فرایند تحلیل سلسه مراتبی

AHP و AHP فازی در رتبه بندی ترجیحات خرید (مورد مطالعه: صنعت لوازم خانگی)

چکیده: 

تحقیق حاضر با هدف مقایسه تطبیقی روش AHP و AHP فازی، در ارزیابی باورهای مصرف کنندگان و اولویت بندی معیارهای مژثر بر انتخاب یک برند یخچال خانگی پیشنهاد و اجرا شده است. پرسش هایی که در این مطالعه به آن ها پاسخ داده خواهد شد عبارتند از این که مشتریان چه معیارهایی برای خرید لوازم خانگی در نظر می گیرند؟ این معیارها از چه اولویت بندی نزد مشتریان برخوردارند؟ آیا مشتریان بین معیارهای کیفی و کمی در انتخاب برند مورد نظر تفاوت قایل هستند؟ آیا تصمیم گیری بر اساس معیارهای قطعی، تفاوت معنی داری با معیارهای فازی دارد؟ در این پژوهش داده های خام با سه روش AHP کلاسیک دو سطحی و AHP فازی دوسطحی و سه سطحی، توسط نرم افزار expert choiceتحلیل شد و در هر حالت، رتبه های متفاوتی برای برندها حاصل شد. در نهایت رتبه های حاصل از این سه روش با فراوانی واقعی فروش مقایسه شد. در بین این سه روش، شبیه ترین رتبه ها در رتبه بندی به روش AHP فازی با دو سطح معیار مشاهده شد و روش های AHP فازی با یک سطح معیار و AHP کلاسیک با یک سطح معیار به ترتیب در مرتبه های بعدی واقع شدند.

کلید واژه: ترجیحات خرید، تحلیل سلسله مراتبی، تحلیل سلسله مراتبی فازی، رتبه بندی فازی

 

مقدمه

توجه ارایه ارزش به او از مهمترین مباحث مورد علاقه و خلق و کارآمد رابطه با مشتری و مدیریت مؤثر و مطالعات نشان داده است که سازمانهای موفق از ارتباط با مشتری مدیران سازمانها محسوب می شود. 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل شبکه ای

 تعیین استراتژی بهینه برای توسعه گردشگری دریایی با استفاده از رهیافت تلفیقی SWOT-ANP (مطالعه موردی: جزیره کیش)

چکیده: 

برنامه ریزی برای توسعه گردشگری دریایی در گرو بررسی دقیق و شناخت از منطقه مورد مطالعه و مستلزم دسترسی به مدل های برجسته ای برای تحلیل برنامه ریزی است. در این پژوهش از رهیافت تلفیقی SWOT- ANP جهت تعیین مناسب ترین استراتژی برای توسعه توریسم دریایی جزیره کیش استفاده شده است. از آن جایی که مدل سوآت عوامل تحلیل را به صورت درونی (نقاط قوت و نقاط ضعف) و بیرونی (فرصت ها و تهدیدها) طبقه بندی می کند و نتایج آن اغلب فقط لیست ناقصی از عوامل درونی و بیرونی است، برای همین نمی تواند به طور جامع فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را ارزیابی کند. از این رو در این پژوهش، جهت رفع نواقص مدل SWOT از تکنیک ANP استفاده شده است. در واقع فرآیند تحلیل شبکه بین نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها وابستگی برقرار می کند. مقاله حاضر، از لحاظ هدف به روش کاربردی و از حیث شیوه مطالعه به روش توصیفی- تحلیلی شکل گرفته است.

رویکرد حاکم بر این پژوهش از نوع پیمایشی با استفاده از فرآیند مصاحبه و پرس وجو از مسوولان، کارشناسان و صاحب نظران و تهیه پرسشنامه و چارچوب نظری نیز با استفاده از روش اسنادی انجام شده است. بر اساس نتایج تحقیق، مناسب ترین استراتژی برای توسعه گردشگری دریایی جزیره کیش، استراتژی WO (بهره مندی از توان سیاسی و مدیریتی جهت هماهنگی سازمان های مرتبط با گردشگری دریایی، توسعه حمل و نقل دریایی جهت کسب درآمد ارزی و استفاده از توان سرمایه گذاری جهت تامین امکانات رفاهی مناسب برای گردشگران) با وزن 0.501 می باشد. ضمن این که استراتژی SO با وزن 0.473 به عنوان استراتژی جایگزین مطرح است.

کلید واژه: استراتژی، توسعه گردشگری، گردشگری دریایی، مدل SWOT، مدل ANP، جزیره کیش

مقدمه 

گردشگری یا سیاحت بهطور کلی به عنوان مسافرتهای تفریحی در نظر گرفته میشود. هرچند که در سالهای اخیر شامل هرگونه مسافرتی میشود که شخص به واسطه آن از محیط کار یا زندگی خود خارج شود . در حال حاضر گردشگری به عنوان یکی از بزرگترین و متنوعترین صنایع دنیا مطرح میباشد و رشد سریع آن تغییرات اجتماعی، اقتصادی و محیطی فراوانی را به دنبال داشته است و نقش مهمی در ترغیب سرمایهگذاری در زیرساختها، ایجاد درآمد برای دولت و اشتغالزایی مستقیم و غیرمستقیم در سراسر دنیا داشته است. با این وجود، گردشگری دارای کارکردها )اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، اکولوژی( و پیامدهای مختلفی )مثبت و منفی( است که باید در تمام فرآیند برنامهریزی مورد توجه قرار گیرد تا از گسترش اثرات منفی حتیاالمکان 9 جلوگیری شود ، یکی از عوامل مؤثر در جذب گردشگران وجود زیرساختهای مناسب در مکانهای مقصد گردشگری است؛ زیرا آنها به منظور تأمین خواسته های گردشگران به وجود آمدهاند و گردشگران میتوانند از این امکانات استفاده کنند و لذا سرمایهگذاری در این زیرساختها و استفاده از توانهای بالقوه منطقهای به منظور توسعه گردشگری، از اهمیت فراوانی برخوردار است 
لذا توسعه گردشگری نیازمند امکانات ویژهای، از قبیل: آب و هوا، آثار تاریخی و فرهنگی، جاذبههای طبیعی، آداب و سنن، زیرساختها، امکانات و تجهیزات است.ر چند دهه اخیر، صنعت گردشگری، به بزرگترین کسب و کار بر روی زمین تبدیل شده است  سازمان جهانی گردشگری تعداد گردشگران را در سال 1421 به یک میلیارد و 914 میلیون نفر تخمین زده و پیشبینی میکند که در سال 1414 به بیش از 2/6 میلیارد نفر در سال برسد )سازمان جهانی گردشگری، صنعت گردشگری نتایج و دستاوردهای عمدهای را نیز در بردارد که از آن جمله میتوان به جنبه اشتغالزایی و تأثیر 6 آن بر کارکردهای توسعهای و اقتصادی–اجتماعی در منطقه یا کشور اشاره داشت9 ، صنعت گردشگری صرفاً در بهره اقتصادی خالصه نمیشود بلکه این بهره را از زوایای مختلفی همچون شناساندن فرهنگ داخلی به دیگر کشورها نیز میتوان ارزیابی کرد. در واقع از گردشگری به عنوان ابزاری برای تحریک 2 اقتصادهای بحرانی و تقویت فعالیتهای توسعهای از طریق ایجاد مشاغل و درآمد استفاده میشود )لیو و وول ،  با توجه به تک محصولی بودن اقتصاد کشور و مشکالت بیکاری و ناسازگاری ساختارهای اقتصادی کنونی با ساختارهای آموزشی و همچنین تاکید برنامهریزان بر درآمدهای حاصل از سایر منابع به جای اتکای محض به صادرات نفت، ضرورت گسترش فعالیتهای اقتصادی در زمینههای مختلف نظیر صنعت گردشگری با هدف دستیابی به منابع جدید پایدار ارزی و اشتغال و سالمتی امری اجتناب ناپذیر به نظر میرسد

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک مایید

مقاله مدیریت

عنوان مقاله : تاثیر معماری سازمانی بر مدیریت استراتژیک

محور : مدیریت استراتژیک و فناوری اطلاعات

 

 

چکیده

 

در  این مقاله ابتدا به بحث مدیریت استراتژیک پرداخته و با تعریفی پیرامون مدیریت استراتژی و مراحل شش گانه تجزیه و تحلیل محیط ، پایه گذاری جهت گیری سازمانی ، هدف گذاری ، تعیین و تدوین استراتژی ها ، بسترسازی و اجرای استراتژی ها و کنترل استراتژی ها توضیح داده شده است.سپس در مورد معماری سازمانی صحبت نموده و در پایان نیز در خصوص تاثیرمعماری سازمانی بر مدیریت استراتژیک از منظر چابکی انجام تغییرات متاثر از استراتژی و تصمیم گیری صحیح مطالبی ایفاد خواهد گردید.

 

کلمات کلیدی

معماری سازمانی، مدیریت استراتژیک، مراحل مدیریت استراتژیک ، تفکر سیستمی ، تاثیرات معماری سازمانی بر مدیریت استراتژیک .

 

 مقدمه

 به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده‌ جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه‌ شرکت‌ها موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم، اقتصاد، برنامه‌ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب‌نظران مدیریت قرار گیرد. این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود.

توجه به محیط، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و ارائه‌ چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمان‌ها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های محیطی (Uncertainties) در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی از یکسو  و آمادگی سازمان‌ها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات‌، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم‌گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده  از سوی دیگر ، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می کند.

از سویی رویکرد معماری سازمانی، به عنوان الگوی مسلط در حوزه برنامه ریزی فناوری اطلاعات، هر روز بیش از پیش در سازمان های دولتی و خصوصی کشورما و دنیا، برای تهیه طرح های جامع توسعه فناوری اطلاعات  مورد استفاده قرار می گیرد. در ایران نیز پس از طی یک دوره ابتدایی آشنایی اولیه با مزایا و الزامات استفاده از این رویکرد، که به طور طبیعی با اجرای پروژه های نه چندان موفق نیز همراه بود، به نظر می رسد استفاده از این الگو در سازمان های ایرانی، به طور  تدریجی به مرحله بلوغ وارد می شود. از سوی دگر، معماری سازمانی بعنوان یک برنامه ریزی مهم ، جامع و استراتژیک با دیدگاه فرآیند گرا و فناوری اطلاعات می تواند نقش مهم و اساسی در توفیق  ، اثربخشی و کارایی برنامه ریزی های استراتژیک که خود زاییده مدیریت استراتژیک است داشته باشد .واقعیت این است که در اغلب موارد استفاده از ارتباط صحیح میان این دو ، منجر بر اثربخشی هر دو پروژه می شود.

به این ترتیب ، تعیین نحوه تاثیر معماری سازمانی و مدیریت استراتژیک سازمانی بعنوان مساله ای مهم برای مدیران فناوری اطلاعات سازمان ها و مدیران ارشد سازمان  در آمده است .برای استفاده هرچه بهتر و اثربخش تر از معماری سازمانی در راستای مدیریت استراتژیک سازمان می بایست در مرحله اول هر دو مقوله را در حد مکفی شناخته و بعد از آن به تاثیر گذاری و نقش ارتباط سازمانی بر روی مدیریت استراتژیک و فرآیند آن بپردازیم.

            تجزیه و تحلیل محیطی

عبارت است از مطالعه‌ محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند.

            پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی

 اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا ماموریت سازمانی ،چشم انداز سازمانی ، ارزشهای سازمان می‌باشند.این سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌گیری‌های سازمانی هستند.

            هدف گذاری

اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت می کند. ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می کنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده‌ منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما ً از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنا براین دارای اهداف خاصی هستند.

         تعیین و تدوین استراتژی ها

مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده‌ تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارت است از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. شایان ذکر است روشها و مدلهای تعیین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، از یک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده و  هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند.

        بسترسازی و اجرای استراتژی ها

بسترسازی و اجرای استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژی های تدوین شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

تلفیق دو مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی

(مطالعه موردی در بهره برداری از گاز طبیعی)

چکیده

در این پژوهش، رویکردی تلفیقی از برنامه ریزی استراتژیک در یک سازمان دولتی در زمینه بهره برداری و تولید گاز طبیعی در کشور ارائه گردیده است. با توجه به اهمیت نظرات ذینفعان در سازمانهای دولتی، اساس کار بر مبنای مدل فریمن قرار دارد. به منظور دستیابی به اطلاعات بیشتر در خصوص فرصتها ، تهدیدها و نقاط ضعف و قوت، تحلیل محیط های بیرونی و درونی به این مدل اضافه گردیده است. استراتژیهای بدست آمده از ماتریس SWOT ، ابتدا بر اساس چهار عامل اساسی اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیک و سیاسی و در نهایت بر اساس نظرات ذینفعان اولویت بندی شده اند. نتایج نشان می دهد که تلفیق دو مدل اطلاعات بیشتری را برای تصمیم گیرندگان فراهم آورده و امکان دستیابی به استراتژیهای اثر بخش را افزایش می دهد.  در نهایت سه استراتژی اصلی برای شرکت حاصل گردیده که در بخش پایانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند.

 

واژگان کلیدی

 برنامه ریزی استراتژیک، سازمانهای دولتی، مدل فریمن، ماتریس SWOT، بهره برداری از گاز طبیعی

 

Combination of two models of strategic planning in governmental organizations. (Case of natural gas production)

 

Abstract

This research provides a combination approach for strategic planning in a natural gas production governmental company. By the importance of stakeholders considerations in governmental companies, the proposed approach relied on Freeman model. But to enhance essential information about opportunities, threats, weakness and strengths, we add the analysis of external and internal environments from SWOT basic model. Initial strategies from SWOT matrix at first evaluated by four main issues of economic, social, technological and politic effects, then the final evaluation and result ranking brought from stakeholders considerations. Results analysis shows that combined model provides more helpful information for decision makers and enhances effectiveness of strategic planning. Consequently three main strategies determined and analyzed for organization management in the last section.

 

Key words:

Strategic planning, governmental organization, Stakeholders, Freeman model, SWOT matrix, Natural gas production.  

                                                       

 مقدمه

با توجه به تغییرات گریز ناپذیری که امروزه سازمانها را احاطه کرده است، مدیران به روشنی دریافته اند که با تعیین و تبیین اهداف سازمان در دراز مدت بهتر می توانند برنامه های خود را به ثمر برسانند. سازمان بهتر کار می کند و نسبت به محیط واکنشهای مناسبتری نشان می دهد. از این رو استفاده از برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یک ضرورت در سازمانها مطرح گردیده است. به کمک این برنامه ریزی، مدیریت جهت گیری خود را در آینده معین ساخته و سازمان را در مقابل تغییرات احتمالی مجهز می سازد. برنامه ریزی استراتژیک به مدیر کمک می کند تا به تصویر روشنی از سازمان و اهداف آن دست یابد و فعالیتهای سازمان را با یک استراتژی واحد هماهنگ نماید[1].

  مطابق با اهداف پیش بینی شده در سند چشم انداز 20 ساله توسعه کشور، ایران باید در رده دوم کشورهای تولید کننده گاز در جهان قرار گیرد. بر اساس آخرین آمار رسمی  ارائه شده، که در ترازنامه هیدروکربوری کشور در سال 1384 انتشار یافته است، ایران 14.86% از کل ذخایر گاز طبیعی جهان را در اختیار دارد، با این وجود سهم ایران از تولید گاز جهان، تنها 3.1% می باشد. هرچند توسعه و بهره برداری از منابع گازی کشور در چند سال اخیر شتاب بیشتری گرفته است، اما به طور کلی در مقایسه با سایر رقبا و حتی کشورهای در حال توسعه نظیر عربستان سعودی، الجزایر و مالزی بسیار کند بوده است. به طوری که با تولید 87 میلیارد مترمکعب گاز در سال 1384، به تر تیب پس از کشورهای روسیه، ایالات متحده آمریکا، کانادا، انگلستان و الجزایر در رتبه ششم تولیدکنندگان گاز جهان قرار گرفته است[3]. با در نظر گرفتن مخازن گازی مشترک در ایران و امکان بهره برداری مضاعف در طرف مقابل حساسیت مساله بیشتر نمایان می شود و حاکی از آن است که صنعت بهره برداری از منابع گاز کشور نیازمند تحولات اساسی است. این امر بدون برنامه ریزی و هدف گذاری دقیق در بلندمدت امکان پذیر نیست. لذا برخورداری از یک استراتژی حساب شده به منظور انسجام فعالیتهای سازمان در تمرکز بر اهداف مشخص، در بلند مدت، ضروری بنظر می رسد. برنامه ریزی استراتژیک فرایند نظام مندی است که سازمان را برای شناسایی و تعیین این استراتژی توانمند می سازد[2].

در این تحقیق ، رویکردی تلفیقی به منظور افزایش اثربخشی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی ارائه گردیده و در یک مطالعه موردی در یکی از شرکتهای دولتی فعال در زمینه بهره برداری از گاز طبیعی در کشور بکار گرفته شده است. بخشهای بعدی مقاله به ترتیب زیر تنظیم گردیده است. در بخش دوم مرور ادبیات موضوع ارائه می گردد. در بخش سوم متدولوژی تحقیق تشریح می شود. سازمان مورد مطالعه و خلاصه ای از بیانیه های در بخش چهارم معرفی می گردد. در بخش پنجم نحوه پیاده سازی مدل تلفیقی در شرکت بیان می شود و در نهایت در بخشهای ششم و هفتم به بحث و نتیجه گیری خواهیم پرداخت.

مرور ادبیات

برنامه ریزی استراتژیک در هر سازمان جدا از نوع و ماهیت آن یک ضرورت محسوب می شود. آثار توجه به برنامه ریزی استراتژیک عمدتاً از قرنهای هجدهم و نونزدهم میلادی در اروپای مرکزی به چشم می خورد[15]. به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک را می توان در قالب پیش بینی فعال و هوشیارانه از آینده توصیف کرد[7]. اگرچه پیش بینی آینده در حالت کلی غیر ممکن بنظر می رسد، لیکن برخورداری مدیران از یک چشم انداز بلند مدت در هنگام تصمیم گیری امری ضروری است[8]. بنابر این می توان گفت که برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از چشم دوختن به آینده و تصمیم گیری در زمان حال با آگاهی از پیامدهای آتی[14].

امروزه مدلهای متعددی به منظور شناسایی ذینفعان و جلب مشارکت آنان در برنامه ریزی استراتژیک ارائه گردیده است. بکار گیری واژه ذینفعان در اصل به قرن هفدهم میلادی و مسابقات شرط بندی که در آن شرکت کنندگان گرویی های خود را به یک فرد بی طرف می سپردند، برمی گردد[17]. لیکن ایده اصلی در اغلب مدلهای یاد شده، بر اساس نظریه Freeman (1984) شکل گرفته است[6]. در این نظریه اصطلاح ذینفعان به گروهها یا افرادی اتلاق   می شود که در دستیابی سازمان به اهدافش تاثیر گذار بوده و یا از آن تاثیر می پذیرند[11]. بعد ها دامنه این تعریف گسترش یافته و کلیه اقدامات، تصمیم گیری­ها، سیاست­ها، برنامه­ها و اهداف کوتاه مدت سازمان را نیز در بر گرفته است[5]. قابل توجه است که در این تعریف، تاثیر گذاری و تاثیر پذیری، هر دو ملاک شناسایی ذینفعان قرار گرفته اند[6]. به طور مثال به همان ترتیبی که عملکرد یک فرد می تواند بر سازمان تاثیر گذار گردد، ممکن است خود از عملکرد سازمان متاثرگردد[13].  بر این اساس بقا و موفقیت یک سازمان در گرو ظرفیت و توان آن به منظور ایجاد و نگهداری یک ارتباط اثر بخش با کلیه ذینفعان است[16]. مطابق با این دید گاه، تئوری ذینفعان بیان می کند که مدیریت یک سازمان مسئول توجه به حقوق تمامی ذینفعان و حفظ منافع آنان است و وظیفه دارد تا وجوه مختلف انتظارات و انگیزه های رقابت و مشارکت ذینفعان را در قالب فلسفه وجودی سازمان با یکدیگر هماهنگ و سازگار نماید [9]. مدل ذینفعان در برنامه ریزی استراتژیک نیز بر همین اساس طراحی گردیده است.

 متدلوژی تحقیق

با وجود آنکه اغلب مدلهای برنامه ریزی استراتژیک چارچوب یکسانی دارند، در اجرا و روش کار آنها تفاوتهایی بچشم می خورد. هر سازمان بسته به ویژگیها و شرایط خاص خود ممکن است یک یا  ترکیبی از چند مدل را در برنامه استراتژیک خود بکار بگیرد. در سازمانهای دولتی عمدتاً نظرات ذینفعان از اهمیت بیشتری در مقایسه با سازمانهای خصوصی برخوردار است. لذا در این پروژه، اساس کار بر مبنای مدل فریمن قرار دارد که در آن نظرات ذینفعان به طور مشخص مورد توجه قرار گرفته است. لیکن با توجه به نقش تعیین کننده اطلاعات در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به هنگام تعیین فرصتها و تهدیدهای پیش رو و نقاط ضعف و قوت در سازمان، تحلیل محیطهای بیرونی و درونی برگرفته از مدل SWOT نیز به منظور فراهم آوردن اطلاعات بیشتر و ایجاد تصویر کاملتری از سازمان در نظر تصمیم گیرندگان، استفاده گردیده است. همانگونه که شرح داده شد  پایه و اساس برنامه ریزی در این تحقیق استفاده از مدل فریمن می باشد. اما این مدل دارای نواقصی است که نتایج آن را تحت تاثیر قرار می دهد. مثلا  ذی نفعان ممکن است از نقاط ضعف و قوت سازمان بی اطلاع باشند که این امر تاثیر بر نظرات آنها در زمینه استراتژی های ارائه شده خواهد گذاشت.    لذا در این مقاله یک مدل ترکیبی ارائه می گردد، که به افزایش اثربخشی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل فریمن کمک می کند. ساختار مفهومی این مدل در شکل(1) نشان داده شده است.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل شبکه ای

کارگیری تکنیک ترکیبی از مدل BSC و ANP برای انتخاب بهترین بسته نرم افزاری ERP در صنعت نفت

چکیده: 

با توجه به پارامترهایی همچون افزایش جهانی تقاضای نفت، افت طبیعی مخازن، رشد فزاینده داده ها و کاهش تدریجی منابع، لازم است شرکت های اکتشافی و بهره بردار نفت مدیریت امکانات و منابع خود را بهبود بخشند. آرمان مدیریت فناوری اطلاعات در صنعت نفت، تجهیز شرکت های نفت به آخرین دستاوردهای فناوری اطلاعات روز دنیا در جهت تبادل بهینه اطلاعات و دستیابی به سیستم های اطلاعاتی یکپارچه، ایمن، انعطاف پذیر و کنترل پذیر می باشد. سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان یکی از پرکاربردترین راه حل های فناوری اطلاعات است. با تنوع گسترده نرم افزارهای در دسترس ERP، مشخص کردن بهترین سیستم که مطابق با خواسته های سازمان باشد، کار سختی است. لازمه انتخاب بهترین سیستم ERP، انتخاب سیستمی است که متناسب با اهداف استراتژیک باشند که در این مورد کارت امتیازی متوازن می تواند تصویر کامل و همه جانبه ای از عملکرد این سیستم ها را در اختیار مدیریت قرار دهد. به منظور انتخاب بهترین سیستم در این مقاله از تکنیک های تصمیم گیری چندمعیاره استفاده می شود. در واقع ماهیت پیچیده مساله و وجود عوامل و شاخص های مختلف با وزن های متغیر ما را به استفاده از روش های تصمیم گیری چندمعیاره از جمله روش فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) ترغیب نمود.

کلید واژه: سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان، فرآیند تحلیل شبکه ای، تصمیم گیری چندمعیاره، صنعت نفت، کارت امتیازی متوازن

مقدمه امروزه مهمترین دغدغه مدیران، پیشرفت در یک محیط متلاطم و پویاست. با اینکه مدیران تمامی منابع چهارگانه نیروی انسانی، مواد، تجهیزات و سرمایه را دارنـد امـا نمـیتواننـد بـه یک انسجام و یکپارچگی در تمامی ابعاد درون سازمانی و برون سازمانی برسـند. بـا وجـود اهمیت بهکارگیری فناوریاطلاعات، در بسـیاری از سـازمانهـا شـاهد بـروز مشـکلاتی در رابطه با عدمبرآورده شدن نیازهای کسب وکـار هسـتیم [6]. کلیـد حـل ایـن مشـکلات در (ERP) اسـت تـا بـا حـذف هرگونـه 1 محیط رقابتی امروز، سیستم برنامهریزی منابع سازمان فعالیت بیارزش، کسب و کار رونق یابد [4]. پیادهسازی سیستم ERP به علت پیچیدگی، هزینه بـالا و ریسـکهـای سـازگاری، یکـی از مشکلترین پروژه های سرمایهگذاری است [21]. با وجود جذابیتهای پروژههای فنـاوری اطلاعات از نظـر قابلیـت ایجـاد تغییـر و تحـولات مثبـت فـراوان، تـرس از عـدمموفقیـت و شکست، همواره مانعی بر سر راه پیادهسـازی آنهـا بـوده اسـت [7]. لازمـه انتخـاب بهتـرین سیستم ERP، ارزیابی عملکرد تأمینکنندگان است کـه بایـد بـهوسـیله معیارهـایی صـورت (BSC) بـهطـور 2 گیرد که متناسب بـا اهـداف اسـتراتژیک باشـند. کـارت امتیـازی متـوازن گسترده در زمینههای متفاوتی بهکـار بـرده شـده اسـت. BSC کمـک مـیکنـد تـا اهـداف 3 کلیدی، منافع و انتظارات قبـل از شـروع، شناسـایی شـده، شـاخصهـای کلیـدی عملکـرد (KPIs) مشخص گشته و بنابراین انتظارات از ERP روشـن خواهـد شـد. بـا توجـه بـه ایـن شاخصها قوانین کلی تعیین میشود که برای انتخاب سیستم موردنظر باید مورد توجه قرار گیرد. بعد از بهدست آوردن دادههای کافی در مورد بسته نرمافـزاری ERP و فروشـندگان، انواع نامناسب آن میتوانند رد صلاحیت شوند [25]. آنچه در این پژوهش اهمیت مییابـد این است که چگونه میتوان یک سیستم ERP را از میان دهها سیستم موجود انتخاب کرد

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل سلسه مراتبی AHP

مدل انتخاب مدیران با متدولوژی AHP-DEMATEL

چکیده: 

دانش مدیریت منابع انسانی از الزامات اداره سازمان است. مدیران سرمایه های راهبردی هر سازمان بشمار می آیند. به کارگماری، زیر سیستم نظام مدیریت منابع انسانی و انتخاب یکی از سه جزء اصلی آن است.

تحقیق حاضر کوشیده است تا با استخراج معیارهای انتخاب مدیران و ساختار تحلیلی آن با ملحوظ نمودن محدودیت های نومولوژیک؛ تعیین وزن معیارها با استفاده از رویکرد ریاضی جدید "فرآیند تحلیل سلسله مراتبی بهبود یافته" و روش تصمیم گیری گروهی؛ مقایسه نتایج عددی استفاده از رویکرد ریاضی جدید "فرآیند تحلیل سلسله مراتبی بهبود یافته" با مدل ریاضی متداول "فرآیند تحلیل سلسله مراتبی" روش نوینی برای انتخاب مدیران توسعه دهد. روش حاصله ابزار دقیق تری جهت ملحوظ نمودن معیارها و قابلیت های مدیران ارایه می کند.

کلید واژه: نظام مدیریت منابع انسانی، مدیران، بکارگماری، انتخاب، نومولوژی، تصمیم گیری گروهی، AHP؛ DEMATEL


مقدمه

دانش مدیریت منابع انسانی از الزامات اداره سازمان اسـت. مدیریت منابع انسانی، عبارت است از دانش، هنر و مهارت تدوین، توسعه و راهبری اجرای برنامههـایی کـه از طریـق آنها نیروی انسانی مورد نیاز برطبـق اهـداف و برنامـه هـای سـازمان تـأمین وضـمن بهبـود و پـرورش توانمنـدیهـا و شایستگی های نیروی انـسانی، در جهـت حـصول حـداکثر اهداف فردی و سازمانی رفتار میشود. نگرش سیستمی در مدیریت منابع انـسانی، مجموعـه وظایف آن را به صورت مجموعـههـای مـرتبط متـشکل از زیرسیـستمهــای بــه کـار گمــاری، نگهــداری، آمــوزش و بهسازی، و انگیـزش و جبـران خـدمت مـی نگـرد کـه در راستای تحقق وظیفه اصلی سیستم مدیریت منابع انـسانی و در نهایــت سیــستم کــل ســازمان فعالیــت مــی کننــد مدیر منابع انسانی تحت تاأثیر عوامل خـارجی، روابـط کار، جهانی سازی، اندیشه های مدیریت و عملکرد مدیریت

ســازمان و قــوانین دولتــی قــرار دارد ( Robbins and 2002, Decenzo). تحقیقـات اندیـشمندان اروپـایی بـه بهبود قابل ملاحظهای در مدل عمومی عوامـل اثرگـذار بـر مدیریت منابع انسانی سازمان رهنمون گردیده اسـت. ایـن بهبود شامل ملحوظ نمودن نقش "نوع نظـام اقتـصادی" و "فرهنگ ملی" می باشد فرایند مدیریت منابع انسانی هفت فعالیت عمـده را در برمیگیرد برنامهریزی منابع انسانی، کارمندیابی، انتخـاب، جامعهپذیر نمودن، آمـوزش و بهـسازی، ارزیـابی عملکـرد، ترفیـع، جابجـائی، تنـزل و تـرخیص). اهداف مدیر منابع انسانی عبارتند از: 1. بهکارگماری، شـامل برنامـهریـزی راهبـردی منـابع انسانی؛ کارمندیابی؛ انتخاب؛ 2. نگهداری، شامل بهداشت و ایمنی؛ ارتباطات؛ روابط کارکنان؛ 3. آموزش و بهسازی، شـامل ایجـاد فـضای آشـنائی و الفت برای کارکنـان نـو ورود؛آمـوزش کارکنـان؛ بهـسازی کارکنان؛ توسعه مسیر پیشرفت شغلی(طرح خدمتی)؛ 4. انگیزش، شامل کاربرد نظریههای انگیزش و طراحی شغل؛ ارزیابی عملکرد؛ پـاداش و جبـران خـدمت؛ مزایـای .(2002, Robbins and Decenzo.) کارکنان انتخــاب یکــی از ســه جــزء اصــلی زیــر سیــستم است. 1 بهکارگماری اهداف تحقیق حاضر عبارتند از: 1- اسـتخراج معیـارهـای انتخـاب مـدیران و سـاختار تحلیلی آن 2- تعیـین وزن معیارهـا بـا اسـتفاده از مـدل ریاضـی جدید "فرایند تحلیل سلسله مراتبی بهبود یافته" 3- مقایسه نتایج عددی استفاده از مدل ریاضی جدیـد "فرایند تحلیل سلسله مراتبی بهبود یافته" با مدل ریاضی متداول "فرایند تحلیل سلسله مراتبی"

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل شبکه ای

به کارگیری ANP جهت انتخاب بهترین تامین کننده در زنجیره تامین

چکیده: 

هدف عمده این مطالعه ارائه نگرشی مفید به کاربرد فرایند تحلیل شبکه ای (که یک متدولوژی تصمیم گیری چند معیاره است) برای ارزیابی مسائل مربوط به گزینش تامین کننده است. مسائل مربوط به گزینش تامین کننده، مسائلی پیچیده هستند که ممکن است بسیاری دغدغه های کمی و کیفی را به همراه داشته باشند. در این مطالعه، یک مدل فرایند تحلیل شبکه ای به عنوان چارچوبی برای کمک به مدیران در جهت تعیین هدف ارزیابی، تعیین مهمترین عامل ارزیابی و گزینش بهترین تامین کننده راهبردی در زنجیره تامین پیشنهاد شده است. فرایند تحلیل شبکه ای به عنوان ابزار تجزیه و تحلیل تصمیم برای حل مسائل چند معیاره گزینش تامین کننده که شامل وابستگی های درونی اند، قابل استفاده است. فرایند تحلیل شبکه ای متدولوژی پیچیده ای است و نسبت به متدولوژی سنتی فرایند تحلیل سلسله مراتبی نیازمند مقایسات بیشتری است و تلاش مضاعفی را می طلبد. برای نشان دادن کاربردی بودن مدل پیشنهادی، موردی به عنوان مثال نیز ارائه شده است.

کلید واژه: تامین کننده راهبردی، فرایند تحلیل شبکه ای، فرایند تحلیل سلسله مراتبی، تصمیم گیری



مقدمه

فشار رقابتی زیاد، بسیاری از سازمانها را بر آن میدارد تا محصولات و خدمات خود را سریعتر، ارزانتر و بهتر از رقیبان در اختیار مشتریان قرار دهند. مدیران نیز دریافتند که انجام چنین کاری به تنهایی و بدون داشتن تأمینکنندگان رضایتبخش ممکن نیست. از سوی دیگر اهمیت فزاینده تصمیمهای مربوط به گزینش تأمینکننده سازمانها را به بازنگری در راهبردهای خرید و ارزیابی خود وا میدارد و به همین دلیل گزینش تأمینکنندگان در ادبیات مربوط به خرید اهمیت قابل توجهی پیدا کرده است. در طول یک دهه گذشته، کارخانجات خودروسازی با این نگرش که میتوانند از طریق ایجاد شبکههای تأمینکننده و همکاریهای مشترک به مزیت رقابتی دست پیدا کنند، تأکید فزایندهای بر این رویکردها اعمال کردهاند. در حقیقت، شرکتهای برجسته صنعتی بیش از نیمی از منابع مالی خود را بر خرید مواد اولیه و قطعات مورد نیاز سرمایه گذاری کرده و این سهم سرمایه گذاری با گرایشهای اخیر به سمت کوچکسازی شرکتهای خودروسازی و توجه بیشتر به برونسپاری در حال افزایش است. در حال حاضر افزایش تقاضا، تغییرات سریع در عرصه جهانی، وجود عدم اطمینان زیاد در عرصه خودروسازی، وجود رقبای داخلی و افزایش حضور رقبای خارجی، موجب شده تا شرکتها به طور روز افزونی به تأمینکنندگان خود تکیه کرده و سعی کنند با تأمینکنندگانی همکاری داشته باشند که توانایی لازم در برآوردن نیازهای روز افزون و جدید مشتریان را داشته باشند. بسیاری از صنایع مانند خودروسازی که بر پایه مونتاژ قطعات و ساخت قطعات به وسیله شرکتهای دیگر پایه گذاری شدهاند، به خوبی میدانند که در اقتصاد جهانی و به شدت مبتنی بر فناوری، مشارکت خون حیاتبخش زنجیره تأمین است. بیشتر محققان، دانشمندان و مدیران پی بردهاند که انتخاب تأمینکننده مناسب و مدیریت آن، وسیلهای است که از آن میتوان برای افزایش رقابتپذیری زنجیره تأمین استفاده کرد. تکنیکهای انتخاب تأمینکننده را میتوان به دو دسته تقسیم کرد: 1- انتخاب تأمینکننده هنگامی که هیچ محدودیتی وجود ندارد؛ به عبارتی هر تأمینکننده به تنهایی قادر است که نیازهای خریدار از جمله میزان تقاضا، کیفیت، زمان تحویل و غیره را برآورده سازد؛

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

فرآیند تحلیل شبکه ای ANP

عیین استراتژی پاسخ به ریسک در مدیریت ریسک به وسیله تکنیک ANP (مطالعه موردی: پروژه توسعه میدان نفتی آزادگان شمالی)

چکیده: 

امروزه مدیریت ریسک راهکاری مناسب در مدیریت پروژه به منظور مقابله با ریسک ها و حوادثی که ممکن است در یک پروژه صنعتی رخ دهد، در نظر گرفته می شود. فرآیند مدیریت ریسک، فرآیندی است که قادر است ریسک ها را شناسایی، تحلیل و همچنین راهبردهایی به منظور کاهش اثرهای ریسک تعیین کند. همچنین، اکثر مدیران در هنگام تصمیم گیری، به خصوص زمانی که قرار است از بین چند راه حل برای یک مساله یکی را انتخاب کنند، دچار چالش می شوند. در مدیریت ریسک در مرحله پاسخ گویی به ریسک نیز یک مساله تصمیم گیری وجود دارد، یعنی انتخاب یک راهبرد از بین چند راهبرد پاسخ مربوط به یک ریسک. در این مقاله سعی شده است تا با استفاده از تکنیک ANP، که به عنوان یکی از تکنیک های تصمیم گیری چند شاخصه (MADM) شناخته می شود، به بررسی این موضوع پرداخته شود. در این پژوهش ابتدا اصلی ترین ریسک پروژه از طریق پرسشنامه تعیین شده است. سپس استراتژی های پاسخ برای مهم ترین ریسک بحرانی، مشخص و در نهایت با کمک از پژوهش های پیشین و همچنین تکنیک گروه اسمی، مدل تصمیم گیری تهیه و از طریق مقایسات زوجی، بهترین استراتژی برای مهم ترین ریسک در پروژه توسعه میدان نفتی آزادگان شمالی انتخاب شده است.

کلید واژه: مدیریت ریسک، تصمیم گیری، ریسک های بحرانی، پاسخ به ریسک، فرآیند تحلیل شبکه ای


مقدمه

مروزه یک پروژه در چرخه عمر خود با مخاطرات و ریسکهای فراوانی مواجـه مـیشـود که در صورت مواجه با هریک از آنها باید نتایج ناشی از آنها، ارزیـابی و بررسـی شـود. مدیریت ریسک فرآیند نظام یافتهی شناسایی، تحلیل و واکنش به ریسک پروژه است. این مدیریت متضمن بیشـینه نمـودن احتمـال و پیامـدهای رویـدادهای مثبـت و کمینـه نمـودن احتمال و پیامدهای رویدادهای منفی در راستای اهداف پروژه است [1]. مـدیریت ریسـک مانند یک "رادار جلـو بـین" عمـل کـرده و آینـده غیرقطعـی را جسـت و جـو مـی کنـد تـا چیزهایی را که ممکن است سبب خطری مهم شوند، شناسایی و از آنهـا اجتنـاب شـود یـا فرصتی مهمکشف شود. ممکن اسـت تشـخیص آخـرین جزییـات هـر آینـده غیرقطعـیای شدنی نباشد، ولی فرآیند ریسک افشاکردن محیطهای غیر قطعـیِ خـاص و تعیـین بهتـرین مسیر برای ادامه کار را هدف قرار میدهد[19]. بـه عـلاوه، هـر زمـان مـدیران بـا فعالیـت هـایی از قبیـل شناسـایی، دسـته بنـدی، انتخـاب و اولویتبندی سروکار داشته باشند با یـک مسـئله تصـمیم گیـری روبـرو هسـتند. اسـتفاده از روشهای تصمیم گیری چند شاخصه (MADM) میتواند روشی مناسب برای پاسخگـویی به این مسئله باشد. در مدیریت ریسک و در بخش پاسخگویی بـه ریسـک نیـز یـک مسـئله تصمیمگیری وجود دارد. میتوان گفت تصمیم گیری در مورد پاسخ به یک ریسـک یـک مسئله تصمیم گیری چند معیاره است. همچنین با توجه به ارتباط درونی بین معیارها اسـتفاده خواهـد بـود؛ زیـرا 1 از روش ANP برای پاسخگویی به ریسک، مناسبتراز تکنیک AHP تکنیک ANP یک روش تکامل یافتهتری نسبت بـه تکنیـک AHP اسـت. درواقـع فرآینـد تجزیه و تحلیل شبکهای، باعث بهبود فرآیند تجزیه تحلیل سلسلهمراتبی از طریق جایگزینی شبکه بهجای سلسله مراتب میشود.

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی

ارزیابی کارایی نسبی بیمارستان ‌های قم با استفاده از رویکرد تحلیل پوششی داده‌ ها و فرآیند تحلیل سلسله مراتبی

چکیده: 

مقدمه: امروزه به دلیل افزایش هزینه‌ های بخش بهداشت و درمان، برای مقایسه‌ عملکرد بیمارستان ‌ها و اندازه ‌گیری کارایی آنها تلاش ‌های زیادی می ‌شود. هدف اصلی این پژوهش، ارزیابی کارایی نسبی بیمارستان ‌های قم (دولتی و غیر دولتی) در سال 1386 و با استفاده از رویکرد تحلیل پوششی داده ‌‌ها (DEA یا Data envelopment analysis) بود.

روش بررسی: تحقیق حاضر از نوع کاربردی و از دسته مطالعات تحلیلی بود، جامعه‌ آماری شامل تمام بیمارستان ‌های قم (8 بیمارستان) بود و از آنجا که در این تحقیق از داده‌ های واقعی و آمارهای عملکردی بیمارستان ‌ها بهره گرفته شد، بررسی روایی و پایایی موضوعیت نداشت. متغیرهای ورودی شامل تعداد پزشک عمومی، تعداد پزشک متخصص، تعداد پیراپزشک و تعداد تخت فعال و متغیرهای خروجی شامل تعداد بیمار بستری شده و تعداد بیمار سرپایی بودند. ابتدا با استفاده از فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP یاAnalytical hierarchy process ) متغیرهای ورودی به دو متغیر تعداد پزشک و تعداد تحت فعال کاهش یافتند، سپس با دو روش CCR (بازده نسبت به مقیاس ثابت (CRS یا Constant returns to scale)) و روش BCC (بازده نسبت به مقیاس متغیر (VRS یا Variable returns to scale)) و در حالت ورودی محور به ارزیابی کارایی نسبی بیمارستان ‌های قم در سال 1386 پرداخته شد و ضمن مشخص کردن بیمارستان ‌های ناکارا، با استفاده از مدل اندرسون - پیترسون (AP یاAnderson-Peterson ) بیمارستان ‌های کارا نیز رتبه ‌بندی شدند. برای انجام محاسبات از نرم ‌افزارهای Expert Choice، Win 4 Deap و DEA- Master استفاده گردید.

یافته‌ ها: در روش CCR،3  بیمارستان کودکان فاطمی، ایزدی و حضرت زهرا کارا و 5 بیمارستان حضرت ولیعصر، حضرت معصومه، نکویی، کامکار و گلپایگانی ناکارا شناخته شدند و رتبه ‌بندی نهایی بیمارستان ‌ها به صورت زیر گردید: 1. حضرت زهرا 2. کودکان فاطمی 3. ایزدی 4. حضرت ولیعصر 5. حضرت معصومه 6. نکویی 7. کامکار و 8. گلپایگانی. در روشBCC ، 4 بیمارستان حضرت ولیعصر، حضرت زهرا، کودکان فاطمی و ایزدی کارا و 4 بیمارستان حضرت معصومه، نکویی، کامکار و گلپایگانی ناکارا شناخته شدند و رتبه ‌بندی نهایی بیمارستان ‌ها به صورت زیر گردید: 1. حضرت زهرا 2. حضرت ولیعصر 3. ایزدی 4. کودکان فاطمی 5. حضرت معصومه 6. نکویی 7. کامکار و 8. گلپایگانی.

نتیجه ‌گیری: اغلب بیمارستان ‌ها به صورت کارا عمل نمی ‌کنند، بیمارستان‌ های ناکارا می ‌توانند با الگوگیری از بیمارستان ‌هایی که به عنوان واحد مرجع شناخته شده‌ اند و با مدیریت بهتر منابع مالی و انسانی، به مرز کارایی نزدیک شوند.

کلید واژه: بیمارستان ‌ها، تحلیل، تفسیر داده ‌های آماری، ارزیابی عملکرد

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

رتبه بندی سیستم های مدیریت دانش با  مدل AP تحلیل پوششی داده ها

چکیده

در دنیای امروز دارایی های دانشی سازمان ها سهم عمده ای از ارزش سازمان های را به خود اختصاص داده اند و در این راستا سیستم های مدیریت دانش جهت افزایش و کنترل این دارایی شکل گرفته اند و در سازمان های بسیاری در سرتا سر کشورها رشد نموده است.برای کنترل و نظارت بر عملکرد این سیستم ها روش ها و مدل های زیادی ایجاد گردیده است. در این مقاله با استفاده از مدل AP در تحلیل پوششی داده ها یک رتبه بندی کامل از کارایی سیستم های مدیریت دانش در مقایسه با یکدیگر ارائه شده است، که در آن قابلیت های زیرساختاری دانش دانش ( ساختار، فرهنگ و فناوری) به عنوان ورودی های سیستم و قابلیت های فرایندی دانش ( تسخیر کردن، تبدیل کردن، به کار بردن و حفاظت کردن دانش) به عنوان خروجی های سیستم در نظر گرفته شده است.

 

کلمات کلیدی                                                    

مدیریت دانش، تحلیل پوششی داده ها، رتبه بندی، کارایی

 

 مقدمه

سیستم های مدیریت دانش باید ارزش هایشان را نشان دهند. بدون موفقیت قابل سنجش حمایت و تشویق برای مدیریت دانش احتمالا ادامه نخواهد یافت. به خصوص بدون موفقیتی که قابل سنجش باشد مدیران قادر نخواهند بود در مورد چگونگی کارکرد سیستم مدیریت دانش صحبت نمایند.بنابراین مدیران نیاز دارند که قادر باشند اثرات تلاش های مدیریت دانش بر روی عملکرد سازمان را اندازه گیری نمایند.

سنجش های استاندارد شده برای کمی کردن دانش و قانع کردن مدیریت و سهامداران در مورد ارزش ابتکارات مدیریت دانش نیاز است. توسعه سیستم سنجش مدیریت دانش در سالهای اخیر شروع شده است و این سیستم ها توسط بعضی از سازمان ها بکار گرفته شده است, اما تحقیقات بیشتری برای تعریف بهتر سنجه ها و جهانی کردن آنها نیاز می باشد.

اثر مدیریت دانش بر عملکرد سازمان به توانایی سازمان در تعریف اینکه کجا مدیریت دانش بیشترین ارزش را در بازار خواهد داشت, پیوند خورده است. بهترین و منطقی ترین رویکرد برای اندازه گیری اثر مدیریت دانش بر عملکرد سازمان با سنجش مدیریت دانش همراه با سیستم مدیریت عملکرد کلی سازمان گره خورده است.

در مورد دارایی دانش راه مطمئنی برای محاسبه سود و هزینه های آن وجود ندارد و این در حالی است که اندازه گیری این دارایی ها اهمیت خاصی دارد، این اهمیت ناشی از عوامل زیر است

• شناسایی جایی که دارایی دانش قرار دارد.

• اولویت بندی در تخصیص سرمایه گذاری

• ارزیابی میزان موقعیت و رشد سازمانی، ملی و مبنا قرار دادن آن برای توسعه

• آماده سازی و حمایت سیاسی برای عمل اصلاحی

• آگاهی دادن به سیاستگذاران ملی جهت اخذ تصمیم

• کمک به مدیران به منظور مدیریت بهتر منابع غیر ملموس که به طور فزاینده ای موفقیت اقتصاد آینده را تضمین می کند.

• شناسایی مشکلات و مسایلی که سازمان ها یا کشور با آن مواجه هستند، و توجه به این که سرمایه گذاری برای آینده در کجا مورد نیاز است.

• کمک به اقتصاد دانان ملی تا راه های معتبر تری برای اندازه گیری دارایی دانش ابداع کنند.

• توسعه بصیرت های آینده و شناسایی ظرفیت ها و قابلیت هایی که برای تحقق آن بصیرت ها لازم است.

• شناسایی عوامل اصلی موفقیت برای ظرفیت های شناسایی شده

• تشخیص شاخص های اصلی که برای موفقیت لازم هستند

• و نهایتاً برای تحقق اقتصاد دانش محور

در این مقاله سعی گردیده است با تشریح سیستم های اندازه گیری مدیریت دانش و بحث تحلیل پوششی داده ها از مدل AP جهت رتبه بندی کامل مدیریت دانش استفاده گردد.

چگونه مدیریت دانش اندازه گیری می شود؟

اگر چه تمرکز روی فرهنگ مشارکت و تغییر سازمانی ممکن است چهارچوب زمانی برنامه مدیریت دانش را گسترش دهد ولی تنها منافع قابل اندازه گیری این افزایش زمان و هزینه را برای مدیران ارشد راضی کننده است. این منافع شامل  آمادگی اجرا بهتر و توانایی استخراج منافع بدست آمده از تکنولوژی موجود می باشد. مطالعه ای که اخیرا انجام شده است نشان داده که تنها 20% از برنامه های مدیریت دانش از فرم های اندازه گیری عملکرد برای تاثیر آن بر روی فرایند های کسب وکارشان استفاده کرده اند. و آنها احتمالا تنها از مدیریت سنتی که نرخ بازگشت سرمایهROI  را محاسبه می کردند استفاده می کردند.]12[

Platinum Technologies یک متد را که شامل دو قسمت معیار های سخت و نرم است توسعه داده است. این شرکت بوسیله یکی کردن و بهتر کردن مدیریت کانال های جابه جایی مختلف برای فروش و بازار یابی, توانست هزینه های نگهداری و موجودی اطمینان توزیع را کاهش دهد. این یک معیار سخت و غیر قابل بحثی را نشان می دهد. معیار نرم از افزایش در بهره وری فروش و معیار هایی که اثر کمتری و غیر شفافی در درامد دارند ناشی می شود.]12[

انتشارات تجاری شامل گزارش های منظم شرکت هایی می باشند که می گویند در  اندازه گیری و ارزیابی دانش پیشرفت خوبی داشته اند. برای مثال، شرکت آرتوراندرسن، به آموزش درونی شرکت توجه فوق العاده دارد (آرتواندرسن 1996، ص29 ) در شرکت بوکهن لابراتوریز، تلاش هایی صورت گرفته است تا هزینه های مدیریت دانش درونی را برآورد کنند، و این هزینه ها 5/3% سود سالانه برآورد شده اند. شرکت مک کنزی برای چند مدتی قصد کرد که در سرمایه ی فکری 10%  سرمایه گذاری کند. این تلاش ها، پیشرفت لازم و قابل قبولی را نشان می دهند، اما همچنین نشان می دهند که مشکلات عمده مدیریت دانش هنوز وجود دارند.]

مدل های ارزیابی سیستم مدیریت دانش

مدل ارزیابی مدیریت دانش اروپایی

در این مدل برای مدیریت دانش هشت بعد در نظر گرفته شده است و سوالاتی در حوزه هر کدام از این 8 بعد مطرح شده است. این ابعاد بنیادین مدیریت دانش به صورت زیر می باشند.

1- استراتژی مدیریت دانش: اهداف سازمانی و نقش آنها در مدیریت دانش

2- فاکتورهای انسانی و اجتماعی: فاکتورهای انسانی تأثیرگذار بر مدیریت دانش

3- سازمان مدیریت دانش: ساختار و نقشهای حمایت کننده سازنماندهی مدیریت دانش

4- فرآیندهای مدیریت دانش: فرایندهای کسب و کار و همچنین فرایندهای مدیریت دانش مانند کسب، تشریگ و نگهداری دانش

5- تکنولوژی مدیریت دانش: نقش فن آوری در مدیریت دانش

6- رهبری: شاخصه ها و فعالیتهای رهبران دانش

7- اندازه گیری: معیارهای کلی عملکرد مدیریت دانش

8- بکارگیری: اهداف و ساختارهای مورد نیاز برای بکارگیری مدیریت دانش 

جهت دانلمود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید