربرد

در مطالعه­ای که در سال 1998 در کشور امریکا، توسط انجمن دولتی ایالات متحده (U.S. Council of State Governments) انجام شده است، مهمترین دلایل روی آوری دولت­ها به مشارکت، شامل صرفه جویی در هزینه­ها، کمبود نیروی انسانی و تخصص کافی در سازمان­های دولتی، انعطاف­پذیری و کاهش تشریفات دست و پا گیر، سرعت اجرای بالاتر، کیفیت بالاتر خدمات ارائه شده و افزایش خلاقیت و نوآوری بوده است [15]. البته با وجود مزایای قابل توجهی که مشارکت دارد، از این نکته نباید غافل بود که طراحی، اجرا و مدیریت این روش­ها، به مراتب، پیچیده بوده و استفاده از آنها نیازمند بررسی دقیق شرایط پروژه برای انتخاب مناسب هریک از این الگوها می­باشد [8].

بررسی­ها نشان می­دهد که استفاده از روش مشارکت، در کشورهای مختلف، از سال 1980، رشد چشمگیری داشته است. انواع گوناگون الگوهای مشارکت، در کشورهای اتحادیه اروپایی، امریکای مرکزی، امریکای شمالی، جنوب شرقی آسیا، و افریقا ابداع و اجرا شده است [12]. هم­اکنون، روش­های مشارکتی، حدود 10 الی 15 درصد روش­های اجرای پروژه­ها را در سراسر جهان پوشش می­دهد [14]. استفاده از الگوهای مشارکت در کشورهای اروپایی رواج بسیار زیادی داشته و مورد تأکید ویژه اتحادیه اروپا و بانک سرمایه­گذاری اروپا (European Investment Bank) می­باشد. بعنوان نمونه، تعداد 100 پروژه عظیم در بخش حمل و نقل، با بهره­گیری از وام­های بانک فوق (بالغ بر 15 میلیارد یورو) و علاوه بر آن، پروژه­های بسیار دیگری در کشورهای انگلستان، هلند، ایتالیا، پرتغال، یونان و ایرلند اجرا شده است [10, 16]. چنین وضعیتی در کشورهای در حال توسعه نیز قابل مشاهده می­باشد. در این کشورها، از سال 1990 الی 2001 میلادی، 2500 پروژه زیربنایی، توسط بانک جهانی ساخته شده که از این تعداد تنها 662 پروژه، با هزینه­ای بالغ بر 134 میلیارد دلار در بخش حمل و نقل توسط بخش خصوصی اجرا شده است [16]. در کشورهای آسیای شرقی، انواع روش­های "واگذاری" و "ساخت و بهره­برداری" مورد توجه بوده، در احداث شبکه­های عظیم زیربنایی استفاده می­شود [13].

در کشور ایران نیز، در سال­های اخیر، توجه ویژه به این موضوع، سبب روی­آوری مسئولین امر در بخش­های زیربنایی به مشارکت را شاهد بوده­ایم. استفاده از روش "ساخت، تملک و بهره­برداری (B.O.O)" برای احداث نیروگاه و "طراحی، ساخت، تأمین مالی و بهره­برداری" برای احداث آزادراه، از نمونه ­های آنست. 

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

معرفی مدلی مفهومی جهت برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین راهبردهای

توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری

چکیده

نظر به نقش کلیدی و اهمیت فزایندۀ بهره‌گیری از قابلیت‌ها و مزایای فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطات در پاسخگویی به نیازهای بسیط و نوپدید شهری، امروزه توسعۀ پارادایم مدیریت شهری مبتنی بر کاربست فناوری اطلاعات و ارتباطات در راستای مدیریت فرایندها و تعاملات شهری و ارتقای زندگی شهروندان، از عناصر الزامی و ارکان اساسی توسعۀ پایدار شهرها به شمار می‌رود. از این جهت با توجه به جایگاه نهادهای مدیریت شهری به عنوان متولّیان تدوین و اجرای سیاست‌های توسعۀ شهری، طبیعتاً مسئولیت مدیریت و برنامه‌ریزی جامع و راهبردی جهت توسعۀ فاوای شهری بر عهدۀ این نهادها بوده که این امر به نوبۀ خود، نیازمند چهارچوبی علمی و کاربردی است.

مقالۀ حاضر ارائه‌دهندۀ دستاوردهای پژوهش‌های تئوریک و تجاربی عملی است که با تأکید بر نقش نهادهای مدیریت شهری در مدیریت گسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات در سیستم‌های شهری، الگویی مفهومی را جهت مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک توسعۀ کاربردهای فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری و ارتقای فرایندهای شهری عرضه می‌دارد. در این راستا، ابتدا با رویکردی سیستمی، مدلی از فرایند توسعۀ ارکان مدیریت سیستم‌های شهری در جهت گسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات - که در قالب شکل‌گیری مدیریت شهری الکترونیکی متجلّی می‌گردد - ارائه شده است. سپس با الهام از مدل مذکور و مبانی نظری مدیریت استراتژیک و الگوهای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات و ارتباطات، چهارچوبی علمی و کاربردی جهت مدیریت و برنامه‌ریزی توسعۀ فاوا در مدیریت شهری معرفی گشته و به همراه الگوها و ابزار‌هایی بهینه‌سازی شده جهت استفاده در قالب این چهارچوب، ارائه و تشریح شده است. لازم به ذکر است که این چهارچوب در تجارب عملی نیز با موفقیت و نتایجی مطلوب به مرحلۀ اجرا در آمده است.

کلمات کلیدی

برنامه‌ریزی استراتژیک، فناوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا / ICT)، خدمات الکترونیک، مدیریت شهری، شهرداری، مدل مفهومی و سیستمی

 

1- مقدمه

در عصر حاضر، از اطلاعات به عنوان مهم‌ترین و راهبردی‌ترین عامل موفقیت مدیریت سازمان‌های دولتی و خصوصی، یاد می‌شود. به دلیل اهمیت اطلاعات در فرایندهای مدیریت، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری، بهره‌گیری از فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی در سازمان‌ها با سرعت و به نحو چشمگیری توسعه یافته و تمامی فعالیت‌های سازمانی را تحت تأثیر قرار داده است.

از سویی دیگر با توسعۀ روزافزون فناوری اطلاعات و ارتباطات و به‌کارگیری گستردۀ آن در جوامع شهری، زندگی شهروندان نیز دستخوش تحوّلات گسترده‌ای شده است. شهرهای امروزی به عنوان تجلّی‌گاه شکل نوین زندگی در عصر اطلاعات و ارتباطات، به سبب تمرکز و حجم بیشینۀ تعاملات اجتماعی و اقتصادی، نیازی اجتناب‌ناپذیر به بهره‌گیری از این فناوری‌ها دارند.

به‌کار‌گیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در تعاملات و تراکنش‌های میان شهروندان و سازمان‌های ارائه‌دهندۀ اطلاعات و خدمات شهری، به عنوان راهکاری اثربخش و کارآمد در راستای توسعۀ شهری و ارتقای کیفیت زندگی شهروندان به شمار می‌رود. با توسعۀ خدمات الکترونیک تعاملی، دیگر نیازی به سفرهای شهری و مراجعۀ حضوری شهروندان جهت دستیابی به اطلاعات و خدمات مورد نیاز نبوده و آن‌ها می‌توانند نیازمندی‌های خود را از هر مکان و در تمامی اوقات دریافت نموده و از روند امور خود مطلع گردند.

با توجه به معیارهای جهانی توسعۀ ‌شهری، بسیاری از کلان‌شهرهای کشورمان نیز به لحاظ بسیاری از شاخص‌های اجتماعی و اقتصادی توسعه (مانند درآمد سرانه، سطح خدمات آموزشی، درمانی، فرهنگی، فرصت‌های اشتغال و امکانات سرمایه‌گذاری)، در سال‌های اخیر با رشد چشم‌گیری مواجه بوده و به تبع آن، شهروندان نیز مایل به دریافت آسان‌تر و گسترده‌تر خدمات شهری می‌باشند.

افزایش جمعیت و گسترش جغرافیایی شهرها و به تبع آن افزایش مراکز تجاری و خدماتی، پیچیدگی امور اقتصادی و نیازهای اساسی شهرنشینان به دریافت خدمات و تهیۀ ملزومات زندگی از یک سو و از سوی دیگر، نداشتن اطلاعات و ارتباطات صحیح و کافی، معضلاتی نظیر ترددهای شهری غیر ضروری و اتلاف وقت و دریافت خدمات نامناسب و پرهزینه را به وجود می‌آورد. ازدحام و تراکم جمعیت، مشکلات حمل‌ونقل و ترافیک شهری همراه با اتلاف منابع و آلودگی‌های زیست‌محیطی، منشاء یافتن چاره‌ای برای کاهش معضلات کلان‌شهرها شده است. به عنوان مثال، طبق بررسی‌های انجام شده، هفتاد درصد سفرهای درون شهری، برای کسب اطلاعات و تنها سی درصد آن‌ها برای دسترسی به کالا و خدمات است. با در نظر گرفتن میلیون‌ها سفر درون‌شهری و مصرف بی‌رویۀ منابع، می‌توان به نقش مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات در کاهش معضلات شهری پی برد؛ چرا که اگر ارتباطات و تأمین اطلاعات و خدمات مورد نیاز شهروندان به نحوی کارآمد و بهنگام صورت گیرد، از ترافیک شهری و پیامدهای نامطلوب آن کاسته خواهند شد. ]1[

طبیعتاً متولّی اصلی برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه‌های توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در شهرها، نهادهای مدیریت شهری و شهرداری‌ها هستند. به همین سبب امروزه، تحقیق ‌و توسعه در حوزۀ مدیریت شهری جهت شناسایی فرصت‌های بهره‌گیری از مزایای فناوری اطلاعات و ارتباطات در کشف راهکارهای بهبود کارایی و اثربخشی فرایندهای مدیریت شهری و همچنین توسعۀ خدمات‌رسانی و پاسخگویی به نیازهای شهروندان، از جمله اهدافی هستند که امروزه تحقق آن‌ها در مدیریت شهری الکترونیکی جستجو می‌گردد.

با توجه به نقش کلیدی فناوری اطلاعات و ارتباطات در راستای تحقق آرمان‌های مدیریت شهری، امروزه توسعۀ این فناوری و مزایای متعدد آن در عرصۀ خدمات‌رسانی شهرداری‌ها، در کانون توجه نهادهای مدیریت شهری قرار گرفته است. بدین ترتیب می‌توان، اهمیت توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری و نیاز به برنامه‌ریزی جامع و راهبردی در این راستا را به روشنی دریافت.

2- مروری بر مبانی نظری و ادبیات تحقیق

2-1- ابعاد و مزایای توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری 

اهمیت اطلاعات و ارتباطات، به عنوان یکی از ارکان اساسی زندگی در جوامع شهری امروز، در قالب دو مقولۀ عمده مطرح می‌گردد:

•  اطلاع‌رسانی شهری: دسترسی شهروندان به اطلاعات مورد نیاز

•  ارتباطات شهری: ارتباط میان شهروندان و سازمان‌های ارائه‌دهندۀ مایحتاج و خدمات شهری

دسترسی به موارد فوق به طریقی آسان، سریع و ارزان، از ضرورت‌های زندگی در شهرهای امروزی می‌باشد. صرف‌نظر از دامنۀ وسیع قابلیت‌ها و مزایای فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی در بخش‌های مختلف زندگی بشری، دسترسی سریع به اطلاعات و انجام امور، بدون در نظر گرفتن فواصل جغرافیایی و زمانی، از محوری‌ترین دستاوردهای آن است.

هم‌اکنون در بسیاری از شهرهای توسعه‌یافتۀ جهان، همزمان با ایجاد زیرساخت‌های عمران شهری، نسبت به گسترش و ارتقای دو مقولۀ اطلاع‌رسانی و ارتباطات شهری اقدام شده و امروزه نتایج آن را به شکل استقرار شهرهای الکترونیک و مجازی مشاهده می‌نماییم، که ضمن صرفه‌جویی در مصرف منابع شهری، امکان دسترسی سریع و آسان شهروندان به اطلاعات و خدمات را در خانه یا محل کار فراهم ساخته‌ و از این طریق بسیاری از معضلات جاری و مسائل مبتلابه کلان‌شهرها، کاهش یافته‌ است.

توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات شهری، مزایای متعددی را در حوزه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی، برای شهروندان و متولّیان مدیریت شهری به ‌دنبال خواهد داشت. فناوری اطلاعات و ارتباطات می‌تواند با زمینه‌سازی و تسهیل مشارکت شهروندان، موجبات اثربخشی و کارایی برنامه‌های شهری و افزایش مقبولیت اجتماعی طرح‌های توسعۀ شهری را فراهم سازد. بدین ترتیب که مدیران می‌توانند به صورت تعاملی و پیوسته از نیازها، پیشنهادات، نقطه‌نظرات و آرای شهروندان مطلع شده و در تصمیم‌سازی‌های مدیریتی و ادارۀ شهر از آن‌ها استفاده کنند. علاوه بر موارد فوق، آگاهی شهروندان از حقوق و مسئولیت‌های متقابل شهروندی، در کنار امکان پیگیری مستمر مطالبات و نیازهای شهری، منجر به ایجاد شفافیت شده و از این طریق فساد اداری ریشه‌کن خواهد شد.

بنابراین توسعۀ کاربست فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری، دارای دامنۀ وسیعی از عملکردها و قابلیت‌هایی است که با حصول مزایای عمدۀ ذیل، به بهره‌وری مدیریت شهری، تحقق شعار شهروندمداری و رضایت شهروندان می‌انجامد:

•  فراهم نمودن زمینۀ نوآوری و افزایش تنوع و گسترش دامنۀ فرایندهای شهری

•  بهبود کیفیت خدمات‌رسانی به شهروندان از طریق افزایش سرعت، دقت، اطمینان و سهولت دسترسی به اطلاعات و خدمات

•  کاهش معضلات کلان‌شهرها در زمینۀ تردد و ترافیک شهری و تبعات نامطلوب آن بر محیط‌زیست‌ شهری

•  اصلاح الگوی مصرف و مدیریت بهینۀ منابع گوناگون (اقتصادی، انسانی، سرمایه‌های فرهنگی- اجتماعی، زمان، انرژی و …)

•  توسعۀ فرهنگ شهروندی و ارتقای سطح آگاهی جامعۀ شهروندان از حقوق و مسئولیت‌های متقابل زندگی شهری

•  تسهیل مشارکت شهروندان در فرایندهای تصمیم‌سازی و در پی آن شفاف‌سازی، کاهش فساد اداری و برقراری عدالت اجتماعی

2-2- مدل‌های مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک فاوا

لازمۀ مدیریت موفق پروژه‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، تبعیت و بهره‌گیری از الگوهای مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک است ]3[. ظهور مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک، از پیامدهای تفکر سیستمی است. این شیوۀ برنامه‌ریزی، با استفاده از دیدگاه برنامه‌ریزی سیستم‌ها و تئوری‌های مدیریت و تصمیم‌گیری سازمانی شکل گرفت. الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک، ‏ابتدا در بخش خصوصی و سپس در برنامه‌ریزی‌های بخش عمومی مورد استقبال قرار گرفت. نظریه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک، در مسیر تکامل خود، به سمت برنامه‌ریزی فرایندی، تصمیم‌سازی، برنامه‌ریزی محلّی و مشارکتی و تلفیق برنامه‌ریزی و اجرا، حرکت نموده است. ]4[

«برایسون» برنامه‌ریزی استراتژیک را کوششی منظم برای اتخاذ تصمیم‌ها و فعّالیت‌های اساسی شکل‌دهنده و جهت‌دهندۀ فعّالیت‌های سازمانی در محدودۀ قانونی، تعریف می‌کند. این در حالیست که دانشمندان دیگری از جمله «بنونیست»، «هریس» و «دیسومین» و «مورگان»، برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامۀ درک و افراز فعّالیت‌ها، با حفظ پیوستگی آن‌ها و با فرض منابع یکسان برای جهت‌دهی و دست‌یافتن به اهداف سازمان می‌دانند. چندین صاحب‌نظر دیگر از جمله «چارنی»، «کرالینگر» و «استینر»، برنامه‌ریزی استراتژیک را فرموله‌کردن اهداف بلندمدت سازمانی و انتخاب استراتژی برای دست‌یافتن به این اهداف، تعریف کرده‌اند. ]5[

با جمع‌بندی نظریات دانشمندانی نظیر «لووانژ»، «برایسون»، «مینتزبرگ» و «تروتر»، چنین استنباط می‌شود که اکثر مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک از حداقل 6 تا حداکثر 9 عنصر، تشکیل شده‌اند. «آنسوف» این عناصر را به طور کلّی، شامل این موارد می‌داند: 

تصمیم به برنامه‌ریزی استراتژیک، تبیین چشم‌انداز، رسالت، ارزش‌ها و اهداف استراتژیک، تحلیل محیط خارج و محیط داخل، تدوین راهبردها، انتخاب استراتژی، به‌کارگیری استراتژی و کنترل [6]. «استونر»، «فری‌من» و «گیلبرت»، فرایند مدیریت استراتژیک را متشکل از دو بخش برنامه‌ریزی استراتژیک (هدف‌گذاری و تدوین راهبرد‌ها) و اجرای استراتژی‌ها (اجرا و کنترل) دانسته‌اند. ]7[

در منابع نظری مختلف، روش‌های برنامه‌ریزی گوناگون و ابزارهای متنوعی برای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات‏ و ارتباطات، معرفی شده‌اند. می‌توان گفت که به ‌طور کلّی یک روش عمومی برای برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و ارتباطات در تمامی شرایط و مجموعه‌ها وجود ندارد ]8[، بلکه باید هر روش را متناسب با اهداف و شرایط استراتژیک خاص یک مجموعه، بومی‌سازی نمود.

 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید