مقاله مدیریتی

ارائه مدلی جهت یافتن عوامل کلیدی موفقیت در  مدیریت استراتژیک ریسک پروژه های برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی

                   

چکیده

مدیریت استراتژیک ریسک از جمله موضوعاتی جدید در حوزه مدیریت استراتژیک و مدیریت ریسک است. از سوی دیگر برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی نیز از جمله مباحثی است که بدلیل مزایای بسیار زیادی که دارد مورد توجه مدیران و محققین سیستمهای اطلاعاتی قرار گرفته است . در عین حال یکی از بخشهای حوزه برنامه ریزی استراتژیک یافتن عوامل کلیدی موفقیت است که منجر به طراحی فرآیند در سازمانها می گردد. هدف از ارائه این مقاله ارائه مدلی جهت یافتن عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت استراتژیک ریسک برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی است تا با استفاده از این عوامل هم بتوان مدیریت ریسک مناسبی را اعمال کرد و هم بتوان درصد موفقیت پروژه برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی را افزایش داد. این مدل سه متغیر ورودی که شامل احتمال وقوع ریسک، زیان ناشی از وقوع ریسک و دلایل برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی جهت استخراج عوامل کلیدی موفقیت مد نظر قرار می دهد. همچنین مثالی جهت درک بهتر مدل نیز ارائه شده است تا راهنمای دقیقی جهت اجرای این مدل باشد. یکی از ویژگیهای این مدل شناسائی و حذف ریسکهائی است که در اولویت سازمان قرار ندارد.

 

کلمات کلیدی

 برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی , برنامه ریزی استراتژیک ریسک  , دلایل 

 مقدمه

برون سپاری یکی از مباحثی است که بحث پیرامون آن بسیار است. شرکتها عملیاتهای مربوط به تکنولوژی اطلاعات  خود را با یک نرخ افزایشی در سالهای اخیر افزایش داده اند. تحقیقات صورت گرفته توسط گارتنر نشان دهنده رشد از 180.5 بیلیون دلار در سال 2003 به 253.1 بیلیون دلار در سال 2008 با نرخ رشد ترکیبی سالانه 7.2 درصد است ] 14[.   

 نظر سنجی دیگری ]16[ در جستجوی مشخص کردن گرایشهای عمومی پرسیدن از مدیران پیرامون این موضوع است که آنها تمایل دارند چه چیزی را در آینده برون سپاری کنند . 34 درصد مدیران تمایل به ادامه یا گسترش برون سپاری ، 40 درصد تمایل به تغییر در برون سپاری جهت حرکت به سمت بهبود ، و 25 درصد تمایل به کاهش برون سپاری و یا انجام فعالیتها در درون سازمان خود هستند . این دو دسته آخر نشان می دهد که اکثر مدیران تجربه رضایت بخشی در زمینه برون سپاری نداشته اند و نیازمند تغییر در استراتژی آینده برون سپاری خود هستند. مطابق با آمار موسسه  گارتنر(2004) برون سپاری 53 درصد تجارت تکنولوژی اطلاعات را دارا است و تخمین زده می شود که تا 56 درصد تا سال 2007 افزایش پیدا کند.

این تحقیق پیش بینی کرده بود که برون سپاری تکنولوژی اطلاعات رشد و ادامه پیدا خواهد کرد که این پیش بینی بوسیله تحقیق دیگری توسط گلداسمیت (2003)  مورد تائید قرار گرفت. این بررسی نشان داد که 79 درصد شرکتها در آمریکا برون سپاری تکنولوژی اطلاعات را انجام می دهند که دارای بازه ای از برون سپاری کامل پروژه های کوچک تا برون سپاری کامل بسته های نرم افزاری فرآیند کسب و کار است.

افزایش میزان برون سپاری به مفهوم آن نیست که برون سپاری هیچ گونه مشکلی ندارد. در حالی که از طرفی برون سپاری به سازمانها در جهت رسیدن به منافعی مانند صرفه جوئی در هزینه ، افزایش انعطاف پذیری ،کیفیت بالا برای خدمات و دسترسی به تکنولوژی جدید کمک می کند در طرفی دیگر تجربیات برون سپاری ناموفق در برون سپاری نظیر عدم دسترسی به سطح سرویس مورد انتظار نیز وجود دارد.

هال]19[ گزارش داد که نیمی از تمام شکستها در قراردادهای برون سپاری بدلیل آن است که شرکتها ریسکها را بوسیله تحلیل نامناسب اداره می کنند.میسلر]28[   بیان می دارد که نرخ شکستهای بین المللی برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی50 درصد است چراکه سازمانها به طبیعت ریسکهای  این نوع از تصمیم کسب و کار بین المللی توجه نمی کنند . بعد از این واقعه تعدادی از سازمانهای امروزی از تصمیم خود مبنی بر برون سپاری منصرف شدند]29[ . از میان تمام دلایل برای شکست برون سپاری  یک دلیل منطقی کمبود تحلیل پیرامون تصمیم برون سپاری است]28[.

بر اساس مطالب ذکر شده مدیریت استراتژیک ریسک برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی اهمیت دو چندان پیدا می کند چراکه باعث می شود نرخ شکستهای پروژه های برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی کاهش پیدا کند. در زمینه مدیریت استراتژیک ریسک برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی تحقیقات کمی به دلیل بدیع بودن خود بحث مدیریت استراتژیک ریسک صورت گرفته است. یکی از موارد در زمینه مدیریت استراتژیک بحث تعیین عوامل کلیدی موفقیت است که نقش مهمی را در تعیین فرآیندهای سازمان بازی می کند و تاکنون مدلی جهت یافتن این عوامل ارائه نشده است و صرفا بصورت کیفی به این موضوع پرداخته شده است. با توجه به نقش تعیین عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت استراتژیک این مقاله بر آن است تا با ارائه مدلی در جهت تعیین این عوامل در پروژه های برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی موجب کاهش نرخ شکست اینگونه پروژه ها شود . همچنین مثالی نیز جهت درک بهتر مدل نیز ارائه شده است. ورودیهای این مدل دلایل , احتمال ریسکها و زیان ناشی از وقوع ریسکهای برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی است.

 

 برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی

برون سپاری بعنوان تخصیص فعالیتهای کسب وکار از یک منبع داخلی به یک منبع خارجی تعریف می شود]24[ . هر فعالیتی بصورت کامل یا بخشی از آن در یک وظیفه خاص مانند سیستمهای اطلاعات مدیریت که بصورت پیوسته توسط منابع داخلی انجام می شود, می تواند برون سپاری شود . برون سپاری نیازمند یک توافق با یک سازمان خارجی است. و یک قرارداد می تواند برای مشخص کردن هر نوع فعالیت کسب و کار بین یک سازمان بعنوان مشتری و یک پیمانکار نوشته شود،

بر اساس نظر  جیمز و ویدنبام (1993) برون سپاری یک مفهوم جدید نیست اما می توان ریشه آنرا در  مورد بستن قراردادهای تولید پیدا کرد. برای مثال ، استفاده از وکلای خارج از شرکت یا مشاوران تکنولوژی اطلاعات می توانند بعنوان سرویسهای برون سپاری شده در نظر گرفته شود. در واقع تصمیمات کلاسیک " خریداری کن یا بساز" در محصولات خدماتی ، فرآیندها و تسهیلاتی که شرکتها برای دهه های زیادی آنرا انجام می دادند نمونه هایی از برون سپاری است [24] . با توجه به  منشا اصلی برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی ، این استراتژی یک انقلاب نیست اما یک سیر تکاملی تغییر در سازمانهای درگیر در کسب وکار و راهی که آنها فعالیتهای کسب و کار را انجام می دهند ، است.

متداولترین حوزه برون سپاری ، تکنولوژی اطلاعات است که شامل تمام ویژگیهای سیستمهای اطلاعات مدیریت است مانند دسته بندی سرویس توسط پیمانکاران تکنولوژی اطلاعات که شامل پشتیبانی کاربر ، مدیریت شبکه ، توسعه نرم افزار ، مدیریت شبکه داده ، تعمیرات و نگهداری نرم افزار ، عملیات مرکز داده ، برنامه ریزی و استراتژی تکنولوژی اطلاعات ، سرویسهای پشتیبانی ، دسته بندی درخواست ، و فرآیندهای کسب و کار است. کار تحقیقاتی دیگری که توسط  لی و همکاران(2003)  انجام شد نشان داد که مشتریان همچنان به بدست آوردن منفعت از برون سپاری تکنولوژی اطلاعات ادامه می دهند. شرکتهای آمریکائی از طریق  برون سپاری به یک کشور خارجی[i]در هزینه های خود معادل 21 بیلیون دلار طی سالهای 2003 تا 2008 صرفه جوئی خواهند کرد ، که این مورد نشان می دهد که این میزان صرفه جوئی بحث پیرامون عدم استفاده از  برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی را بسیار دشوار می کند [18] .

 

3- مدیریت ریسک استراتژیک

اولین بار واژه مدیریت ریسک استراتژیک توسط آدریان اسلایوتزکی و جان درزیک در مجله هاروارد بیزینس ریویو در آپریل سال 2005 میلادی مطرح شد. این واژه به مفهوم مدیریت ریسکهای استراتژیکی است که سازمان را از بیرون تهدید می کند و رشد سازمان و منافع سازمان را تهدید می کند. برای مقابله با این ریسکها ابتدا باید آنها را شناسائی و دسته بندی کرده و در مرحله بعد در جهت کنترل و یا کاهش اینگونه ریسکها قدم برداشت 

وجود انواع گوناگون ریسکهای محیطی ، انسانی ، تکنولوژیک و ... موجب شده است که نیاز بسیار زیادی به مدیریت استراتژیک اینگونه ریسکها احساس شود. مدیریت ریسک استراتژیک فراتر از بهینه کردن عملکرد است و به سازمان اجازه می دهد تا از فرصتهائی که از شرایط بازار حاصل می شود استفاده کند. در شکل1 چگونگی یکپارچه کردن مدیریت ریسک و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک نشان داده شده است. در این شکل فرآیندهای مدیریت ریسک در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک نشان داده شده است. عناصر مرکزی مدیریت استراتژیک در ارتباط با مدیریت ریسک شامل بیانیه ماموریت ، تحلیل محیطی ، برنامه ریزی اقتضائی ، و کنترلهای استراتژیک است 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

 

مقاله مدیریت

ارزیابی سطح مدیریت دانش با استفاده از کارت امتیازی متوازن در سازمان­های غیر انتفاعی

 

چکیده

این مقاله به ارزیابی سطح مدیریت دانش با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن می پردازد. قلمرو تحقیق اداره فرهنگ و ارشاد اسلامی شهرستان رفسنجان می باشد. ارزیابی مدیریت دانش جهت تعیین وضعیت فعلی سازمان بوده و در این تحقیق بر اساس عناصر کارت امتیازی متوازن, یعنی نتایج مالی، رضایت مندی مشتریان, بهبود فرایندها، و یادگیری و رشد به بررسی سطح مدیریت دانش در سازمان مذکور می پردازد. در این مقاله عناصر متفاوت با استفاده از تحلیل عاملی در چهار عامل رضایت مشتریان، یادگیری و رشد، نتایج مالی، و فرایند تقسیم گردید. نتایج نشان می دهد سئوالات مطرح شده را می توان با استفاده از تحلیل عاملی به چهار عامل تخصیص داد. ضمنا اداره مورد نظر از جنبه فرایند، نتایج مالی، رضایت مشتریان، و یادگیری و رشد وضعیت نامناسبی دارد.

کلمات کلیدی

ارزیابی عملکرد, مدیریت دانش, کارت امتیازی متوازن، تحلیل عاملی

 

 مقدمه

در اقتصاد و نظام کنونی جهان امروز مطمئنا دانش یکی از منابع مزیت رقابتی سازمان ها است. لستر تارو در کتاب جهانی شدن, جهان را در معرض سه انقلاب می داند که انقلاب نخست را انقلاب دانش یا تبدیل جهان از عصر صنعتی مبتنی بر منابع طبیعی به صنعت متکی بر دانش می داند. ایشان بیان می کند: «کسانی که می خواهند برنده شوند نمی توانند در کنار بنشینند, باید فعال شوند. اگر آنها نجنبند, دیگران می جنبند و کار به جایی می رسد که خود را در محاصره حوادث می بینند. اگر باز در این مرحله بجنبند و مشارکت کنند احتمال دارد که ببازند, اما اگر مشارکت نکنند باخت شان قطعی است. بخت با شجاعان یار است- حتی اگر برخی از آنها در صف بازندگان دیده شوند»[1].

اوزبرن و کلر از دولت کارآفرین برای توصیف نظام جدید استفاده می کنند. کارآفرین از دیدگاه ژان باتیست سه "منابع اقتصادی را از حوزه های کم بازده به حوزه های پر بازده منتقل می کند" به بیان دیگر کارآفرین برای افزایش بهره وری و بازدهی از منابع به شیوه های جدید استفاده می کند. از نظر ایشان, مقام های سازمان تأمین اجتماعی, وزارت کار, وزارت بازرگانی و دیگران همگی می توانند منابع را به حوزه هایی منتقل کنند که بهره وری آنها بیشتر است[2].

بنابراین با توجه به گفته تارو(1383) اقتصاد جهان بر مبنای دانش است[1] و دولت کارآفرین یکی از مهمترین عوامل برای نیل به پیشرفت در این اقتصاد بوده و کارآفرینی دولت نیازمند مدیریت بر دانش در سازمان های دولتی است[2] ضروری به نظر می رسد که سازمان های دولتی برای خود برنامه راهبردی دانش تدوین نمایند. یکی از گام های تدوین برنامه راهبردی دانش تعیین وضعیت موجود و عملکرد فعلی سازمان از جنبه های مختلف است.

از طرف دیگر با توجه به برنامه توسعه کاربری فناوری اطلاعات و ارتباطات (تکفا) در کشور و تخصیص بودجه های کلان در این زمینه، اندازه گیری و ارزیابی پیاده سازی فناوری اطلاعات چالشی برای محققان و نویسندگان گردیده است. از نظر تاریخی محققان برای ارزیابی فناوری اطلاعات فقط از معیارهای مالی استفاده کرده اند، در صورتیکه در ارگان های دولتی علاوه بر جنبه مالی جنبه های دیگری هم مانند مشتریان سازمان، افراد داخل سازمان و فرایندهای انجام کارها نیز از اهمیت بالایی برخوردار هستند. در این تحقیق تلاش شده تا به ارزیابی وضعیت فعلی سازمان با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن پرداخته شود تا به چالش های مطرح شده پاسخ داده شود.

 مبانی نظری ارزیابی مدیریت دانش

در زمینه های خاص ارزیابی عملکرد و مدیریت دانش تحقیقات زیادی انجام گرفته است. راجر بوهن در مقاله اش تحت عنوان "اندازه گیری و مدیریت دانش فناوری، هدفش ارائه چارچوبی برای سطوح دانش فناوری بود. این چارچوب برای نقشه دقیقتر، ارزیابی، و مقایسه سطوح دانش استفاده می شود. کارل مور (1999) مجموعه ای از معیارها را برای اندازه گیری و پیش بینی امور مربوط به دانش معرفی نمود. مجموعه کارهای این محقق بیشتر برای شرکت های نرم افزاری است و بنابراین ویژگی ها وجنبه های شرکت های نرم افزاری در آن مطرح شده است. دل-ری-چامورو و همکارانش (2003) چارچوبی را برای ارزیابی راه حل های مدیریت دانش در جهت اهداف سطح کسب و کار در برابر اهداف سطح شرکت ارائه نمودند. این چارچوب از مجموعه ای از شاخص های عملکردی استفاده می کند و در نهایت مدل 8 مرحله ای را ارائه می کند که به بررسی مدیریت دانش در سطح عملیاتی و استراتژیک می پردازد[3]. لوپز و همکارانش (2001) اندازه گیری مدیریت دانش را بر اساس منحنی عمر محصول انجام دادند. این منحنی شامل پنج مرحله است که بیشتر شبیه به یک مدل بلوغ می باشد. مراحل مذکور شامل ورود و حمایت, جستجو و تجربه, کشف و هدایت نمونه های اجرایی(پایلوت), توسعه و پشتیبانی, و نهادینه سازی است. نام این منحنی را منحنی زنگوله ای اندازه گیری مدیریت دانش نهاده اند[4].

اهم و لانگن (2002) برای سیستم های مدیریت دانش, مدل ارزیابی بلوغ مدیریت دانش را ارائه نموده اند که به بازنگری جامع وضعیت فعلی و عدم کارایی ها می پردازد. مدل ارائه شده مبتنی بر هشت بعد کلیدی مدل تعالی عملکرد اروپایی (EFQM) است. ابعاد کلیدی این مدل شامل استراتژی و اهداف دانش، مشارکت ها و محیط، افراد و شایستگی ها، فرهنگ و تشریک مساعی، پشتیبانی و رهبری، شکل و ساختارهای دانش، فناوری و زیرساختار و بعد هشتم ساختار سازمان و فرایندها می شود که این ابعاد در پنج سطح شروع، تکرار، تعریف، مدیریت شده، و بهینه سازی می شود[5]. پرز و هاینز (1999) برای ارزیابی مدیریت دانش از پنج بعد فناوری, فرایند, افراد, زمینه، و محتوا به صورت یکپارچه استفاده می کند. تحقیقات دیگری نیز در زمینه مدل های بلوغ مدیریت دانش همانند لانگن و اهم نیز انجام گرفته است که مرحله اول همه آنها ارزیابی مدیریت دانش می باشد[6]. از جمله تحقیقات انجام گرفته شده دیگر می توان به تحقیقات مایکروسافت (1999) که 77 معیار ارزیابی را بر اساس طیف چهار تایی در بیست طبقه مورد بررسی قرار می دهد، اشاره نمود که دورنمای مدیریت دانشی را ارائه می دهد که شامل هشت مرحله عدم آگاهی, شروع فعالیت ها به طور تصادفی، پذیرش، خلق کارایی، آزمایشات کنترل شده، تطابق با اثربخشی، تمرکز بر رشد و در نهایت رهبری می باشد[7]. مدل ارائه شده توسط شرکت مشاوره KPMG (2000) نیز از مدلهای دیگر در این زمینه است که چهار عنصر کلیدی مدیریت دانش را براساس افراد, فرایند, محتوا, و فناوری مورد بررسی قرار می دهد و دارای پنج سطح بی نظمی دانش، آگاهی از دانش، شروع به کار کردن در زمینه دانش، مدیریت بر دانش، و تمرکز بر دانش، می باشد[8]. مدل گالاقر و هازلت (1999) دانش را از سه نقطه نظر فرهنگ, زیرساختار و فناوری بررسی می کنند و چهار سطح آگاهی، مدیریت شده، توانا شده، و بهینه شده را نیز معرفی می کنند[9]. مدل دیگری نیز توسط خوش سیما و همکارانش در سال 2004 بر مبنای منطق فازی جهت اندازه گیری مدیریت دانش ارائه گردید که مدل آن مبتنی بر کار تحقیقاتی نسل آینده سیستم های تولیدی انجام گرفت که دارای چهار بعد همردیف سازی استراتژیک، فناوری، فرایند، و افراد طراحی شد[10].

هر کدام از تحقیقات انجام گرفته به بررسی ابعادی از مدیریت دانش پرداخته اند، اما هیچکدام به طور کامل کل سازمان را تحت پوشش قرار نمی دهند. با توجه به مطرح شدن مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری قوی در ارزیابی عملکرد و بررسی کامل سازمان، در این تحقیق به بررسی مدیریت دانش از چهار جنبه مالی, مشتریان, فرایند, و یادگیری و رشد که عناصر کارت امتیازی متوازن هستند, پرداخته خواهد شد.

 مبانی نظری ارزیابی مدیریت دانش

کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت و همچنین به عنوان یک چار چوب برنامه ریزی استراتژیک مطرح می باشد که می تواند در سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرآیند های مهم مدیریتی بکار گرفته شود. اکثر سازمان های غیر انتفاعی و دولتی با ساختار اصلی روش ارزیابی متوازن مشکل دارند. آنجا که دیدگاه مالی در بالای سلسله مراتب دیدگاه های چهارگانه قرار داشت, بدلیل اینکه هدف اولیه اکثر این سازمان ها کسب موفقیت مالی نیست, معماری روش را می توان به این صورت تغییر داد که مشتریان یا ذینفعان در بالای این سلسله مراتب قرار گیرند. در داد و ستدهای بخش خصوصی, مشتری هم پرداخت کننده برای خدمت و هم دریافت کننده ی این خدمت است. این دو نقش چنان مکمل یکدیگرند که اکثر مردم حتی درباره آنها به طور مجزا فکر نمی کنند. ولی در یک سازمان غیرانتفاعی, اهدا کنندگان, منابع مالی را تأمین می کنند در حالیکه گروه دیگری, یعنی ارباب رجوع خدمت را دریافت می کنند. در اینجا مشتری کیست؟ کسی که پرداخت می کند یا کسی که خدمت دریافت می کند؟ به جای حل این معما, سازمان ها می توانند هر دو دیدگاه اهداکنندگان و دیدگاه دریافت کنندگان خدمت را در بالای مدل ارزیابی متوازن خود قرار دهند. آنها هم برای اهداکنندگان و هم برای دریافت کنندگان خدمت اهداف را مشخص نموده و سپس فرایندهای داخلی را که ارزش های مورد نظر هر دو گروه مشتریان را منتقل خواهند کرد، تعیین می کنند. در حقیقت, دستگاه های دولتی و غیرانتفاعی باید هدف فراگیری را در بالای مدل ارزیابی متوازن خود قرار دهند که نماینده هدف بلند مدت آنها باشد. در یک سازمان دولتی و غیرانتفاعی, سنجه های مالی، شاخص های مربوط و مناسبی هستند تا نشان دهند که آیا دستگاه مورد نظر ماموریت خود را انجام می دهد یا نه؟ شکل شماره یک را ببینید[11]. به هر حال ممکن است نیاز باشد که در مورد اهداف مالی و مشتریان برای سازمان های دولتی اندیشه ی مجددی شود. شکل شماره دو مدل تعدیل شده ای را نشان می دهد که در آن یک دستگاه دولتی سه دیدگاه سطح بالا را دارد.

الف: بهای تمام شده ی اجرای ماموریت: این دیدگاه بر اهمیت کارآیی عملیاتی تأکید دارد.

ب: ارزش ایجاد شده: این دیدگاه تعیین کننده ی منافعی است که به وسیله ی دستگاه دولتی ایجاد شده و به شهروندان می رسد.

ج: حمایت قانونی: مشتری مهم هر دستگاه دولتی تأمین کننده ی مالی آن است, سازمانی که منابع مالی دستگاه را تأمین می کند. هر دستگاه دولتی برای حصول اطمینان از تداوم تأمین مالی برای فعالیت های خود باید تلاش کند تا اهداف تأمین کننده ی مالی خود را برآورده سازد. این تأمین کننده در حقیقت دستگاه قانونگذار و نهایتا شهروندان و پرداخت کنندگان مالیات هستند[11]. این سازمان ها برای تحقق خروجی های ماموریتشان تلاش می کنند نه برای عملکرد مالی برتر. بنابراین بیشتر از شرکت های انتفاعی به سیستم جامعی از معیارهای مالی و غیر مالی نیاز دارند که به کارکنان انگیزه بدهند و عملکرد آنها را ارزیابی نمایند[12].

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت استراتژیک

چهارخانه تعیین و تبیین استراتژی‌های مناسب برای سازمان­ها

چکیده

سازمان­های امروزی، با تکیه بر قوت­ها و با بهره‌گیری از فرصت­ها، ضعف­ها را از بین برده و از تهدیدها پرهیز می­کنند تا در صورت اجرای صحیح استراتژی­ها باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شوند. مقاله حاضر، ضمن مروری بر انواع استراتژی‌ها، روند و اهداف برنامه‌ریزی استراتژیک، رشد بازار و موقعیت‌های رقابتی سازمان­ها در حوزه کسب و کار، به تبیین چهارخانه موقعیت شرکت­ها بر اساس تفکر استراتژیک پرداخته است. جهت تعیین موقعیت سازمان­ها در وضعیت­های مختلف برای پیشبرد اهداف سازمان بر اساس فرصت­ها و تهدیدهای محیط، قوت­ها و ضعف‌های داخلی، رشد کند یا سریع بازار، و موقعیت رقابتی سازمان، انتخاب استراتژی مناسب را راهنمایی شد، چرا که هر سازمان در هر وضعیتی که باشد در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی جای خواهد گرفت. در پایان مقاله، موارد مذکور جمع‌بندی شده. نتیجه‌گیری، بحث، کاربرد مدیریتی ارائه شد.

کلمات کلیدی:  استراتژی سازمان، موقعیت رقابتی، مزیت رقابتی.

1- مقدمه

در جوامع امروزی دستیابی به سطوح بالای تعالی و بهره‌وری در سازمانها بدون برنامه‌ریزی مقدور نیست. امروزه با توجه به گسترش شتاب‌افزای تغییر و تحولات محیطی، سازمانها برای پاسخگویی اثربخش به نیازهای محیط خویش نیازمند تفکر استراتژیک هستند. مدیران کارا و اثربخش، تفکر استراتژیک خویش را در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک جامعه عمل می‌پوشانند. برنامه عبارتند از تعیین اهداف کوتاه، پیش­بینی راه رسیدن به آن است. در واقع برنامه نوعی تعهد به انجام فعالیت­های معین برای تحقق هدف، به شمار می­آید [11]. برنامه­ریزی عبارت است از تعیین هدف، و یافتن یا پیش­بینی کردن راه تحقق آن [12]. برنامه­ریزی استرات‍‍ژیک انتخاب را به همراه دارد، بدین معنی که از بین اهداف، آرمان ها و استراتژی ها را انتخاب کند [13].

 

استراتژی را می‌توان راه و روش تحقق مأموریت سازمان تلقی کرد به گونه‌ای که از این راه سازمان عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل داخلی )قوت و ضعفها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت‌های داخلی و فرصت‌ه ای خارجی به درستی بهره‌برداری نموده، ضعفهای داخلی را از بین برده و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژی‌ها درباره شیوه انتخاب استراتژی‌هایی بحث می‌شود که می‌توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن مأموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه هم زمان به مأموریت سازمان و استراتژی‌ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی بدست می‌دهد که می‌توان بر آن اساس استراتژی‌های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد. استراتژی‌ها باعث می‌شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جایگاه موردنظر (در آینده) دست یابد. تجزیه و تحلیل موقعیت و در نظر داشتن مأموریت سازمان، برای بررسی و انتخاب استراتژی ضروری است. با توجه به موارد عنوان شده در روند تعیین و تدوین چارخانه برای انتخاب استراتژی مناسب برای سازمانها به تعریف برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین و تشریح انواع استراتژی نمودار چهارخانه موقعیت‌های استراتژیک جهت انتخاب استراتژی مناسب با توجه به موقعیت سازمان پرداخته است.

 

2-برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد [1]. برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند[2، 3]. برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود[1]. فرآیند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند [4].

برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد[1]. 1- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. 2- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. 3- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. 4- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. 5- تدوین رویه‌ها. 6- تدوین مقررات. 7- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. 8- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.

یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است [5]: 1- مأموریت سازمان(تعیین کننده چه؟). 2- تحلیل استراتژیک(تعیین کننده چرا؟). 3- استراتژی(تعیین کننده به کدام جهت؟). 4- اهداف بلندمدت(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 5- برنامه‌های تلفیقی(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 6- پیش بینی‌های مالی(تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). 7- خلاصه اجرایی(تعیین کنننده عناصر فوق).

 

3- رشد بازار و موقعیت رقابتی شرکت  

 محیط کسب و کار قرن بیست و یکم را با ویژگی‌هایی نظیر تغییرات ویران‌ساز، فرصت‌های زودگذر، عدم قطعیت و بی‌نظمی توصیف می‌کند. دو عامل در ایجاد این شرایط نقش عمده داشته‌اند: 1-تحولات تکنولوژی 2-روند جهانی سازی. تحولات تکنولوژی مستمراً ماهیت کسب و کار را در هم می‌ریزد و هر روز قواعد جدیدی را بر این عرصه حاکم می‌کند مانند پول الکترونیکی – اقتصاد دیجتالی و شبکه‌های ارتباط جهانی، این تکنولوژی‌ها حیطه تأثیرگذاری و تأثیر‌پذیری پدیده‌ها از یکدیگر را توسعه داده و جریان اطلاعاتی را شدت می‌بخشد. در کنار جریان اطلاعاتی پدیده جهانی‌سازی نیز جریان سرمایه و کالا را تشدید و بدون مرز می‌سازد. نتیجه این روند افزایش تعداد عوامل مؤثر بر جربان کسب و کار و آشفتگی محیط سازگاری است. در شرایط آشفتگی، قواعد بازی دائم در حال تغییرات و برای یک سازمان هیچ مزیت پایدار به جزء قابلیت تطابق مستمر با محیط وجود ندارد [6].

مزیت رقابتی می‌توان به طرق مختلف نمود پیدا کند، انتخاب صحیح فروشندگان، حجم فروش بیشتر، قیمت بالاتر، کیفیت بالاتر، خدمات پس از فروش، جلب مشتری و مشتری‌مداری. آنچه در این میان اهمیت دارد این است که مدیران باید از وضعیت شرکت و بازار مربوط به محصول خود و کشش بازار و آیا رشد بازار سریع یا کند می‌باشد اطلاعات کافی داشته باشند، تا بتوانند مزیت رقابتی را تعیین نمایند. معمولاً وقتی مدیران در بحران قرار می‌گیرند و شرکت در آستانه شکست قرار می‌گیرد. برای بهبود در شرایط بازار یک مزیت رقابتی را تعریف می‌نمایند تا بتوانند به کسب و کار خود ادامه دهند. به عبارت دقیق‌تر، اولین و اصلی‌ترین کارکرد مزیت رقابتی، تضمین بقای سازمان می‌باشد. وقتی سازمان، بقای خود را با تکیه بر مزیت رقابتی، تضمین نموده، آنگاه به بالندگی می‌رسد و می‌تواند مسیر موفقیت را بپیماید. مدیران به کمک تفکر استراتژیک، فرصت‌ها و تهدیدها را طبقه‌بندی می‌کنند و در تصمیم‌گیریها، وضعیت جاری شرکت را در کانون توجه قرار می‌دهند.               

 مدیران موفق با استفاده از تفکر استراتژیک، موقعیت بازار و شرکتشان را تعیین و تحلیل می نمایند. اگر مدیران، درکی واقع‌بینانه از ساختار بازار محصولشان داشته باشند، آنگاه می‌توانند مزیت‌ رقابتی شرکت خود را به گونه‌ای تعریف نمایند تا در تسخیر بازار موفق شوند. استفاده از تفکر استراتژیک در تعیین مزیت رقابتی و تحلیل بازار به ظاهر آسان می‌رسد، اما در واقع، اصولی وجود ندارد که بدون توجه به آنها نمی‌توان در کار موفق بود.

امروزه، ساختار صنعت و کسب و کار پیچیده‌تر از گذشته شده است. از این رو، برای کسب مزیت رقابتی در هر حوزه، باید به روش‌های جدید روی آورد. پیچیدگی محیط خارجی باعث می‌شود تا بعضی از مدیران در تعریف مزیت رقابتی دچار مشکل شوند. از این رو به کارگیری تفکر استراتژیک در بالای سطح تصمیم‌گیری سازمان می‌تواند مدیران را از سردرگمی نجات دهد.

اولین گامی که مدیران باید در مسیر آنالیز مزیت رقابتی بردارند، شناسایی ساختار صنعت است که شرکتشان در آن به فعالیت می‌پردازد. در هر صنعت، گروههایی از مشتریان با نیاز‌های مشترک وجود دارند که از محصولات آن صنعت بهره‌مند می‌شوند. در همان صنعت،  گروه مجزایی از رقبا تولید‌کننده محصول یا خدمت وجود دارد که در جهت برآورده ساختن نیازهای مشتری با هم رقابت می‌کنند. اصلی‌ترین مقوله در رقابت، کسب سود و سهم بیشتر از بازار است. هر شرکت اگر در آنالیز پنج نیروی رقابتی، موفق عمل کند. آنگاه می‌توان پتانسیل سوددهی خود را دریابد براساس نظریات پورتر، پتانسیل سود‌دهی یک صنعت هنگامی کاهش می‌یابد که:

♦-رقبای جدید، بخشی از ظرفیت آن صنعت را به تسخیر خود در می‌آورند و از طریق فعالیتهای خود، حاشیه سود لازم برای خود ایجاد می‌کنند. بدین ترتیب شرکت بخشی از بازار را از دست می‌دهد.               

♦- خریداران قدرتمند بر قیمت‌ها اعمال فشار می‌کنند و موجب کاهش سود می‌شوند.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

توسعه متدولوژی تلفیقی BSC و EFQM برای رسیدن به بهبود عملکرد مستمر بوسیله بودجه ریزی عملیاتی

چکیده :

  بهبود عملکرد سازمان از موضوعاتی است که مورد توجه مدیران بیشتر شرکتها و سازمانها می‌باشد. در این خصوص و  با افزایش مدلهای  تلفیقی  مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت در حوزه مدیریت عملکرد ، ضرورت افزایش اثربخشی  برنامه های تلفیقی بهبود عملکرد، بیش از همیشه آشکار شده است. از مشکلات مدلهای تلفیقی بهبود عملکرد قبلی این بود که در اجرای مدل ،  فرآیندی برای اطمینان از کارا و اثر بخش بودن پروژه های بهبود وجود نداشت و منابع سازمان به هدر میرفت .  با اضافه نمودن فرآیند بودجه ریزی عملیاتی به این مدلها  این مشکل رفع خواهد شد . در این مقاله متدولوژی تلفیقی BSC و EFQM برای رسیدن به بهبود عملکرد مستمر بوسیله بودجه ریزی عملیاتی توسعه داده شده است. در ادبیات مقاله در قسمت مطالعه  مدلها از روش کتابخانه ای و در بخش تجزیه و تحلیل متدولوژی، از روش میدانی برای گردآوری اطلاعات استفاده می شود .

 کلمات کلیدی : کارت امتیازی متوازن(BSC) – مدل تعالی کیفیت اروپایی(EFQM)–  مدیریت استراتژیک –       بودجه ریزی عملیاتی- هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)

 

1 - مقدمه

     امروزه با رشد و توسعه تکنولوژیهای پیشرفته در ابعاد مختلف توام با افزایش پیچیدگی و تنوع فعالیتها، درک این تغییرات و سنجش تاثیرات آن بر هزینه های سازمانی اهمیت زیادی دارد . اهمیت شناخت وکنترل هزینه ها در سازمانها بر کسی پوشیده نیست. اما دستیابی به این مهم، نیازمند طراحی یک سیستم مناسب و کارآ است که قادر به شناخت تنوع وپیچیدگی فعالیتها، وسنجش تاثیرآن بر هزینه های ارائه خدمات باشد . بودجه عملیاتی می‎تواند زیربنای ایجاد یک سیستم جامع مدیریت عملکرد در متن برنامه استراتژیک یک سازمان باشد. یک بودجه عملیاتی نشان می‎دهد که چگونه مبالغ بودجه بر عملکرد یک برنامه (مانند فعالیت‎ها، شاخص‏های فرآیند و خروجی‎ها) اثر می‎گذارد و همچنین چگونه این عملکرد بر نتایج نهایی مورد انتظار اثرگذار است. یک بودجه عملیاتی مطلوب نقطه شروعی برای نظارت بر عملکرد سازمان برای مدیران سازمان فراهم می‎آورد .یک بودجه عملیاتی تلفیقی است از برنامه عملکرد سالانه و بودجه سالانه که ارتباط بین سطوح بودجه‎ای یک برنامه را با  نتایج مورد انتظار از آن برنامه نشان می‎دهد. این بودجه نشان می‎دهد که هزینه دستیابی به یک هدف یا مجموعه‎ای از اهداف باید سطح معین و مشخصی داشته باشد.  یک بودجه عملیاتی اثربخش، نسبت به یک بودجه برنامه‎ای، سازمانی  نتایج مورد انتظار مفیدتر و کارآمدتر دارد .این بودجه روابط بین هزینه‎ها و نتایج را مشخص کرده و نیز چگونگی ایجاد این روابط را توضیح می‎دهد. این توضیح کلید مدیریت اثربخش برنامه‎ها است . مدیران هنگامیکه انحرافی بین برنامه‎ها و واقعیت‎ها رخ می‎دهد، بکارگیری منابع را بررسی کرده و چگونگی برقراری ارتباط بین این منابع و نتایج مورد انتظار را به منظور تعیین اثربخشی و کارایی برنامه‎ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می‎دهند. [2].

2- بیان مسأله

    برنامه‎های استراتژیک  در سازمانها در صورتیکه منجر به نتایج مطلوب نگردند بی‎فایده خواهند بود. نقطه اتصال برنامه‎های استراتژیک در تحقق اهداف و دستیابی به نتایج مطلوب، تحقق نظام بودجه‎ریزی عملیاتی و نهادینه‎سازی محاسبه قیمت تمام شده فعالیت‎ها بعنوان پایه و اساس اجرای این نظام می‎باشد.مشکلاتی که در زمینه تخصیص منابع در برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد این است که منابع محدود سازمانها  باید به برنامه‎ها و مدیرانی تعلق گیرد که نتیجه مطلوب می‎‎آفرینند، اما در عمل این اتفاق نیفتاده است. زیرا سازمانها بندرت نتایج قانع کننده‎ای را که توسط اعتبارات بودجه‎ای آنان قابل خریداری باشد تولید کرده‎اند. انگیزه‎های تشویقی در قالب افزایش بودجه برنامه‎های موفق و یا مزایایی از این دست برای اجرای موفق و اثربخش برنامه‎ها وجود ندارد و هنگامیکه مبالغ بودجه‎ به برنامه‎ها تخصیص می‎یابد دیگر الزامی برای بررسی اینکه آیا اجرای این برنامه‎ها منجر به نتیجه شده است یا خیر نیز موجود نمی‎باشد. اتلاف منابع و ناکارامدی در سازمانها اعتماد سازمانها را تحت‎تأثیر قرار داده است و توانایی در رسیدگی کافی به نیازهای حیاتی سازمانها را کاهش داده است. سازمانها باید قادر به دیدن چگونگی عملکرد برنامه‎ها باشند و بتوانند عملکرد برنامه‎ها را با هزینه‎های آنها مقایسه ‎کنند. شاخص‎های عملکرد سازمانها بدرستی با پیشنهادات بودجه‎ای سازمانها و عملکرد مدیریت و اقدامات آنان تلفیق نشده است. شاخص‎های عملکرد بدرستی برای نظارت بر کارکنان و پاداش‎دهی به آنان و یا پاسخگو ساختن مدیران برنامه‎ها مورد استفاده قرار نمی‎گیرد[2 ] .

تلاش مدیران بمنظور بهبود کارایی و اثربخشی برنامه‎های خود بدلیل عدم تبیین کافی اهداف برنامه‎ها و عدم وجود اطلاعات کافی در مورد عملکرد برنامه‎ها بی‎نتیجه مانده است. مدیران مسئول غالباً‌ کنترل کافی بر منابعی که استفاده می‎کنند ندارند و دارای انعطاف‎پذیری لازم برای استفاده کارآمد از آنها نیستند. در حقیقت اختیارات مدیران با پاسخگویی آنان در مقابل آن اختیارات همراه نمی‎باشد. مدیران، اطلاعات کامل و به موقع که با آن نتایج برنامه‎ها مورد نظارت و بهبود قرار گیرد ، دردست ندارند. اطلاعات لازم جمع‎آوری می‎شود و برای استفاده در جای دیگری ذخیره می‎گردد. برای رفع این مشکلات سازمانها باید اثربخشی برنامه‎ها و میزان پاسخگویی خود را بوسیله ارتقای سطح نتیجه محوری، کیفیت و رضایتمندی مشتری بهبود بخشد. همچنین باید بمنظور تأکید بیشتر بر موضوع عملکرد، اقدام به تلفیق مدلهای بهبود عملکرد و تصمیمات بودجه‎ ریزی استراتژیک سازمان کنند. مدیر ارشد باید دروهله اول جهت انتخاب اهداف کوتاه‎مدت ، با واحدهای عملیاتی ارتباط برقرار کند و اقداماتی که باید در قالب برنامه‎ها بمنظور دستیابی به این اهداف انجام گیرد و همچنین هزینه این اقدامات را ارزیابی نماید و راهکارهای بهبود اثربخشی این اقدامات را نیز تبیین کند و شاخص‎های ارزیابی نتایج برنامه‎های خود را در سطح معیارهای کیفی مطلوب معین شده تعیین کند و بر عملکرد برنامه‎ها به دقت نظارت کند و اقدام به تلفیق آن با هزینه‎های مربوط به هر یک از برنامه‎ها کنند. در نهایت،

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

مروری بر زمینه پ‍ژوهش­های انتقال دانش در شرکت­های چندملیتی

 

چکیده

در این مقاله کوشش شده زمینه پژوهش­های انتقال دانش در شرکت­های چند­­ملیتی،  از دیدگاه تئوری­های سازمان معرفی شود. پ‍ژوهش­های انجام شده درباره  شرکت­های چندملیتی موجب رشد و توسعه تئوری تکاملی سازمان شده است. هدف اصلی این­گونه تحقیق­ها، کمک به تصمیم­گیری مدیران است. در این مقاله ابتدا دو مقاله تاثیرگذار معرفی شده، سپس چگونگی پاسخ به سوالات کلیدی این حوزه، از دیدگاه تئوری­های سازمان مورد بحث قرار گرفته است. این مقاله نقطه شروعی برای تحقیق­های مرتبط با موضوع انتقال دانش میان سازمانها است.

 

کلمات کلیدی

انتقال دانش، سازمان­های چند ملیتی، تئوری­های سازمان، سازگارسازی تجربه، انگیزش.

 

 

مقدمه

مطالعه شرکت­های چند ملیتی از دیدگاه­های گوناگون اقتصاد، تاریخ، سیاست، جامعه شناسی و تئوری سازمان انجام می شود؛ این دیدگاه­ها مکمل یکدیگر هستند. شرکت­های چند ملیتی سازمان­هایی هستند که دارایی­ها و تسهیلات آنها در بیش از یک کشور قرار دارد [15] و حداقل یک چهارم فروش سالانه شان را خارج از کشور مادر(مبداء) دارند[16].

شرکت­های چندملیتی در شکلهای قراردادی مختلف در چندین کشور فعالیت می کنند. سرمایه­گذاری مشترک[i] و سرمایه­گذاری مستقیم از جمله این شکلهای قراردادی هستند.

دانش از مهمترین منابع استراتژیک سازمان­ها است؛ موفقیت یک سازمان در گرو مزیت رقابتی آن برای کسب دانش تخصصی است. به همین دلیل در پژوهش­های سازمانی موضوع انتقال و کسب دانش اهمیت دارد. آشنایی با پژوهش­های انجام شده درباره انتقال دانش در همکاری­های بین­المللی راهنمایی برای پژوهش­های مشابه در ایران است.

انتقال دانش ورای مرز کشورها، هم برای کشورهای توسعه یافته و هم برای کشورهای در حال توسعه اهمیت دارد و تحقیقات انتقال دانش از هر دو دیدگاه مبدا و مقصد انجام گرفته است. تئوری­های سازمانی مختلف به طور مکمل، چگونگی انتقال دانش و اثر مکانیزم­های مدیریتی بر انتقال تجربه ها را توضیح می­دهند.

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید