برنامه ریزی استراتژیک

دستاوردهای اجرای نظام نوین پیاده سازی استراتژی در شرکت ایران خودرو

چکیده

شرکت ایران خودرو به منظور طراحی نظامی موثر جهت پیاده سازی استراتژیهای خود، طی سالهای 84 و 85 سوابق پیاده سازی استراتژی، دلائل عدم موفقیت شرکت در برقراری ارتباط موثر بین فعالیتهای اجرایی و استراتژیهای تدوین شده و سیر تکامل نظام پیاده سازی استراتژی در شرکت را مورد تحلیل و بررسی قرار داده و بر مبنای نظام [1]BSC و با توجه به شرایط حاکم بر شرکت نظام جدیدی را بدین منظور در انتهای سال85  طراحی نمود. به منظور پیاده سازی این نظام، فرایند تغییری تدوین شد و واحدهای شرکت ایران خودرو به دو دسته کلی واحدهای عملیاتی و واحدهای پشتیبانی تقسیم و نحوه تعامل و ارتباط این دو دسته واحدها با یکدیگر و نیز با مدیریت ارشد در قالب طراحی چندین فرایند تعیین گردید. برنامه زمانبندی برای اجرای نظام نوین جاری سازی استراتژیها در دو سال تنظیم شده بود. نتایج کسب شده و بهبودهای حاصل از این تغییر روش، چشم گیر بوده و همگی پیامد حمایتهای مدیریت ارشد، پشتکار و پافشاری کارگروه های شکل یافته و معاونت استراتژی و برنامه ریزی در پایبندی به نظام طراحی شده می باشد. این مقاله که با تاکید بر دستاوردها و نتایج تجربی اجرای نظام تنظیم شده است، ضمن مرور بر نظام طراحی شده به برنامه های آتی طرح نیز اشاره دارد.

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، پیاده سازی استراتژی، برنامه ریزی تلفیقی، BSC ، کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژیک

 

مقدمه

پیاده‌سازی استراتژی حاصل توجه هوشمندانه، تلفیق فرایندهای مدیریتی و رهبری برای توصیف و سنجش استراتژی، همسویی واحدهای درونی و بیرونی با استراتژی، همسویی کارکنان با استراتژی از طریق انگیزه‌های درونی و بیرونی، برنامه‌های توسعه شایستگی و در نهایت همسوساز فرایندهای جاری و مدیریتی، گزارش‌ها و جلسات بازنگری با اجرا، کنترل و تطبیق استراتژیها می‌باشد‌]1.  بر این مبنا شرکت ایران خودرو به با رسالت وجودی"ایجاد سازمان مبتنی بر فطرت انسانی،با موقعیت رهبری صنعت در کشور ،با کیفیت کلاس جهانی، در راستای تحقق سودآوری بلندمدت، در فعالیت‌های صنعتی، تجاری و خدماتی، و رهبری بازار کشور ،در بخش وسایل حمل و نقل از طریق ،«رقابت» و «کسب رضایت مشتری» تلاش دارد که  با تدوین و پیاده سازی استراتژی اثربخش به چشم انداز تدوین شده خود که تبدیل شدن به یک خودروساز کلاس جهانی است دست یابد.

در این میان از اواخر سال 83 در راستای هم افزائی و انسجام در برنامه های شرکت و تحقق برنامه های بلند مدت و استراتژیک گروه صنعتی و به دلائلی نظیر: استراتژی محور کردن عملیات گروه صنعتی ایران خودرو در کلیه ابعاد، جاری سازی استراتژیها در برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، تعامل بیشتر بین واحدهای اجرائی و مرتبط در پیاده سازی برنامه‌ها و ایجاد فرهنگ پاسخگویی واحدها، مدریت ارشد شرکت دستور استفاده از نظامی تحت عنوان نظام برنامه ریزی تلفیقی در سطح شرکت ایران خودرو و سایر شرکتهای تابعه را صادر نمودند. نظام برنامه ریزی تلفیقی از زمان شکل گیری همواره روند رو به بلوغی را سپری کرده و با تلاش جهت فائق آمدن بر نارسایی ها، به صورت مستمر تغییراتی را در رویکردهای خود داده است. در این مقاله هدف اصلی تشریح رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیقی می باشد که از ابتدای سال 1386 در حال اجرا در شرکت ایران خودرو می باشد. لذا در ابتدا مروری کوتاه برپیشینه نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت ایران خودرو داشته و ضمن تبیین رویکرد نوین آن، اهم فعالیت های صورت گرفته در این حوزه تشریح می گردد.

مروری بر پیشینه نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت ایران خودرو

در اواخر سال 83 در راستای هم افزائی و انسجام در برنامه های شرکت و تحقق برنامه های بلند مدت و استراتژیک گروه صنعتی و جاری سازی استراتژیها در برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، ضرورت استفاده از نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت با بهره گیری از مدل BSC توسط مدیریت محترم عامل مورد توجه قرار گرفت. در این راستا مهمترین وظایفی که برای برنامه ریزی تلفیقی تعیین گردید عبارت بودند از:

1.  تعیین مدل BSC مناسب برنامه ریزی عملیاتی برای شرکت ایران خودرو

2.        ارائه برنامه ها و اهداف کوتاه مدت بر اساس استراتژی‌ها و اهداف کلان سازمان

3.        تدوین درخت اهداف ایران خودرو و تعیین شاخصهای هر یک از برنامه ها و اهداف با همکاری واحدهای متولی

4.        شناسایی نقاط کلیدی و گلوگاههای استراتژیک در زنجیره ارزش ساز ایران‌خودرو و هدفگذاری برای آنها

5.    پایش مداوم اهداف و شاخصهای کلیدی و ارائه بازخوردهای به موقع به مدیران ارشد (مدیر عامل / قائم مقامها/ معاونتها) و طراحی و کاربردی نمودن داشبورد مدیریتی در سطح کلان

6.    همسوسازی و هم افزایی میان واحدهای استراتژیک در درون سازمان از طریق ایجاد ارتباطات عمودی (مدیران ارشد و کمیته‌های فنی) و افقی (کمیته‌های فنی و واحدهای مختلف) در راستای تحقق اهداف کلان

7.        مدیریت عملکرد و ارتباط نظام پاداش با اهداف تلفیقی

8.        مدیریت ریسک و ایجاد هوشمندی نسبت به ریسکهای عدم تحقق استراتژیها

9.        تبادل تجربه و استفاده از الگوهای موفق داخلی و خارجی

10.    ترکیب، ادغام و همراستا سازی روشهای برنامه ریزی، هدفگذاری و ارزیابی عملکرد شرکت

11.    پاسخگو شدن واحدهای وظیفه ای و عملیاتی در خصوص اهداف و عملکرد خود 

به این ترتیب در راستای دستیابی به اهداف فوق در سال 1384 مدیریت محترم ارشد شرکت،  اهدافی را در راستای استراتژیهای شرکت و با توجه به ساختار وظایف موجود به قائم مقامی ها و معاونت های مختلف ابلاغ نمودند که طی برگزاری جلساتی با حضور مدیریت عامل، هر سه ماه یکبار، میزان دستیابی به اهداف تعیین شده مورد ارزیابی و پایش قرار می گرفت. به عبارت بهتر در سال 1384 نظام برنامه ریزی تلفیقی با مفروض گرفتن شناخت و دید کلان مدیر عامل به جای مکانیزم رسمی جاری سازی استراتژیها، تلاش نمود تا اهداف تعیین شده به نحوه موثری در سازمان اجرا گردد. بنابراین یکی از نقاط  ضعف عمده این روش در سال 1384 فقدان ارتباط مشخص میان اهداف تعیین شده و استراتژیهای رسمی سازمان بود. از طرف دیگر عدم مشارکت کارکنان در تعیین اهداف از دیگر نقاط قابل بهبود به شمار می رفت. بگونه ایی که این روش باعث گردید تا تضادهای ضمنی بین اهداف تعیین شده کمتر مورد بررسی کارشناسی قرار گرفته و هم افزایی مناسبی مابین واحدها جهت دستیابی به چشم انداز ایجاد نگردد. هر چند که حرکت به سمت هدفگذاری و حساب پذیر کردن فعالیتهای گوناگون در واحدهای مختلف و ایجاد فرهنگ هدف گذاری و برنامه ریزی از جمله دستاوردهای مناسب این نظام در سال 1384 به شمار می رود.

در سال 1385 نیز نظام برنامه ریزی تلفیقی اصولا با ایجاد تغییر در رویکرد خود رویکردی ازپایین به بالا را اتخاذ کرد. بدین معنا که این بار با تشکیل کارگروههایی در حوزه هایی مانند کیفیت، فروش، فرایندها، بازار، خدمات پس از فروش، تعالی، مهندسی فرایند و بهبود نقدینگی و ... تلاش شد تا با توجه به مسائل و دغدغه های موجود در هر حوزه اهداف و شاخصهایی توسط اعضاء کارگروه تعریف گردد و این سنجه ها و شاخصهای تعریف شده در 4 منظر کارت امتیاز متوازن جایابی شوند. دستاورد مهم این رویکرد در سال 1385 آشنا کردن مدیران سازمان در سطوح گوناگون به هدف گذاری مشارکتی و ایجاد جو همکاری و هماهنگی در جهت پاسخگویی به اهداف تعیین شده برای هر واحد بود. عمده ترین  نقطه ضعف این رویکرد عدم توجه به استراتژی های شرکت در حوزه های مشخص شده بود. 

بنابراین علی رغم تمامی دستاوردهای به دست آمده از جاری سازی نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت در سالهای 84 و 85، عمده ترین نارسایی های این نظام  که منجر به استفاده از رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیق طی سال 1386 و 1387 گردید عبارتند از:

v      عدم وجود ارتباط مشخص و مناسب میان نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت و استراتژی های سازمانی

v      افق کوتاه مدت در تعیین اهداف و برنامه ها

v      تمرکز نظام بر عملکرد هر بخش و واحد و نه فرایندی و بین واحدی

نکته قابل توجه دیگر در نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت ایران خودرو در سالهای اخیر ناتوانی این نظام در ایجاد همکاری و هماهنگی بین واحدهای مختلف شرکت بوده است. به عبارت دیگر علی رغم تلاشهای صورت گرفته در این حوزه هیچ گاه برنامه مشخصی در جهت از بین بردن فاصله ها و دیوارهای وظیفه ای بین واحدهای مختلف سازمانی ارائه نشده بود.

لذا در جهت رفع مشکلات و نارسایی های موجود در حوزه برنامه ریزی تلفیقی بررسی های فراوانی در این حوزه انجام شده و نهایتا با ایجاد رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیقی در شرکت مقرر شد تا طی سالهای 1386 و 1387 رویکرد جدید طراحی شده در راستای رفع نارسایی های گذشته، اجرا گردد.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مدیریت استراتژیک

بررسی میزان موفقیت شرکت­های زیر مجموعه سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران در اجرای فرآیند برنامه ­ریزی استراتژیک

 

 

چکیده

مطالعه عوامل عدم موفقیت و بررسی راهکارهای رفع آن‌ها، امری مهم در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت­هاست.  هدف از این مقاله بررسی نتایج انجام یک مطالعه میدانی و تجزیه و تحلیل داده‌های ارزشمند واصل شده، به منظور تعیین میزان موفقیت و بررسی دلایل عدم توفیق گروهی از شرکت­های سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک خود است. ارائه راهکارهای موثر برای اجرای موفقیت­آمیز استراتژی‌ها در انتهای تجزیه و تحلیل نتایج ، از دیگر اهداف این طرح است.  نتایج حاصل از این تحقیق حاکی از عدم موفقیت 69 درصد از شرکت­ها بر اساس اظهارات خود آنها است. از جمله عوامل موثر در این امر می توان به دخالت ندادن سطوح عملیاتی در تعریف و تصویب برنامه ها و اهداف، عدم جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، عدم پیش بینی دقیق منابع مورد نیاز، عدم توجه کافی به قابل اجرا بودن استراتژی­ها و ایده آل گرایی در تعریف اهداف استراتژیک اشاره نمود. مشکلات موجود در پیاده سازی و عدم نظارت بر اجرای برنامه ها از عوامل مهم شکست در مرحله اجرا بوده است. در عین حال بررسی­ها نشان می­دهد بیش از 75 درصد از شرکت­ها در تدوین برنامه های استراتژیک خود به توسعه ظرفیت­ها و شناسایی فرصت­های جدید کسب و کار توجه نموده اند.

کلمات کلیدی

موفقیت در فرآیند مدیریت استراتژیک، ارزیابی اجرای برنامه­ های استراتژیک، تدوین و اجرای برنامه­ استراتژیک

 

1- مقدمه

حصول نتایج موفقیت ‌آمیز به واسطه استفاده از برنامه ریزی استراتژیک، روز به روز بر اهمیت و ضرورت آن در سازمان‌ها افزوده و به عنوان مهمترین وظیفه مدیریت ارشد در‌آمده است. بطور کلی مفهوم موفقیت در اجرای فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک را می­توان دستیابی شرکت به اهداف استراتژیک از پیش تعیین شده دانست. برای کسب موفقیت در مرحله اول تدوین یک برنامه خوب و در مرحله بعد اجرای موفق برنامه استراتژیک ضرورت دارد. تداوم حیات و موفقیت در دنیای کسب و کار رقابتی امروز، از طریق مدیریت و  برنامه­ریزی راهبردی و اجرای موفق این برنامه­ها امکان‌پذیر است]1[. اما در این میان شرکت­هایی وجود دارند که علی رغم تدوین و اجرای استراتژی­های معین شده، نتوانسته‌اند به نتایج مورد نظر دسترسی پیدا کنند و به عبارت دیگر، در کسب نتایج استرات‍ژیک مورد نظر خود با شکست مواجه شده‌اند. آمارها نشان می­دهد 90 درصد شرکت­های بزرگ دنیا در دستیابی به اهداف استراتژیک خود  ناکامند، که از این میان 30 درصد در مرحله تدوین و 70 درصد در مرحله اجرا ناموفق بوده‌اند. بنابراین مطالعه عوامل عدم موفقیت و راهکارهای پیشگیری و رفع آن‌ها، امری مهم در جهت دستیابی به اهداف تدوین شده و پیاده­سازی راهبرد­های برنامه‌ریزی شده باشد[7].

      در کتاب سازمان استراتژی محور ]3[ دلایل ناکامی سازمان­ها در اجرای استراتژی‌ها را به چهار نوع محدودیت نسبت می‌دهد. این دلایل عبارتند از:

-        مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی؛

-        مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی؛

-        مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد؛

-        مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم

      در یک تحقیق مشابه ]4[، پروژه­های مدیریت استراتژیک در سازمان­های ایرانی مورد ارزیابی قرار گرفته است. در این مطالعه زیرفرآیندهای اصلی برنامه-ریـــزی استراتژیک به شرح زیر، در سازمان­های نمونه مقایسه و تحلیل شده اند:

1- زیر فرآیند ترسیم چشم انداز

2- زیر فرآیند جستجوی فرصت­ها

3- زیر فرآیند تحلیل قابلیت­ها و توانمندی­ها

4- زیرفرآیند شناخت و تدوین استراتژی ها

5- زیر فرآیند عملیاتی نمودن برنامه ها

6- زیر فرآیند مدیریت عملکرد

      در تحقیق دیگری]2[، بیشتریـــن علت­های مشترک برای شکست پیاده­سازی استراتژی­ها به ضعف فرآیندهای سازمانی و بخصوص زیرفرآیندهای اصلی فرآیند برنامه­ریـــزی استراتژیک  نسبت داده شده است که اهم این موارد عبارتند از:

ü      عدم حمایت و دخالت مستقیم مدیریت ارشد در تدوین و اجرای برنامه­های استراتژیک .[5-6]

ü      چشم­انداز بسیار بلندپروازانه مانند "تبدیل شدن به یک سازمانی جهان تراز"

ü      کم توجهی به تفکر استراتژیک که جوهره و فلسفه اصلی مدیریت استراتژیک است

ü      عدم شناخت عوامل کلیدی موفقیت در حوزه­های ماموریت کسب و کار

ü       توجه سازمان درهنگام تدوین استراتژی­ها به رفع مشکلات داخلی

ü      فقدان برنامه­ریزی عملیاتی و نامحدود فرض کردن منابع

ü      عدم یکپارچه کردن سیستم بودجه­ریزی با برنامه­ریزی عملیاتــی

 

      موفقیت در شرکت­هایی که خود زیر­مجموعه یک شرکت تخصصی مادر مانند ایدرو هستند از یک سو تا حد زیادی بستگی به نظام­های مدیریتی شرکت تخصصی مادر در هدایت، حمایت و نظارت بر شرکت­های زیر­مجموعه دارد. از سوی دیگر موفقیت شرکت­ها به توان مدیریت برای ایجاد مشارکت و همسو سازی تلاش همه کارکنان در جهت اهداف استراتژیک و برنامه­های آنها وابسته است. علاوه بر آن فضای کسب و کار حاکم بر کشور نیز تاثیر بسزائی بر عملکرد شرکت­ها دارد. در این مقاله خلاصه­ای از یافته­های این تحقیق در خصوص دلایل عدم موفقیت در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت­های مورد مطالعه ارائه می­شود. این دلایل در دو دسته کلی علل وابسته به عملکرد ایدرو و علل وابسته به محدودیت‌های فضای کسب و کار کشور قابل بررسی است.

 

2- روش انجام پژوهش

روش انجام تحقیق مورد نظر میدانی و جامعه آماری مورد مطالعه 27 شرکت از شرکت‌های زیرمجموعه سازمان گسترش و نوسازی بوده است. برای جمع­آوری داده­های قابل تحلیل در این طرح از یک پرسشنامه‌ طراحی شده، مطالعه برنامه­های استراتژیک شرکت­ها، مشاهده و مصاحبه با مدیران عامل و یا مدیران مرتبط در حوزه برنامه­ریزی استراتژیک شرکت­ها، استفاده شده است. این تحقیق در طی دو مرحله انجام شد: مرحله اول که ابزار اصلی  گردآوری اطلاعات در آن، نتایج حاصل از پرسشنامه­ها و مستندات برنامه استراتژیک شرکت­ها بود و مرحله دوم که با برگزاری جلسات و مصاحبه با مدیران و متخصصان مرتبط با این حوزه، اطلاعات به صورت مستقیم استخراج شد. 

      در مرحله اول با توجه به مطالعات و بررسی­های انجام شده در منابع داخلی و خارجی موجود در خصوص عوامل مورد توجه در میزان موفقیت یا عدم موفقیت شرکت­ها در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک و با در نظر داشتن این نکته که شرکت­های مورد بررسی در حوزه های کاری مختلف فعالیت دارند، پرسشنامه­ای طراحی شد که در عین جامعیت، مهم­ترین عوامل موفقیت و عدم موفقیت را پوشش دهد. از آنجا که ممکن است جزئیات مرتبط با هر یک از عوامل با توجه به موضوع فعالیت هر شرکت متفاوت باشد، این جزئیات در مرحله بعدی با مصاحبه و گفتگو با مدیران مرتبط با حوزه برنامه­ریزی استراتژیک در هر شرکت استخراج شده است. مهم­ترین عوامل درج شده در پرسشنامه این تحقیق به شرح ذیل است:

        1- وجود نظام مدیریت استراتژیک در شرکت­ها

        2- متدولوژی مورد استفاده در برنامه­ریزی استراتژیک

        3- تدوین استراتژی بر مبنای تحلیل­های دقیق محیطی

        4- سطح مشارکت کارکنان در تدوین استراتژی

        5- درک مشترک کارکنان از اهداف و استراتژی­های تدوین شده

        6- تعیین برنامه­ها و پروژه­های عملیاتی در راستای اجرای استراتژی­ها

        7- اتصال استراتژی­ها و برنامه­ها به بودجه تخصیص یافته

        8- وجود مکانیزم اندازه­گیری اجرای استراتژی­ها و تحقق اهداف

        9- اختصاص وقت کافی مدیر ارشد شرکت به فرآیند مدیریت استراتژیک

        10- تشکیل جلسات پیگیری و بازخوردها از اجرای استراتژی­ها، برنامه­ها و اقدامات

        11- ریشه­یابی علل عدم تحقق اهداف شرکت و ایجاد رابطه علت و معلولی بین عوامل مربوطه

 

 3- بررسی علل عدم توفیق در فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک با استناد به نتایج پرسشنامه­ها

در این بخش جمع­بندی پاسخ­های ارائه شده به سوالات پرسشنامه­های توزیع شده ارائه می­شود. خوانندگان مقاله می­توانند برای بررسی پاسخ شرکت­ها به هر یک از سوالات 14 گانه پرسشنامه به گزارش کامل طرح مراجعه نمایند. در ادامه به اهم علل نا کامی برخی از شرکت­ها در فرآیند برنامه استراتژیک در سه فاز طرح­ریزی فرآیند، تدوین استراتژی، و اجرا و کنترل آن می­پردازیم. از آنجایی که طراحی سوالات پرسشنامه بر اساس مطالعه ادبیات موضوع صورت گرفته است، بیشتر نتایج این بخش قابل تطبیق با مطالعات جهانی است و وجوه تشابه قابل ملاحظه­ای در بسیاری از علل با این مطالعات به چشم می­خورد. لازم به توضیح است که اشاره نکردن به موارد موفقیت شرکت­ها در این بخش  به معنی عدم توجه به موارد موفقیت نیست بلکه این مطالعه با هدف آسیب شناسی بیشتر به دنبال کشف موانع اصلی و دلایل عدم موفقیت است تا راهگشای آینده باشد.

3-1- نتایج بررسی علل عدم توفیق در فاز طرح­ریزی فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک

در بررسی به عمل آمده در خصوص علل و عوامل عدم توفیق مورد انتظار در فاز طرحریزی فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک در شرکت، پاسخ­دهندگان معتقدند بیشتر کارکنان شرکت از اهداف و استراتژی­های شرکت آگاه بوده­اند و ارتباط این عامل را با عدم موفقیت مورد انتظار کم ارزیابی نموده­اند. ولی معتقدند که عدم درک مشترک از اهداف و استراتژی­های تبیین شده ارتباط بیشتری با عدم موفقیت شرکت به نتایج مورد انتظار در این فاز را داشته است.

      پاسخ دهندگان معتقدند مدیران ارشد شرکت­ها کمتر از 10 درصد از وقت خود را صرف فعالیت­های مرتبط با نظام برنامه­ریزی و کنترل اهداف استراتژیک در شرکت می­کنند. این درحالی است که شرط اصلی و اساسی در موفقیت نظام­های مدیریتی، تعهد مدیر ارشد شرکت به اجرای این نظام­ها است. بدین معنی که مدیریت ارشد باید شخصا نتایج و دستاوردهای استراتژیک را درک و نیاز به استقرار آن را احساس نماید. در شرایطی که نظام­های مدیریتی از جمله برنامه­ریزی استراتژیک از سطوح پایین شرکت تعریف و عملیاتی شود و یا از بیرون شرکت مانند ذینفعان و صاحبان سهام الزاماتی به شرکت تحمیل سازند، قطعاً اقدامات انجام شده در حد رفع تکلیف و نمایشی خواهد بود

جهت دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

.

مقاله مدیریتی

ارائه مدل برنامه ­ریزی استراتژیک منابع سازمان در راستای کسب مزیت رقابتی

چکیده

در محیط پرتلاطم امروز، دستیابی به مزیت رقابتی، توجه بسیاری از سازمان­ها را به خود معطوف نموده است. رویکرد منبع­محور یکی از مطرح­ترین رویکردها در زمینه بهره­گیری از توانایی­های داخلی سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی است. هدف اصلی این مقاله دستیابی به چارچوبی عملی و کارا برای برنامه­ریزی استراتژیک منابع سازمان در راستای کسب مزیت رقابتی است. در این راستا با بررسی مفاهیم و نظریات ارائه شده توسط محققین پیشین، مدل برنامه­ریزی استراتژیک منابع معرفی شده است. این مدل، ابزاریست کارا جهت شناخت و اولویت­بندی منابع و تدوین استراتژی مناسب جهت حفظ، توسعه و بکارگیری منابع. استفاده صحیح و مستمر از این مدل، سازمان را در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار و عملکرد برتر در محیط کسب و کار یاری می­ نماید.

کلمات کلیدی

استراتژی، مزیت رقابتی، رویکرد منبع محور، چارچوب VRIO ، منابع استراتژیک، زنجیره ارزش دارائی­ه 

  

  مقدمه

رویکردهای مختلفی در حوزه مدیریت استراتژیک مطرح شده است که هر یک از زاویه خاصی به توضیح در مورد تفاوت­های عملکردی شرکت­ها و مکانیزم­های ایجاد ارزش و کسب مزیت­های رقابتی[i] پرداخته­اند. برای دستیابی به مزیت رقابتی، دو دیدگاه کلی وجود دارد که به نوعی مکمل یکدیگر هستند. دیدگاه اول، "بازار محور " است و محرک آن، فاکتورهای بیرون از سازمان مانند فرصت­ها ، تهدیدها و رقابت موجود در صنعت هستند. دیدگاه دوم، بر روی "منابع موجود در درون شرکت " تمرکز دارد و محرک آن، فاکتورهای درونی شرکت مانند تجهیزات، قابلیت­ها ، فرآیندهای سازمانی، خصوصیات شرکتی، اطلاعات و دانش هستنداز رویکردهای مشهور دیدگاه اول " رویکرد سازمان صنعتی[ii] " و از رویکردهای مشهور دیدگاه دوم " رویکرد منبع محور[iii]" را می­توان نام برد.

رویکرد سازمان صنعتی در واقع به بررسی دلایل ساختاری تفاوت در سودآوری صنایع می­پردازد .مدل سازمان صنعتی ، تفاوتی بین شرکت­ها از نظر منابع درونی و منحصر به فرد آنها یا دانشی که قادر است برای یک شرکت نسبت به رقبایش برتری ایجاد کند، قائل نیست. به بیان دیگر، شرایط موجود را برای تمام شرکت­ها­ی فعال در یک صنعت یکسان دیده و فرض بر این دارد که عوامل تولید به راحتی قابل جابه­جایی و خرید و فروش هستند. مایکل پورتر[iv] یکی از صاحبنظران اصلی این رویکرد است و مدل پنج نیروی رقابتی پورتر نیز، یکی از مشهورترین مدل­های این رویکرد می­باشد[9] . این مدل توضیح می­دهد که یک شرکت چه محیطی را باید انتخاب کند تا برآیند نیروهای موجود در آن منافع شرکت را تضمین نماید. اما اینکه خود شرکت چه کار باید بکند یا فعالیت­های خود راچگونه ساماندهی کند، در این مدل به آن پرداخته نشده است. لذا، نمی­تواند دلیل تفاوت در سودآوری شرکت­های مختلف یک صنعت را بیان نماید. در حالی که برای آنها شرایط محیطی یکسانی را متصور است ]2[.

رویکرد دیگری که با تاکید بر عوامل درونی هر شرکت و درپاسخ به انتقادات فوق مطرح شده است، رویکرد منبع محور می­باشد. این رویکرد ، سازمان را به مثابه مجموعه ای از منابع می­بیند که در کسب مزیت رقابتی آن نقش دارند. در واقع صلاحیت­های یک سازمان از یک یا ترکیبی از منابع سازمان بوجود می­آیند و خود پایه­ای برای ایجاد مزیت رقابتی ارائه می­کنند.[33]  اصل اساسی در رویکرد منبع محور آن است که شرکت­ها مجموعه­ای از منابع متمایز و کم تحرکی را در اختیار دارند که بدلیل دارا بودن ویژگی­های کمیابی، با ارزش بودن، غیرقابل جایگزین بودن و غیر قابل تقلید بودن منجر به ایجاد مزیت رقابتی برایشان خواهد شد. این منابع می­توانند مشهود (همچون دارایی­های فیزیکی و نیروی انسانی) و یا نامشهود (همانند دانش یا فرآیند­ها) باشند .در عین­حال، باید توجه داشت که صرف جمع آوری و دسترسی به منابع با ارزش و کمیاب  نمی­تواند دستیابی به مزیت رقابتی یک شرکت را تضمین نماید ، بلکه چگونگی استفاده از منابع نیز اهمیت دارد 

در دهه 1970 و 1980 بیشتر توجهات به محیط پیرامون سازمان بود تا فاکتورهای داخلی سازمان و مدل­ها و چارچوب­ها بر این اساس توسعه یافته بود. حتی افرادی که بر روی منابع سازمان مطالعاتی انجام دادند، به پارامترهای خارجی نیز توجه زیادی نموده اند.  به عنوان مثال ورنرفلت[v] در سال 1984 تحقیقاتی را در زمینه منابع سازمان انجام داد، اما تفکرات وی تا حد زیادی به نظریه پردازان سازمان صنعتی نزدیک بود. وی مدل پنج نیروی پورتر را برای تحصیل منابع به کار گرفت و موانع رشد منابع را با موانع ورود به صنعت در مدل پنج نیروی پورتر یکی دانست[28] .   

دیریکس و کول[vi] ویژگی­های منابع سازمانی برای دستیابی به مزیت رقابتی را شامل کاراییهای دارائی، صرفه جوئی های تراکم زمانی، ارتباط درونی دارائی­ها و ابهام علی می­دانند[29] .  در دهه 1990 دیدگاه منبع­محور به رابطه بین فاکتورهای داخلی سازمان و استراتژی­های کسب و کار پرداخت. توصیفات داخلی معمولاً به منابع، توانایی­ها و قابلیت­ها اشاره دارد[15] .  بارنی[vii] در سال 1991 با استفاده از دو فرض عدم تجانس منابع و عدم قابلیت جابجائی آنها و چهار ویژگی با ارزش بودن، کمیابی، تقلیدپذیری و عدم وجود جایگزین، یک چارچوب مفهومی جهت استفاده از منابع در تدوین استراتژی های کسب و کار ارائه داد[13] .  پتراف[viii] یک چشم انداز اقتصادی از رویکرد منبع محور ارائه نمود و ضمن تاکید بر پایداری مزیت رقابتی، معیارهای تجانس منابع، عدم تحرک منابع و محدودیت های گذشته و آینده برای رقابت را در این راستا مورد تأکید قرار داد[25] . کولیس و مونتگومری[ix] در سال 1995 در مورد نقش دیدگاه منبع­محور در تعیین استراتژی مطالعات زیادی انجام دادند. آنها منابعی را که معیارهای عدم تقلیدپذیری، پایدار بودن، تناسب و سازگاری، جایگزینی و برتری رقابتی داشته باشند را مورد توجه قرار داده و بر سرمایه­گذاری برای توسعه و ارتقاء آنها تأکید می­کنند. این دسته از منابع باید در استراتژی­های سازمان نقش موثری ایفا نمایند[30] . مارکیدس و ویلیامسون[x] پایدارسازی مزیت رقابتی را لازم می­دانند. آنها شناسایی دارایی­های استراتژیک را کافی نمی­دانند و بر خلق و توسعه مستمر و نظامند منابع کلیدی سازمان تأکید می­نمایند

در این مقاله در ابتدا مفاهیم مزیت رقابتی و مزیت رقابتی پایدار بیان شده است؛ سپس رویکرد منبع محور به تفصیل معرفی گردیده است. پس از آن به ترتیب در مورد زنجیره ارزش دارایی­های سازمان، تقسیم­بندی منابع، منابع استراتژیک و چارچوبVRIO   بحث شده است. در نهایت مدل پیشنهادی جهت برنامه­ریزی استراتژیک منابع سازمان معرفی شده است.

مزیت رقابتی

طی سال­های اخیر، مزیت رقابتی در مرکز بحث استراتژی­های رقابتی قرار گرفته و بحث­های زیادی درباره­ی مزیت رقابتی مطرح شده است. با این وجود، ارائه­ی یک تعریف دقیق از مزیت رقابتی مشکل است. از یک طرف، مزیت رقابتی به معنای بازده بیش از حد معمول تلقی شده و از طرف دیگر، مزیت رقابتی به عملکرد بازار سرمایه و انتظارات مرتبط شده است. اما رایج­ترین تعریف مزیت رقابتی در حوزه­ی استراتژی رقابتی و در چارچوب خلق ارزش عبارت است از: هر آنچه موجب شود درآمد بیش از هزینه افزایش یابد . 

پیتراف مزیت رقابتی را حفظ درآمد بالاتر از حدّ طبیعی تعریف می­کند . به عقیده­ی بسکانو، درانو و شانلی[xi] در صورتی که بنگاه در مقایسه با متوسط نرخ سود اقتصادی به نرخ بالاتر سود اقتصادی در بازار یکسان دست پیدا کند، دارای مزیت رقابتی است

سالونر، شپارد و پودونلی[xii] عنوان می­کنند که مزیت رقابتی عمدتاً به این معناست که بنگاه می­تواند خدمات یا کالاهایی را تولید کند که مشتریان آن ها را با ارزش تر از کالاها یا خدمات تولید شده توسط سایر رقبا تلقی می­کنند     

از طرف دیگر پورتر مزیت رقابتی را در چارچوب استراتژی رقابتی مورد توجه قرار می­دهد. وی استراتژی رقابتی را به عنوان تعیین موقعیت بنگاه در محیط رقابتی قلمداد می­کند. هدف از استراتژی رقابتی، تدبیر بازار از طریق درک و پیش بینی عوامل اقتصادی به ویژه رفتار سایر رقباست. استراتژی رقابتی، موجب می­شود بنگاه محصولی را تولید کند که از سوی رقبا قابل تولید نیست[12] . به عقیده­ی پورتر، مزیت رقابتی در مرکزیت عملکرد بنگاه رقابتی قرار دارد. وی مطرح می­کند که مزیت رقابتی، ارزش­های قابل ارائه­ی بنگاه برای مشتریان است به نحوی که ارزش­های ایجاد شده از هزینه­ های مشتری بالاتر باشند.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

عنوان مقاله : تاثیر معماری سازمانی بر مدیریت استراتژیک

محور : مدیریت استراتژیک و فناوری اطلاعات

 

 

چکیده

 

در  این مقاله ابتدا به بحث مدیریت استراتژیک پرداخته و با تعریفی پیرامون مدیریت استراتژی و مراحل شش گانه تجزیه و تحلیل محیط ، پایه گذاری جهت گیری سازمانی ، هدف گذاری ، تعیین و تدوین استراتژی ها ، بسترسازی و اجرای استراتژی ها و کنترل استراتژی ها توضیح داده شده است.سپس در مورد معماری سازمانی صحبت نموده و در پایان نیز در خصوص تاثیرمعماری سازمانی بر مدیریت استراتژیک از منظر چابکی انجام تغییرات متاثر از استراتژی و تصمیم گیری صحیح مطالبی ایفاد خواهد گردید.

 

کلمات کلیدی

معماری سازمانی، مدیریت استراتژیک، مراحل مدیریت استراتژیک ، تفکر سیستمی ، تاثیرات معماری سازمانی بر مدیریت استراتژیک .

 

 مقدمه

 به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده‌ جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه‌ شرکت‌ها موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم، اقتصاد، برنامه‌ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب‌نظران مدیریت قرار گیرد. این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود.

توجه به محیط، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و ارائه‌ چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمان‌ها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های محیطی (Uncertainties) در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی از یکسو  و آمادگی سازمان‌ها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات‌، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم‌گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده  از سوی دیگر ، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می کند.

از سویی رویکرد معماری سازمانی، به عنوان الگوی مسلط در حوزه برنامه ریزی فناوری اطلاعات، هر روز بیش از پیش در سازمان های دولتی و خصوصی کشورما و دنیا، برای تهیه طرح های جامع توسعه فناوری اطلاعات  مورد استفاده قرار می گیرد. در ایران نیز پس از طی یک دوره ابتدایی آشنایی اولیه با مزایا و الزامات استفاده از این رویکرد، که به طور طبیعی با اجرای پروژه های نه چندان موفق نیز همراه بود، به نظر می رسد استفاده از این الگو در سازمان های ایرانی، به طور  تدریجی به مرحله بلوغ وارد می شود. از سوی دگر، معماری سازمانی بعنوان یک برنامه ریزی مهم ، جامع و استراتژیک با دیدگاه فرآیند گرا و فناوری اطلاعات می تواند نقش مهم و اساسی در توفیق  ، اثربخشی و کارایی برنامه ریزی های استراتژیک که خود زاییده مدیریت استراتژیک است داشته باشد .واقعیت این است که در اغلب موارد استفاده از ارتباط صحیح میان این دو ، منجر بر اثربخشی هر دو پروژه می شود.

به این ترتیب ، تعیین نحوه تاثیر معماری سازمانی و مدیریت استراتژیک سازمانی بعنوان مساله ای مهم برای مدیران فناوری اطلاعات سازمان ها و مدیران ارشد سازمان  در آمده است .برای استفاده هرچه بهتر و اثربخش تر از معماری سازمانی در راستای مدیریت استراتژیک سازمان می بایست در مرحله اول هر دو مقوله را در حد مکفی شناخته و بعد از آن به تاثیر گذاری و نقش ارتباط سازمانی بر روی مدیریت استراتژیک و فرآیند آن بپردازیم.

            تجزیه و تحلیل محیطی

عبارت است از مطالعه‌ محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند.

            پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی

 اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا ماموریت سازمانی ،چشم انداز سازمانی ، ارزشهای سازمان می‌باشند.این سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌گیری‌های سازمانی هستند.

            هدف گذاری

اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت می کند. ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می کنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده‌ منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما ً از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنا براین دارای اهداف خاصی هستند.

         تعیین و تدوین استراتژی ها

مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده‌ تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارت است از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. شایان ذکر است روشها و مدلهای تعیین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، از یک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده و  هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند.

        بسترسازی و اجرای استراتژی ها

بسترسازی و اجرای استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژی های تدوین شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

تلفیق دو مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی

(مطالعه موردی در بهره برداری از گاز طبیعی)

چکیده

در این پژوهش، رویکردی تلفیقی از برنامه ریزی استراتژیک در یک سازمان دولتی در زمینه بهره برداری و تولید گاز طبیعی در کشور ارائه گردیده است. با توجه به اهمیت نظرات ذینفعان در سازمانهای دولتی، اساس کار بر مبنای مدل فریمن قرار دارد. به منظور دستیابی به اطلاعات بیشتر در خصوص فرصتها ، تهدیدها و نقاط ضعف و قوت، تحلیل محیط های بیرونی و درونی به این مدل اضافه گردیده است. استراتژیهای بدست آمده از ماتریس SWOT ، ابتدا بر اساس چهار عامل اساسی اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیک و سیاسی و در نهایت بر اساس نظرات ذینفعان اولویت بندی شده اند. نتایج نشان می دهد که تلفیق دو مدل اطلاعات بیشتری را برای تصمیم گیرندگان فراهم آورده و امکان دستیابی به استراتژیهای اثر بخش را افزایش می دهد.  در نهایت سه استراتژی اصلی برای شرکت حاصل گردیده که در بخش پایانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند.

 

واژگان کلیدی

 برنامه ریزی استراتژیک، سازمانهای دولتی، مدل فریمن، ماتریس SWOT، بهره برداری از گاز طبیعی

 

Combination of two models of strategic planning in governmental organizations. (Case of natural gas production)

 

Abstract

This research provides a combination approach for strategic planning in a natural gas production governmental company. By the importance of stakeholders considerations in governmental companies, the proposed approach relied on Freeman model. But to enhance essential information about opportunities, threats, weakness and strengths, we add the analysis of external and internal environments from SWOT basic model. Initial strategies from SWOT matrix at first evaluated by four main issues of economic, social, technological and politic effects, then the final evaluation and result ranking brought from stakeholders considerations. Results analysis shows that combined model provides more helpful information for decision makers and enhances effectiveness of strategic planning. Consequently three main strategies determined and analyzed for organization management in the last section.

 

Key words:

Strategic planning, governmental organization, Stakeholders, Freeman model, SWOT matrix, Natural gas production.  

                                                       

 مقدمه

با توجه به تغییرات گریز ناپذیری که امروزه سازمانها را احاطه کرده است، مدیران به روشنی دریافته اند که با تعیین و تبیین اهداف سازمان در دراز مدت بهتر می توانند برنامه های خود را به ثمر برسانند. سازمان بهتر کار می کند و نسبت به محیط واکنشهای مناسبتری نشان می دهد. از این رو استفاده از برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یک ضرورت در سازمانها مطرح گردیده است. به کمک این برنامه ریزی، مدیریت جهت گیری خود را در آینده معین ساخته و سازمان را در مقابل تغییرات احتمالی مجهز می سازد. برنامه ریزی استراتژیک به مدیر کمک می کند تا به تصویر روشنی از سازمان و اهداف آن دست یابد و فعالیتهای سازمان را با یک استراتژی واحد هماهنگ نماید[1].

  مطابق با اهداف پیش بینی شده در سند چشم انداز 20 ساله توسعه کشور، ایران باید در رده دوم کشورهای تولید کننده گاز در جهان قرار گیرد. بر اساس آخرین آمار رسمی  ارائه شده، که در ترازنامه هیدروکربوری کشور در سال 1384 انتشار یافته است، ایران 14.86% از کل ذخایر گاز طبیعی جهان را در اختیار دارد، با این وجود سهم ایران از تولید گاز جهان، تنها 3.1% می باشد. هرچند توسعه و بهره برداری از منابع گازی کشور در چند سال اخیر شتاب بیشتری گرفته است، اما به طور کلی در مقایسه با سایر رقبا و حتی کشورهای در حال توسعه نظیر عربستان سعودی، الجزایر و مالزی بسیار کند بوده است. به طوری که با تولید 87 میلیارد مترمکعب گاز در سال 1384، به تر تیب پس از کشورهای روسیه، ایالات متحده آمریکا، کانادا، انگلستان و الجزایر در رتبه ششم تولیدکنندگان گاز جهان قرار گرفته است[3]. با در نظر گرفتن مخازن گازی مشترک در ایران و امکان بهره برداری مضاعف در طرف مقابل حساسیت مساله بیشتر نمایان می شود و حاکی از آن است که صنعت بهره برداری از منابع گاز کشور نیازمند تحولات اساسی است. این امر بدون برنامه ریزی و هدف گذاری دقیق در بلندمدت امکان پذیر نیست. لذا برخورداری از یک استراتژی حساب شده به منظور انسجام فعالیتهای سازمان در تمرکز بر اهداف مشخص، در بلند مدت، ضروری بنظر می رسد. برنامه ریزی استراتژیک فرایند نظام مندی است که سازمان را برای شناسایی و تعیین این استراتژی توانمند می سازد[2].

در این تحقیق ، رویکردی تلفیقی به منظور افزایش اثربخشی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی ارائه گردیده و در یک مطالعه موردی در یکی از شرکتهای دولتی فعال در زمینه بهره برداری از گاز طبیعی در کشور بکار گرفته شده است. بخشهای بعدی مقاله به ترتیب زیر تنظیم گردیده است. در بخش دوم مرور ادبیات موضوع ارائه می گردد. در بخش سوم متدولوژی تحقیق تشریح می شود. سازمان مورد مطالعه و خلاصه ای از بیانیه های در بخش چهارم معرفی می گردد. در بخش پنجم نحوه پیاده سازی مدل تلفیقی در شرکت بیان می شود و در نهایت در بخشهای ششم و هفتم به بحث و نتیجه گیری خواهیم پرداخت.

مرور ادبیات

برنامه ریزی استراتژیک در هر سازمان جدا از نوع و ماهیت آن یک ضرورت محسوب می شود. آثار توجه به برنامه ریزی استراتژیک عمدتاً از قرنهای هجدهم و نونزدهم میلادی در اروپای مرکزی به چشم می خورد[15]. به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک را می توان در قالب پیش بینی فعال و هوشیارانه از آینده توصیف کرد[7]. اگرچه پیش بینی آینده در حالت کلی غیر ممکن بنظر می رسد، لیکن برخورداری مدیران از یک چشم انداز بلند مدت در هنگام تصمیم گیری امری ضروری است[8]. بنابر این می توان گفت که برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از چشم دوختن به آینده و تصمیم گیری در زمان حال با آگاهی از پیامدهای آتی[14].

امروزه مدلهای متعددی به منظور شناسایی ذینفعان و جلب مشارکت آنان در برنامه ریزی استراتژیک ارائه گردیده است. بکار گیری واژه ذینفعان در اصل به قرن هفدهم میلادی و مسابقات شرط بندی که در آن شرکت کنندگان گرویی های خود را به یک فرد بی طرف می سپردند، برمی گردد[17]. لیکن ایده اصلی در اغلب مدلهای یاد شده، بر اساس نظریه Freeman (1984) شکل گرفته است[6]. در این نظریه اصطلاح ذینفعان به گروهها یا افرادی اتلاق   می شود که در دستیابی سازمان به اهدافش تاثیر گذار بوده و یا از آن تاثیر می پذیرند[11]. بعد ها دامنه این تعریف گسترش یافته و کلیه اقدامات، تصمیم گیری­ها، سیاست­ها، برنامه­ها و اهداف کوتاه مدت سازمان را نیز در بر گرفته است[5]. قابل توجه است که در این تعریف، تاثیر گذاری و تاثیر پذیری، هر دو ملاک شناسایی ذینفعان قرار گرفته اند[6]. به طور مثال به همان ترتیبی که عملکرد یک فرد می تواند بر سازمان تاثیر گذار گردد، ممکن است خود از عملکرد سازمان متاثرگردد[13].  بر این اساس بقا و موفقیت یک سازمان در گرو ظرفیت و توان آن به منظور ایجاد و نگهداری یک ارتباط اثر بخش با کلیه ذینفعان است[16]. مطابق با این دید گاه، تئوری ذینفعان بیان می کند که مدیریت یک سازمان مسئول توجه به حقوق تمامی ذینفعان و حفظ منافع آنان است و وظیفه دارد تا وجوه مختلف انتظارات و انگیزه های رقابت و مشارکت ذینفعان را در قالب فلسفه وجودی سازمان با یکدیگر هماهنگ و سازگار نماید [9]. مدل ذینفعان در برنامه ریزی استراتژیک نیز بر همین اساس طراحی گردیده است.

 متدلوژی تحقیق

با وجود آنکه اغلب مدلهای برنامه ریزی استراتژیک چارچوب یکسانی دارند، در اجرا و روش کار آنها تفاوتهایی بچشم می خورد. هر سازمان بسته به ویژگیها و شرایط خاص خود ممکن است یک یا  ترکیبی از چند مدل را در برنامه استراتژیک خود بکار بگیرد. در سازمانهای دولتی عمدتاً نظرات ذینفعان از اهمیت بیشتری در مقایسه با سازمانهای خصوصی برخوردار است. لذا در این پروژه، اساس کار بر مبنای مدل فریمن قرار دارد که در آن نظرات ذینفعان به طور مشخص مورد توجه قرار گرفته است. لیکن با توجه به نقش تعیین کننده اطلاعات در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به هنگام تعیین فرصتها و تهدیدهای پیش رو و نقاط ضعف و قوت در سازمان، تحلیل محیطهای بیرونی و درونی برگرفته از مدل SWOT نیز به منظور فراهم آوردن اطلاعات بیشتر و ایجاد تصویر کاملتری از سازمان در نظر تصمیم گیرندگان، استفاده گردیده است. همانگونه که شرح داده شد  پایه و اساس برنامه ریزی در این تحقیق استفاده از مدل فریمن می باشد. اما این مدل دارای نواقصی است که نتایج آن را تحت تاثیر قرار می دهد. مثلا  ذی نفعان ممکن است از نقاط ضعف و قوت سازمان بی اطلاع باشند که این امر تاثیر بر نظرات آنها در زمینه استراتژی های ارائه شده خواهد گذاشت.    لذا در این مقاله یک مدل ترکیبی ارائه می گردد، که به افزایش اثربخشی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل فریمن کمک می کند. ساختار مفهومی این مدل در شکل(1) نشان داده شده است.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

چالش‌های برنامه‌ریزی راهبردی در شهرداری‌ها

(شهرداری اصفهان و سازمانهای وابسته)

 

چکیده

در این مقاله، براساس مطالعاتی که بر روی «سازمان‌های وابسته به شهرداری اصفهان» انجام شده است، نکاتی پیرامون اجرای برنامه‌ریزی راهبردی و استقرار مدیریت راهبردی در شهرداری‌های کشور و سازمان‌های وابسته به آنها مد نظر قرار گرفته و بررسی خواهد شد. سازمان‌های وابسته به شهرداری‌ها برای تحقق اهداف خود به منابعی نیاز دارند که در اختیار مناطق مختلف شهرداری است و این مساله، تعارض به وجود می‌آورد. اختلاف نظر میان چند گروه بر سر منابعی که باید صرف مسائل مختلفی گردد. این تعارض به تبع خود، موضوع ارزیابی و مدیریت عملکرد را به شدت دچار چالش خواهد کرد. از جمله مفاهیمی که در محیط برنامه‌ریزی این گونه سازمان‌ها مطرح می‌شود، مفهوم سیستم‌های باز، پیچیدگی روابط و برهم‌کنش میان آنها در یک ابرسیستم پیچیده می‌باشد. تجزیه و تحلیل‌های درون این مقاله، در سایه مفهوم «سازمان‌های بوم‌سازمان‌ده[1]» در کنار مفاهیم دیگری نظیر «هم‌سازمان‌دهی[2]» صورت می‌پذیرد. روش‌های مورد استفاده برای حل چالش‌های شناسایی‌شده عبارتند از تصمیم‌گیری چندهدفه و ارزیابی متوازن[3].

شناخت شهرداری‌ها و سازمان‌های وابسته به آنها از دریچه این مفاهیم، فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی در این مجموعه و مجموعه‌های مشابه آنها را بسیار پیچیده خواهد ساخت، لیکن دستاوردهایی که پس از انجام این فرآیند (با رویکردی که در این مقاله مطرح خواهد شد) به دست خواهد آمد، بسیاری از مشکلات و موانع موجود در ساختارهای فعلی را بر طرف ساخته و ارزش‌های به مراتب بیشتری نسبت به وضعیت برنامه‌ریزی‌ها و تصمیم‌گیری‌های کنونی فراهم خواهد نمود. مباحث مطرح‌شده در این مقاله، توانسته است چارچوب مورد نیاز ما را برای برنامه‌ریزی و اولویت‌بندی نیازهای شهرداری‌ها و سازمان‌های (بوم‌سازمانده) وابسته به آنها فراهم کند.

کلمات کلیدی

برنامه‌ریزی راهبردی، ارزیابی عملکرد، شهرداری، سازمان‌های وابسته، اصفهان، ابرسیستم، هم‌سازماندهی.

 

مقدمه

یک سیستم را می‌توان به صورت "مجموعه‌ای از عناصر که برای انجام مأموریت و یا رسیدن به هدف خاصی با کمیت و کیفیت معلوم، طراحی و ساخته شده و با ترتیب معینی با یکدیگر ترکیب شده‌اند" تعریف نمود. سازمان نیز به معنای «مجموعه کارکنان و تجهیزات یک اداره و یا بنگاه که تحت قوانین و نظم و ترتیب کارهای خود را انجام می‌دهند» در نظر گرفته شده است. بنا بر این تعاریف، یک سازمان تولیدی یا خدماتی عبارت است از یک سیستم با مجموعه‌ای از افراد و تجهیزات که تحت روش‌های تعیین‌شده‌ای برای پیشبرد اهداف از پیش تعریف‌شده کار می‌کنند. بدیهی است هر سازمانی برای اجرای فعالیت‌های لازم به منظور دستیابی به اهداف باید دارای منابع و امکانات کافی و مناسب باشد [1]. همچنین، اگر برنامه‌ریزی را فرآیند دستیابی به اهداف سازمان بدانیم، برای برنامه‌ریزی ناگزیر از تجزیه و تحلیل آن خواهیم بود. زیرا مدیریت از طریق فرآیند تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم با استفاده از روش‌های علمی بایستی سعی نماید سازمان و اجزای ساختاری و محتوایی آن را شناخته و ساز و کارهای مناسبی را برای دستیابی به اهداف سازمان، طراحی و پیاده‌سازی نماید.

در این راستا، برنامه‌ریزی راهبردی نقش مهمی در موفقیت سازمان‌ها بر عهده داشته است. در صورتی که این برنامه‌ریزی به نحو صحیح صورت پذیرد، منتج به انتخاب راهبردهای مناسبی می‌شود که در صورت اجرای صحیح آنها، موجبات تعالی و موفقیت سازمان فراهم می‌گردد. لیکن، به خاطر تفاوت‌های موجود بین سازمان‌ها از جنبه‌های مختلف به ویژه مأموریت و محدوده عمل آنها، تدوین، اجرا و ارزیابی برنامه راهبردی‌شان نیز با یکدیگر متفاوت خواهد بود.

اهمیت برنامه‌ریزی راهبردی بر کسی پوشیده نیست، اما در این میان سازمانی در این امر موفق خواهد شد که با در نظر گرفتن محیط پر مخاطره پیرامون خود و همچنین ﺑﺎ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺍﺯ ﺍﻣﮑﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖهاﻱ ﺧﻮﻳﺶ که همان نقاط قوت و ضعف سازمان است، در ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺭﺳﺎﻟﺖ‌ﻫﺎیش، راهبردهای مناسبی را برگزیند. پس شناسایی محیط و عوامل مؤثر در برنامه‌ریزی راهبردی می‌تواند به سازمان کمک شایانی نماید. ذکر این نکته نیز ضروری است که به طور قطع نمی‌توان تضمین نمود که برنامه‌ریزی راهبردی صحیح، موجب اجرای راهبردها در آینده شود.

در این بین، شهرداری‌ها با توجه به تغییرات بزرگ و دامنه‌دار رخ‌داده در شهرها و اوضاع اقتصادی کنونی، با کمبود درآمد و کاهش تخصیص اعتبارات در سطوح مختلف مواجه شده و انجام برنامه‌ریزی راهبردی برای آنها از اهمیت بیشتری برخوردار شده است. افزایش خواسته‌های شهروندان برای خدمات بیشتر و بهتر از یک سو و کاهش دریافت عوارض و مالیات‌ها از سوی دیگر، چارچوب فعالیت شهرداری‌ها و لزوم تغییر در شیوه انجام برنامه‌ریزی‌های سنّتی آنها را روشن‌تر می‌نماید.

محیط برنامه‌ریزی

برای درک بهتر چالش‌هایی که در آینده بررسی خواهد شد باید شهرداری با رویکرد سیستمی به خوبی شناخته و درک شود. به منظور تجزیه و تحلیل و براساس رابطه با محیط، سیستم را می‌توان به دو نوع کلی سیستم باز و سیستم بسته، تقسیم‌بندی نمود. سیستم بسته، سیستمی است که به محیط‌اش وابسته نیست و همه انرژی و منابع لازم برای ادامه کارش را در اختیار دارد. سیستم بسته صرفاً با استفاده از نیروهای داخلی و بدون ارتباط با محیط خارج می‌تواند به کار خود ادامه دهد. در نظریه‌های کلاسیک، سازمان به عنوان یک سیستم بسته تلقی می‌شود که فقط متکی بر عوامل و نیروهای داخلی است و بدون ارتباط با محیط خارج می‌تواند مسائل خود را از طریق سلسله مراتب و تقسیم کار و روابط رسمی در داخل دستگاه حل و فصل کند. اغلب سازمان‌ها و شرکت‌های ما اگر نه 100 درصد، ولی به مقدار بسیار بسته می‌باشند [2].

در مقابل سیستم بسته، سیستم باز وجود دارد که با محیط خود به تبادل انرژی و اطلاعات مشغول است. در سیستم باز، گرایشی در جهت تعادل پویا و رشد و تکامل از طریق ارتباط دائم با محیط خارج ملاحظه می‌شود. در این حالت، سیستم با دریافت منابع مادی و انسانی و تغییر و تبدیل آنها و سعی در ازدیاد و بهبود بازده، بیش از آنچه نیرو می‌گیرد (ورودی به صورت نیروی انسانی، مواد و اطلاعات) نیرو تولید می‌کند (خروجی به شکل کالا یا خدمات)، و خود را در مقابل سکون و نابودی حفظ می‌کند. در سیستم باز، دستگاه نه تنها بایستی خود را با عوامل محیط خارج سازگار سازد، بلکه دائماً خود را با عوامل متغیر داخل نیز منطبق می‌سازد. البته باز یا بسته بودن سیستم یک مفهوم نسبی است که بهتر است آن را بر روی یک طیف در نظر گرفت که از سیستم کاملاً بسته به سمت سیستم کاملاً باز حرکت می‌کند [3].

به هر جهت، معمولاً مدیران به منظور حفظ ساختارها و محیط درونی بنگاه خود، آن را به مثابه یک سیستم بسته مورد بررسی قرار می‌دهند؛ اما در عین حال، برای حفظ موجودیت و استقلال بنگاه در محیط بیرونی، آن را از دیدگاه یک سیستم باز سازماندهی می‌کنند. در این مقاله، بنگاه‌ها به سه دسته (1) بنگاه‌های دولتی، (2) بنگاه‌های خصوصی و (3) بنگاه‌های عمومی دسته‌بندی می‌شوند. بررسی‌ها نشان می‌دهد اکثر بنگاه‌های دولتی و خصوصی می‌توانند برای انجام مأموریت خود با اتکا بر انگارة سیستم بسته یعنی سیستمی که از منابع (مالی، فیزیکی، انسانی و فنی) بیرون از خود برخوردار نیست، برنامه‌ریزی کرده و به اهداف خود دست پیدا کنند. اما در این میان، در بین بنگاه های عمومی، سازمان‌هایی وجود دارند که مطالعه آنها به منزله یک سیستم بسته واقعاً دشوار است- سازمان‌های وابسته به شهرداری‌ها. سازمان‌های وابسته به شهرداری‌ها برای دستیابی به آرمان‌های خود به منابع در دسترس شهرداری‌های مناطق، وابستگی شدید دارند، چون دست کم، بودجه پروژه‌های آنها از محل بودجه شهرداری منطقه تأمین می‌شود.

شهرداری و سازمان‌های وابسته به آن

شهرداری، سازمانی است که در سطح شهر فعالیت داشته و اهالی شهر، اختیار خود را برای تصمیم‌گیری و اداره امور شهرشان به آن می‌سپارند. هر شهرداری برای انجام وظایف در حیطة عملکرد خود، دارای استقلال بوده و غیردولتی به شمار می‌رود- دولت فقط نظارت بر آن را به عهده دارد. در شهرداری‌ها از نظر ساختار سازمانی، با توجه به وسعت و جمعیت شهر برای بهبود ارائه خدمات شهری، شهر به چند منطقه تقسیم شده و در هر منطقه،‌ شهرداری منطقه مسئول ارائه خدمات شهری می‌باشد. به همین دلیل بخشی از اختیارات شهردار شهر به شهرداران مناطق تفویض می‌شود. بدین ترتیب، سیستم شهرداری به چند سیستم فرعی (و تا حدودی مستقل) تقسیم می‌شود. اهم وظایف شهرداری‌های هر منطقه عبارت است از:

1.انجام امور عمرانی با توجه به اولویت‌ها‌ در سطح منطقه.

2.صدور پروانه‌ها‌ی ساختمانی و انجام امور مربوط.

3.نگهداری پارک‌ها، سطوح سبز خیابان‌ها و ایجاد پارک و فضای سبز در سطح منطقه.

4.جمع‌آوری و حمل زباله از محل تولید زباله تا ایستگاه‌های انتقال مرکزی زباله.

5.ارائه و اجرای پروژه‌ها‌ی خاص منطقه، ‌از جمله پروژه‌ها‌ی شهرسازی، عمرانی، ساختمان‌سازی و مانند آن.

علاوه بر این، به استناد ماده 84 قانون شهرداری‌ها، ‌مؤسسات وابسته به شهرداری از قبیل اتوبوسرانی می‌توانند به صورت بازرگانی (در قالب شرکت یا سازمان) اداره شوند، بر این مبنا در شهرداری‌های بزرگ اغلب واحدهایی که زیر نظر معاونت‌های شهرداری فعالیت می‌کنند به شکل سازمان اداره می‌شوند- در اینجا باز به سیستم‌های مستقل برخورد می‌کنیم. این سازمان‌ها بعضاً با استفاده از منابعی (مالی، فیزیکی، انسانی و غیره) که شهرداری در اختیار آنها قرار می‌دهد، وظایف تخصصی خود را که بخشی از وظایف شهرداری است، به انجام می‌رسانند. برخی از آنها عبارتند از سازمان آتش‌نشانی و خدمات ایمنی، سازمان پارک‌ها و فضای سبز، سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات، سازمان نوسازی و بهسازی و .... همانگونه که گفته شد این سازمان‌ها به عنوان یک سیستم دارای موجودیت مستقل و استقلال اداری هستند [4]. شایان ذکر است که استقلال سازمان‌ها به استناد اساسنامه آنها یک استقلال قانونی و حقوقی است، لیکن استقلال مناطق شهرداری یک استقلال عرفی است چرا که دارای بودجه و اختیارات کافی هستند که از سوی شهردار شهر به آنها تفویض می‌شود. به هر شکل، این دو نوع استقلال، یک استقلال نسبی است، چون سازمان برای ادامه حیات خود به منابع شهرداری‌های مناطق، و شهرداری‌های مناطق نیز به شهرداری مرکزی وابسته‌اند.

با وجود استقلال نسبی هر یک از سیستم‌های نامبرده، میان سازمان‌های وابسته و شهرداری (شامل شهرداری‌های مناطق) یک رابطه شکل می‌گیرد که این رابطه صرفاً یک وابستگی ساده نیست، بلکه سازنده یک ابرسیستم است. این روابط در صدد پر کردن یک خلاء یا به دنبال دستیابی به منابع، یا در جستجوی فرصت‌هایی برای همکاری در یک فعالیت و ارائه خدمات جدید به شهر و شهروندان است. در هر صورت، برای تجزیه و تحلیل این ابرسیستم باید تفکیک قائل شد زیرا هم سازمان، هم شهرداری مرکزی و هم شهرداری‌های مناطق را می‌توان سیستم محسوب نمود.

 

 

به منظور مطالعه برهمکنش‌های این موجودیت‌ها و با توجه به شکل (1)، ما هر یک از سازمان‌های وابسته و شهرداری‌های مناطق را سیستم و شهرداری را در حالت کلی بوم‌سیستم[i] (ابرسیستم) نامیده و در نهایت در زمینة برنامه‌ریزی راهبردی برای شناخت مأموریت، تعیین اهداف و تدوین استراتژی آنها، سازمان (سیستم) را هم در شهرداری (بوم‌سیستم)، هم کنار آن و به نوبه خود، شهرداری را در شهر (ماوراءسیستم[ii]) مورد تجزیه و تحلیل قرار خواهیم داد. در این رهگذر، مفهوم سیستم‌های بوم‌سازمان‌دهنده[iii] و مفهوم هم‌سازمانده[iv] را نیز مطرح می‌نماییم.

از لحاظ نظری و تجربی، چون سازمان به عنوان یک سیستم، از منابع شهرداری برخوردار می‌شود آن را یک سیستم باز تلقی نموده و بقاء و تکامل آن را در رابطة بنیادین میان سازمان (سیستم) و شهرداری (بوم‌سیستم) که رابطه‌ای از نوع مادی/انرژیک و سازمانی/اطلاعاتی است، جستجو می‌کنیم. بنابراین از لحاظ منطقی، درک سازمان وابسته زمانی امکان‌پذیر خواهد شد که محیط آن (شهرداری) را جزئی از سازمان بدانیم؛ محیطی که هم بخشی از این سیستم است هم بیرون از آن. چرا که سازمان به دلیل خودگردانی و فردیت‌اش، از محیط جدا شده و از آن متمایز می‌گردد، اما در عین حال، ارتباط به‌مراتب بیشتری با محیط خود دارد- رابطه‌ای بسیار غنی و در نتیجه وابسته [5]. چون سازمان وظیفه تدوین اهداف و راهبردهای بخشی از بوم‌سیستم و برنامه‌ریزی برای تحقق راهبردها را بر عهده دارد. به بیان دیگر، در اینجا برای سازماندهی و ساماندهی شهر، سازمان نقش هم‌سازمانده را برای شهرداری مرکزی و مناطق آن ایفا می‌کند. چنانچه در ادامه خواهید دید بدون کمک متقابل این عناصر، برنامه‌ریزی منسجمی در شهر انجام نخواهد شد

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریتی

ارائه مدلی جهت یافتن عوامل کلیدی موفقیت در  مدیریت استراتژیک ریسک پروژه های برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی

                   

چکیده

مدیریت استراتژیک ریسک از جمله موضوعاتی جدید در حوزه مدیریت استراتژیک و مدیریت ریسک است. از سوی دیگر برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی نیز از جمله مباحثی است که بدلیل مزایای بسیار زیادی که دارد مورد توجه مدیران و محققین سیستمهای اطلاعاتی قرار گرفته است . در عین حال یکی از بخشهای حوزه برنامه ریزی استراتژیک یافتن عوامل کلیدی موفقیت است که منجر به طراحی فرآیند در سازمانها می گردد. هدف از ارائه این مقاله ارائه مدلی جهت یافتن عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت استراتژیک ریسک برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی است تا با استفاده از این عوامل هم بتوان مدیریت ریسک مناسبی را اعمال کرد و هم بتوان درصد موفقیت پروژه برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی را افزایش داد. این مدل سه متغیر ورودی که شامل احتمال وقوع ریسک، زیان ناشی از وقوع ریسک و دلایل برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی جهت استخراج عوامل کلیدی موفقیت مد نظر قرار می دهد. همچنین مثالی جهت درک بهتر مدل نیز ارائه شده است تا راهنمای دقیقی جهت اجرای این مدل باشد. یکی از ویژگیهای این مدل شناسائی و حذف ریسکهائی است که در اولویت سازمان قرار ندارد.

 

کلمات کلیدی

 برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی , برنامه ریزی استراتژیک ریسک  , دلایل 

 مقدمه

برون سپاری یکی از مباحثی است که بحث پیرامون آن بسیار است. شرکتها عملیاتهای مربوط به تکنولوژی اطلاعات  خود را با یک نرخ افزایشی در سالهای اخیر افزایش داده اند. تحقیقات صورت گرفته توسط گارتنر نشان دهنده رشد از 180.5 بیلیون دلار در سال 2003 به 253.1 بیلیون دلار در سال 2008 با نرخ رشد ترکیبی سالانه 7.2 درصد است ] 14[.   

 نظر سنجی دیگری ]16[ در جستجوی مشخص کردن گرایشهای عمومی پرسیدن از مدیران پیرامون این موضوع است که آنها تمایل دارند چه چیزی را در آینده برون سپاری کنند . 34 درصد مدیران تمایل به ادامه یا گسترش برون سپاری ، 40 درصد تمایل به تغییر در برون سپاری جهت حرکت به سمت بهبود ، و 25 درصد تمایل به کاهش برون سپاری و یا انجام فعالیتها در درون سازمان خود هستند . این دو دسته آخر نشان می دهد که اکثر مدیران تجربه رضایت بخشی در زمینه برون سپاری نداشته اند و نیازمند تغییر در استراتژی آینده برون سپاری خود هستند. مطابق با آمار موسسه  گارتنر(2004) برون سپاری 53 درصد تجارت تکنولوژی اطلاعات را دارا است و تخمین زده می شود که تا 56 درصد تا سال 2007 افزایش پیدا کند.

این تحقیق پیش بینی کرده بود که برون سپاری تکنولوژی اطلاعات رشد و ادامه پیدا خواهد کرد که این پیش بینی بوسیله تحقیق دیگری توسط گلداسمیت (2003)  مورد تائید قرار گرفت. این بررسی نشان داد که 79 درصد شرکتها در آمریکا برون سپاری تکنولوژی اطلاعات را انجام می دهند که دارای بازه ای از برون سپاری کامل پروژه های کوچک تا برون سپاری کامل بسته های نرم افزاری فرآیند کسب و کار است.

افزایش میزان برون سپاری به مفهوم آن نیست که برون سپاری هیچ گونه مشکلی ندارد. در حالی که از طرفی برون سپاری به سازمانها در جهت رسیدن به منافعی مانند صرفه جوئی در هزینه ، افزایش انعطاف پذیری ،کیفیت بالا برای خدمات و دسترسی به تکنولوژی جدید کمک می کند در طرفی دیگر تجربیات برون سپاری ناموفق در برون سپاری نظیر عدم دسترسی به سطح سرویس مورد انتظار نیز وجود دارد.

هال]19[ گزارش داد که نیمی از تمام شکستها در قراردادهای برون سپاری بدلیل آن است که شرکتها ریسکها را بوسیله تحلیل نامناسب اداره می کنند.میسلر]28[   بیان می دارد که نرخ شکستهای بین المللی برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی50 درصد است چراکه سازمانها به طبیعت ریسکهای  این نوع از تصمیم کسب و کار بین المللی توجه نمی کنند . بعد از این واقعه تعدادی از سازمانهای امروزی از تصمیم خود مبنی بر برون سپاری منصرف شدند]29[ . از میان تمام دلایل برای شکست برون سپاری  یک دلیل منطقی کمبود تحلیل پیرامون تصمیم برون سپاری است]28[.

بر اساس مطالب ذکر شده مدیریت استراتژیک ریسک برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی اهمیت دو چندان پیدا می کند چراکه باعث می شود نرخ شکستهای پروژه های برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی کاهش پیدا کند. در زمینه مدیریت استراتژیک ریسک برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی تحقیقات کمی به دلیل بدیع بودن خود بحث مدیریت استراتژیک ریسک صورت گرفته است. یکی از موارد در زمینه مدیریت استراتژیک بحث تعیین عوامل کلیدی موفقیت است که نقش مهمی را در تعیین فرآیندهای سازمان بازی می کند و تاکنون مدلی جهت یافتن این عوامل ارائه نشده است و صرفا بصورت کیفی به این موضوع پرداخته شده است. با توجه به نقش تعیین عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت استراتژیک این مقاله بر آن است تا با ارائه مدلی در جهت تعیین این عوامل در پروژه های برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی موجب کاهش نرخ شکست اینگونه پروژه ها شود . همچنین مثالی نیز جهت درک بهتر مدل نیز ارائه شده است. ورودیهای این مدل دلایل , احتمال ریسکها و زیان ناشی از وقوع ریسکهای برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی است.

 

 برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی

برون سپاری بعنوان تخصیص فعالیتهای کسب وکار از یک منبع داخلی به یک منبع خارجی تعریف می شود]24[ . هر فعالیتی بصورت کامل یا بخشی از آن در یک وظیفه خاص مانند سیستمهای اطلاعات مدیریت که بصورت پیوسته توسط منابع داخلی انجام می شود, می تواند برون سپاری شود . برون سپاری نیازمند یک توافق با یک سازمان خارجی است. و یک قرارداد می تواند برای مشخص کردن هر نوع فعالیت کسب و کار بین یک سازمان بعنوان مشتری و یک پیمانکار نوشته شود،

بر اساس نظر  جیمز و ویدنبام (1993) برون سپاری یک مفهوم جدید نیست اما می توان ریشه آنرا در  مورد بستن قراردادهای تولید پیدا کرد. برای مثال ، استفاده از وکلای خارج از شرکت یا مشاوران تکنولوژی اطلاعات می توانند بعنوان سرویسهای برون سپاری شده در نظر گرفته شود. در واقع تصمیمات کلاسیک " خریداری کن یا بساز" در محصولات خدماتی ، فرآیندها و تسهیلاتی که شرکتها برای دهه های زیادی آنرا انجام می دادند نمونه هایی از برون سپاری است [24] . با توجه به  منشا اصلی برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی ، این استراتژی یک انقلاب نیست اما یک سیر تکاملی تغییر در سازمانهای درگیر در کسب وکار و راهی که آنها فعالیتهای کسب و کار را انجام می دهند ، است.

متداولترین حوزه برون سپاری ، تکنولوژی اطلاعات است که شامل تمام ویژگیهای سیستمهای اطلاعات مدیریت است مانند دسته بندی سرویس توسط پیمانکاران تکنولوژی اطلاعات که شامل پشتیبانی کاربر ، مدیریت شبکه ، توسعه نرم افزار ، مدیریت شبکه داده ، تعمیرات و نگهداری نرم افزار ، عملیات مرکز داده ، برنامه ریزی و استراتژی تکنولوژی اطلاعات ، سرویسهای پشتیبانی ، دسته بندی درخواست ، و فرآیندهای کسب و کار است. کار تحقیقاتی دیگری که توسط  لی و همکاران(2003)  انجام شد نشان داد که مشتریان همچنان به بدست آوردن منفعت از برون سپاری تکنولوژی اطلاعات ادامه می دهند. شرکتهای آمریکائی از طریق  برون سپاری به یک کشور خارجی[i]در هزینه های خود معادل 21 بیلیون دلار طی سالهای 2003 تا 2008 صرفه جوئی خواهند کرد ، که این مورد نشان می دهد که این میزان صرفه جوئی بحث پیرامون عدم استفاده از  برون سپاری سیستمهای اطلاعاتی را بسیار دشوار می کند [18] .

 

3- مدیریت ریسک استراتژیک

اولین بار واژه مدیریت ریسک استراتژیک توسط آدریان اسلایوتزکی و جان درزیک در مجله هاروارد بیزینس ریویو در آپریل سال 2005 میلادی مطرح شد. این واژه به مفهوم مدیریت ریسکهای استراتژیکی است که سازمان را از بیرون تهدید می کند و رشد سازمان و منافع سازمان را تهدید می کند. برای مقابله با این ریسکها ابتدا باید آنها را شناسائی و دسته بندی کرده و در مرحله بعد در جهت کنترل و یا کاهش اینگونه ریسکها قدم برداشت 

وجود انواع گوناگون ریسکهای محیطی ، انسانی ، تکنولوژیک و ... موجب شده است که نیاز بسیار زیادی به مدیریت استراتژیک اینگونه ریسکها احساس شود. مدیریت ریسک استراتژیک فراتر از بهینه کردن عملکرد است و به سازمان اجازه می دهد تا از فرصتهائی که از شرایط بازار حاصل می شود استفاده کند. در شکل1 چگونگی یکپارچه کردن مدیریت ریسک و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک نشان داده شده است. در این شکل فرآیندهای مدیریت ریسک در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک نشان داده شده است. عناصر مرکزی مدیریت استراتژیک در ارتباط با مدیریت ریسک شامل بیانیه ماموریت ، تحلیل محیطی ، برنامه ریزی اقتضائی ، و کنترلهای استراتژیک است 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

 

مقاله مدیریتی

بستر سازی برای اجرایی شدن برنامه های استراتژیک

ارایه الگو با رویکرد استقرایی تئوری بنیادی

 

چکیده

مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله اصلی تدوین، اجرا و ارزیابی است. اجرای استراتژی ها مرحله عملی مدیریت استراتژیک است و اگر استراتژی هایی تدوین شوند که هیچ گاه به اجرا در نیایند کاری بیهوده صورت گرفته است. بنابراین پس ازتدوین استراتژی، گام منطقی بعدی اجرا است تا استراتژی بلند مدت به اقدامات کوتاه مدت و اهداف مطلوب تبدیل شود. مرحله اجرای استراتژی ها و پیاده سازی آن به مراتب دشوارتر از تدوین برنامه استراتژیک است، زیرا باید ایده ها و جهت گیری های استراتژیک را به عمل تبدیل نماید و چون مدیران به اندازه ای که به تدوین استراتژی تاکید و توجه می کنند، به اجرای استراتژی توجه کافی نمی کنند بسیاری از استراتژی ها بر روی کاغذ باقی می مانند و اجرایی نمی شوند.

توجه و تاکید این پژوهش به ویژگی هایی است که می توانند به عنوان متغیرهای تسهیل کننده اجرایی شدن برنامه عمل کنند. در واقع این پژوهش به دنبال شناسایی و تعیین شرایط مناسب برای اجرایی شدن برنامه های استراتژیک در سازمان هاست. در این پژوهش دو شرکت تولیدی ( یکی سهامی عام و دیگری سهامی خاص ) و یک شرکت خدماتی ( سهامی خاص ) که دارای برنامه استراتژیک مدون بوده و آن را اجرایی کرده بودند به طور عمیق مطالعه شده و با 23 نفر از مدیران، معاونان و مشاوران تدوین کننده این شرکت ها مصاحبه شده است. سپس با استفاده از روش تحقیق تئوری بنیادی ، متن مصاحبه ها کدگذاری شده و مفاهیم و مقوله های مختلف از آن استخراج گردیده اند. این مقوله ها مجدداً به تایید افراد مصاحبه شده رسیده و در نهایت الگویی در چارچوب مدل پارادایم ارایه گردیده که عوامل تشکیل دهنده آن چگونگی اجرایی شدن برنامه های استراتژیک را به صورت علت و معلولی نشان می دهند.

 این الگو در واقع مرحله انتقال برنامه استراتژیک به عملیات را نشان می دهد. به عبارت دیگر شرایط اجرایی شدن برنامه های استراتژیک را درسازمان ها تعینن کرده و پس از این مرحله برنامه استراتژیک می تواند عملیاتی شود. اجرای این الگو می تواند خلا بین تدوین و عملیات را پر کند و زمینه اجرایی شدن برنامه ها را فراهم نماید.

 

کلمات کلیدی

اجرای استراتژی، عملیات، مدیریت استراتژیک، تئوری بنیادی

 

 

    مقدمه

مطالعات مختلفی که بر روی مباحث اجرا انجام شده است، نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها پس از تدوین برنامه استراتژیک، برای اجرای آن با مشکل مواجه شدند. لدر و ستی[1] ( 1998 ) دریافتند که تنها 24 درصد برنامه های استراتژیک مورد بررسی بیش از دو سال اجرا شدند و مابقی یا به مرحله اجرا نرسیدند و یا اینکه پس از مدتی کوتاه متوقف گردیدند. همچنین در تحقیقی با بررسی چهار سازمان نروژی، مشاهده شد که تقریباً 42 درصد از پروژه های برنامه های استراتژیک بعد از گذشت 5 سال اجرا شدند.  وارد و گریفیتث[2] ( 1996 ) نیز در تحقیق خود اظهار می دارند که  " بسیاری از سازمانها به طور کامل استراتژی های تدوین شده را، به گوشه ای رها کرده و یا آنها را با بی میلی و بدون انگیزه اجرا می کردند." تیلور[3] ( 1997 ) نیز دریافت که " اکثر استراتژی ها بر روی کاغذ باقی می مانند و اجرا نمی شوند". [16]

نتایج موفقیت آمیز استراتژیک زمانی حاصل می شوند که اجرا قسمتی از برنامه ریزی یا فرایند تدوین  باشد. تعامل بیشتر بین " مجریان " و " برنامه ریزان " و یا به عبارتی تداخل بیشتر بین فرایندها یا اقدامات منجر به افزایش احتمال موفقیت اجرا می شود. حتی اگر در واقعیت ممکن است که تدوین و اجرا از هم جدا باشند اما این دو بسیار به هم وابسته اند. برنامه ریزی بر اجرا تاثیر می گذارد. به مرور زمان اجرای استراتژی نیز بر تغییرات استراتژی و برنامه ریزی تاثیر می گذارد. موفقیت برنامه استراتژیک نیازمند نگاه همزمان به برنامه ریزی و اجرا است. مدیران به همان اندازه که به تدوین برنامه می اندیشند و اهمیت می دهند بایستی به اجرا نیز بیاندیشند. تدوین و اجرا، اجزای یکپارچه از رویکرد مدیریت استراتژیک هستند. [19]

هر چند تدوین و اجرای استراتژی را نمی توان از هم جدا کرد اما اجرای استراتژی پیچیده ترین و وقت گیر ترین قسمت مدیریت استراتژیک است. به عنوان مثال جوش و گلوک[4] ( 1988 ) در پژوهشی نشان دادند که مدیران 23 درصد از وقت خود را به تدوین سیاست و برنامه ریزی اختصاص می دهند در حالی که فقط 8 در صد از زمان خود را برای استقرار یک سیستم مدیریتی برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده و برنامه های تدوین شده صرف می کنند. شاید یک دلیلش این باشد که تدوین و انتخاب استراتژی از اجرا وقت کمتری را می طلبد. در حقیقت اکثر مدیران اذعان دارند که اجرا بسیار مشکل تر از تدوین است. ]20[

توجه و تاکید این پژوهش به ویژگی های تدوین کننده، مجریان و همچنین متغیرهای ساختاری و فرایندی است که می توانند موجب اجرایی شدن برنامه های استراتژیک شوند. توجه به ویژگی های تدونی کننده و مجریان در واقع نوآوری این تحقیق محسوب می شود زیرا در تحقیقات قبلی کمتر به آن پرداخته شده و در هیچ الگویی به عنوان یکی از متغیرهای موثر بر اجرا به آنها اشاره نشده است.

 

  ماهیت اجرا

2-1            جایگاه اجرا در مکاتب و نظریات مدیریت استراتژیک

مینزبرگ[5] پارادایم های استراتژیک را به طور کلی به سه دسته تقسیم کرده است که دسته اول را پارادایم تجویزی[6] ، دسته دوم را توصیفی[7] و دسته سوم را تلفیقی[8] می نامد. پارادایم اول معتقد به طراحی رسمی و پیش بینی تدابیر تحلیلی برای اهداف بلند مدت است و پارادایم دوم متکی بر اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاری و اعمال تدابیر غیر رسمی و فوری است.

مطابق با این تقسیم بندی ده مکتب فرایند استراتژی تقسیم بندی می شود که سه مکتب طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یابی در پارادایم تجویزی و شش مکتب کارآفرینی، شناختی، یادگیری، قدرت، فرهنگی و محیطی در پارادایم توصیفی و یک مکتب ترکیب بندی در پاردایم تلفیقی قرار می گیرند. [7]

دیدگاه های سنتی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین و اجرا را از هم جدا می کنند. این دیدگاه ها اجرا را فرایندی می دانند که پس از فرایند تدوین قرار می گیرد. آنچنان که در ادامه بحث خواهد شد، مینزبرگ معتقد است تدوین و اجرا را نمی توان از هم تفکیک کرد. پتیگرو ( 1987 )  نیز اجرا و تدوین را کاملاً به هم وابسته می داند. [27,8]

وجه تمایز اصلی بین پاردایم توصیفی و تجویزی، نوع نگاه آنها به اجرای استراتژی است. در حالی که پارادایم تجویزی ( مکاتب طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یابی ) تدوین را از اجرا جدا می کند اما پارادایم توصیفی، تفکیک تدوین و اجرا را غیر ممکن
می داند و معتقد است طراح و مجری نباید از هم جدا باشند. به عقیده مینزبرگ تفکیک تدوین و اجرا تنها در الگوی بوروکراسی ماشینی می تواند مطرح گردد که در آن تعداد قلیلی از افراد در راس سازمان تفکر می کنند و تعداد زیادی از افراد فقط مجری هستند. این تفکیک فقط در برخی از سازمان های دولتی و عمدتاً در سازمان های نظامی می تواند کاربرد داشته باشد. [11]

بجز دیدگاه سنتی برنامه ریزی استراتژیک که تدوین و اجرا را از هم تفکیک می کند، سایر دیدگاه ها و صاحب نظران همگی بر خاستگاه اجرای استراتژی از مرحله تدوین تاکید دارند.

ربینیاک معتقد است نتایج موفقیت آمیز استراتژیک زمانی حاصل می شوند که اجرا قسمتی از برنامه ریزی یا فرایند تدوین  باشد. تعامل بیشتر بین " مجریان " و " برنامه ریزان " و یا به عبارتی تداخل بیشتر بین فرایندها یا اقدامات منجر به افزایش احتمال موفقیت اجرا می شود.حتی اگر در واقعیت تدوین و اجرا از هم جدا باشند اما این دو بسیار به هم وابسته اند. برنامه ریزی بر اجرا تاثیر می گذارد. به مرور زمان اجرای استراتژی نیز بر تغییرات استراتژی و برنامه ریزی تاثیر می گذارد. موفقیت برنامه استراتژیک نیازمند نگاه همزمان به برنامه ریزی و اجرا است. [18]

دیوید نیز مشارکت مدیران بخش ها و واحدهای وظیفه ای در فعالیت های مربوط به تدوین استراتژی را ضروری می داند. [6] همچنین هریسون و جان معتقدند، پیاده سازی استراتژی با تدوین آن پیش می رود و تاکنون هیچ تلاشی برای ایجاد یک مرز مصنوعی میان این دو فعالیت انجام نشده است. [10]

و در نهایت مینزبرگ اظهار می دارد که تفکر ( تدوین ) و عمل ( اجرا ) باید پشت سر هم  و در ارتباط نزدیک با هم پیش بروند و با ارایه دو پیشنهاد که یا تدوین کننده استراتژی باید آن را اجرا کند و یا اجرا کنندگان باید آن را تدوین کرده باشند دو مکتب کارآفرینی و یادگیری را بر این اساس پایه گذاری می کند. [8]

نتایج تحقیقات در زمینه اجرا از متون نظری گرفته تا نوآوری های تکنولوژیکی، سیستم های اطلاعاتی و مدیریت پروژه  نشان
 می دهد که ماهیت برنامه، استراتژی و نوآوری بر اجرای آن تاثیر می گذارد. دیدگاه سنتی، این دو مرحله از مدیریت استراتژیک
 ( تدوین و اجرا ) را از هم جدا می کند و معتقد است اجرا دقیقاً زمانی شروع می شود که تدوین پایان یابد. اما در واقع نمی توان مرزی رسمی و قابل مشاهده بین تدوین و اجرا ترسیم کرد. [30] همبریک ( 1989) نیز در این باره اظهار می دارد : ناتوانی گسترده در سازمان برای اجرای  استراتژی ممکن است نشانه ای باشد از اینکه روش های پذیرفته شده برای تدوین استراتژی آنگونه که مطلوب پنداشته می شوند نیستند. تمایل برای تفکیک تدوین و اجرا منجر به شکست بسیاری از استراتزی ها می شود. [17]

2-2            تعریف اجرا از دیدگاه صاحب نظران

در اکثر مقالات و کتب بررسی شده، اجرا را به عنوان یکی از مراحل چندگانه استراتژی می دادند. ولی برای تعریف اجرا اجماع نظر وجود ندارد و محققان در بیان این که واقعاً اجرا چیست درمانده اند. بنابرانی دیدگاه های مختلف در این زمینه مطرح می شود و در نهایت دیدگاه مورد نظر در این رساله جمع بندی می گردد.

وُیر[9]( 1986)اجرای استراتژی را به عنوان" فعالیت های استراتژیک سازمانی" تعریف می کند. اجرای استراتژی مستلزم فعالیت هایی چون جلب حمایت و تعهد در داخل سازمان، تضمین رهبری قوی و موثر و همچنین تخصیص منابع برای برنامه هایی است که استراتژی جدید را حمایت می کنند. تامسون و استریکلند( 1987 ) معتقدند اجرای استراتژی اغلب به عنوان یک وظیفه اداری تعریف  می شود که با استقرار برنامه به عملیات مرتبط می شود. شندل و هافر[10] (1979) نیز اجرای استراتژی را نیازمند رویکردی از سیستم ها می دانند. در یک سیستم اگر قسمتی از وظایف ضعیف عمل کنند کل سیستم تاثیر منفی می گیرند. بنابراین، برای اجرای یک استراتژی کاربردی، کل سازمان باید مشارکت کنند و با آن درگیر شوند. طبق دیدگاه این دو محقق اجرای استراتژی یک وظیفه مدیریتی است که کارکرد اولیه آن اجرایی ساختن طرح‌ها می‌باشد.  [31]

ربینیاک و جویس(1984) معتقدند ترکیب ساختار تعیین می کند که چگونه اجرا از فاز برنامه ریزی به فاز عملیاتی حرکت می کند.

مطابق با دیدگاه این دو محقق، اجرا عبارت است از مجموعه ای از متغیرهای میانجی مرتبط با ساختارهای سازمانی،اقدامات نیروی انسانی کلیدی و سیستم های کنترلی طراحی شده برای دستیابی به عملکرد با توجه به اهداف مطلوب [18]

پیرس و رابینسون ( 1982) بر اهمیت متغیرهای مختلف مدیریتی و سازمانی تاکید می کنند و معتقدند این متغیرها برای راهبری و کنترل منابع یک شرکت در پی گیری استراتژی انتخاب شده لازم هستند. متغیرهای شناسایی شده توسط این دو محقق شامل ساختارهای رسمی و غیر رسمی سازمان، سیستم های اطلاعاتی، فرایندهای تصمیم گیری، ثبات و پایداری بین استراتژی ها در هر یک از حوزه های وظیف های مانند بازاریابی، مالی و عملیاتی. [3] کازانجیان معتقد است اجرای استراتژی، ایجاد ساز و کارهای سازمانی است که نیازمندی های استراتژی را فراهم می کند.  [14] تامپسون و استریکلند[11] (1987) اجرای استراتژی را شامل فعالیت‌هایی از قبیل کسب حمایت و تعهد در داخل سازمان، تضمین رهبری قوی و اثربخش، و تخصیص منابع به برنامه‌هایی می داندد که از استراتژی‌ها حمایت می‌کنند. وودریج[12] (1992) اجرا را به عنوان مرحله ای تعریف می کنند که سازمانها " اولویت های جدید" را عمل می کنند. [23] آکر[13]  ( 1988) معتقد است مرحله اجرا شامل تبدیل گزینه های استراتژیک به یک برنامه عملیاتی است. [1] و در نهایت هانگر و ویلن ( 2001 ) در تعریف اجرای استراژی بیان می داند که اجرای استراتژی فرایندی است که به وسیله آن استراتژی ها و سیاست ها در تمام مراحل تهیه برنامه ها، بودجه ها و رویه ها اعمال می شوند. این فرایند ممکن است شامل اعمال تغییراتی در فرهنگ، ساختار یا تغییر کل این حوزه ها باشد. [9]

بعد از تعریف اجرا مرحله تکمیل اجرا مهم است.  مرحله تکمیل اجرا مطابق با نظرات برخی از صاحب نظران جدول 1 آورده شده است. مرحله ای که در آن اجرا تکمیل شده فرض می گردد مطابق با دیدگاه صاحب نظران دیگر از اجرا فهرست شده است. بعضی از نویسندگان، دریافتند که اجرا زمانی کامل می شود که تغییر رخ می دهد و بعضی دیگر معتقدند که اجرا ادامه می یابد تا زمانی که منافع مورد انتظار شناسایی شوند. هدف به کارگیری مراحل در جدول 1 نشان دادن عقاید کاملاً متفاوت نویسندگان  در مورد زمان تکمیل اجر است. ]16[

2-3            تعریف اجرا در این پژوهش

در این پژوهش واژه اجرایی شدن به معنای بسترسازی و مقدمه سازی برای انتقال از مرحله تدوین به مرحله عملیات است و مراحل عملیاتی کردن استراتژی ها را در بر نمی گیرد.  اجرایی شدن چندین بعد سازمانی را در بر می گیرد و به ویژه مستلزم تغییراتی در رفتار سازمانی است که می تواند ابعاد سازمانی از قبیل توانایی رهبری، ساختار سازمانی، سیستمهای اطلاعاتی ، فن آوری و منابع انسانی را در بر گیرد.

 

 

 

مرحله	اجرا کامل می شود هنگامیکه :	صاحب نظر، نویسنده
1	سیستم مستقر می شود	Lucas (1981(
2	سیستم برای کاربری مستقر می شود	March (1989(
3	برنامه ها مورد پذیرش قرار می گیرند	Baier, March and Saetren (1986(
4	سازمان بر اولویت های جدیدی عمل می کند	Floyd and ooldridge (1992(
5	تغییرات مستقر می شوند	Nutt (1986, 1995(
6	موافقت صورت گرفته است	Walton and Ginzberg (1988(
7	با نوآوری موافقت شده و استفاده می شود	Leonard-Barton and Deschamps (1988(
8	سامانه ها مسقر شده و استفاده می شوند	Srinivasan and Davis (1987(
9	تغییر پذیرفته شده است	Baronas and Louis (1988(
10	سامانه ها پذیرفته شده اند	Ginzberg (1980(
11	نوآوری پذیرفته شده و استفاده می شود	Alavi and Henderson (1981(
12	سامانه ها پذیرفته شده و استفاده شده اند	Bradley and Hauser (1995(
13	کنترل با کاربران باقی می ماند	Alter and Ginzberg (1978(
14	فرایند تغییر کامل شده است	Joshi (1991(
15	استفاده از تعهد اتفاق می افتد	Klein and Sorra (1996(
16	مرحله پس از کاربرد مستحکم شده باشد	Rhodes and Wield (1985(
17	رضایتمندی از برنامه نایل شده باشد	Griffith and Northcraft (1996(
18	مزایای مورد انتظار شناسایی شده اند	Alavi and Joachimsthaier (1992(

جدول1 : مراحل تکمیل اجرا، [16]

اجرایی شدن ، اجرایی کردن، اجرا[14] : اجرا عبارت است از یک فرایند واسطه ای، شامل مجموعه ای از تصمیمات که از طریق آن ابتکارات، نوآوری ها و استراتژی ها به مرحله عمل منتقل[15] می شوند [23] این فرایند معمولاً توسط مدیران میانی انجام می شود و شامل تعبیر و تفسیر اهداف استراتژیک، تخصیص منابع، تفویض اختیار و وظیفه می باشد.

واژه اجرا ( اجرایی شدن ) در معنای بسترسازی توسط محققان و صاحب نظران بسیاری بکار برده شده است که به چند مورد اشاره می شود.

          پیرس و رابینسون[16] ( 1994 )، اجرا را در دو بخش بررسی می کنند. بخش  اول را  عملیاتی کردن استراتژی می نامند که به تدوین استراتژی های کارکردی آن اطلاق می گردد و بخش دوم را نهادینه کردن استراتژی می نامند که در واقع بسترسازی برای اجرا است و به مسائلی مانند تغییر فرهنگ ، ساختار ، رهبری و پاداش ها می پردازد. [3]

هانگر و ویلن[17] (2001 ) در کتاب مبانی استراتژیک دو فصل را به اجرای استراتژی  اختصاص
می دهند. عنوان این دو فصل عبارتست از : اجرای استراتژی : سازماندهی برای اقدام و اجرای استراتژی : رهبری و مدیریت فرهنگ. از دیدگاه آنها نیز بخشی از اجرای استراتژی به سازماندهی برای اقدام مربوط می شود که این بخش در واقع با بسترسازی مطابق با دیدگاه پیرس و رابینسون مطابقت دارد. [9]

           رحمان سرشت ( 1384 ) در کتاب راهبردهای مدیریت، یک فصل را به برنامه ریزی برای اجرای راهبرد اختصاص داده است. در مقدمه این فصل ضرورت اجرای راهبردها، فراهم کردن مقدمات اجرا ذکر شده است. برنامه ریزی برای اجرای راهبرد به اعتقاد رحمان سرشت با بسترسازی مطابق با دیدگاه پیرس و رابینسون و هانگر و ویلن مطابقت دارد. [5]

عملیات[18] : شامل رفتارهای ویژه ای است که در جهت انجام و عملیاتی کردن اهداف استراتژیک به کار
 می رود. این گونه وظایف عملیاتی توسط کارکنان سطح صف اعمال می شود. [23]

  عوامل اجرا

پژوهشگران در حوزه مدیریت استراتژیک، از عوامل زیادی به عنوان عوامل اجرای استراتژی نام برده‌اند. بسیاری از این عوامل به طور مشابه در پژوهش های مختلف دیده می شوند.یکی از مهمترین چارچوب های اجرا توسط واترمن و همکارانش[19]  در سال 1980 ارایه شده است. بر اساس کار های تحقیقاتی و مشاوره ای فراوانی که آنها انجام دادند، درنهایت پیشنهاد کردند که اجرای استراتژی رابطه تنگاتنگی با عوامل هفت گانه دارد: استراتژی، ساختار، سیستم ها، سبک رهبری، کارکنان، مهارت ها و اهداف کارکنان [33]

در تحقیقی دیگر اسکیوینگتن و دفت[20] ( 1991 ) اجرای 57 تصمیم استراتژیک را در سازمان های نفت و بهداشت بررسی کردند آنها در ابتدا عوامل موثر در اجرا را به این شرح شناسایی کردند: ساختار، سیستم ها، تعاملات و پاداش و تنبیهات سپس همه آنها را در دوگروه عوامل ساختاری و عوامل فرایندی جای دادند. [32]

روث و همکارانش[21] ( 1991 ) به طور تجربی اهمیت استراتژی بین المللی را بر روی طراحی سازمان و سپس تاثیر آن بر فرایند اجرای استراتژی آزمون نمودند. آنها در این بررسی از یک روش تحقیق کمی استفاده کرده و داده ها را از 82  واحد کسب و کار از صنایع مختلف در سطح بین الملل جمع آوری نمودند. این پژوهشگران شش عامل را شناسایی کردند که می بایست برای اجرای استراتژی در سطح بین الملل مورد استفاده قرار بگیرند. این عوامل عبارت بودند از: همکاری، فلسفه مدیریت، ترکیب[22]، رسمیت، تمرکز، ساز و کار های ادغام ( یکپارچه سازی )

نتایج تحقیقات آنها نشان می دهد که استراتژی های جهانی و استراتژی های چندگانه داخلی نیازمند عوامل اجرایی متفاوتی هستند. [25]ربینیاک[23] ( 1992 ) یکی دیگر از پژوهشگرانی است که در زمینه اجرا تحقیق و مطالعه کرده است. وی یک چارچوب مفهومی برای اجرای استراتژی در شرکت های جهانی پیشنهاد نمود. او در طی تحقیقات خود عوامل اجرایی جدیدی را به این شرح پیشنهاد داد : رهبری، تسهیل یادگیری، توسعه مدیران جهانی، داشتن ساختار ماتریسی، تعامل و کار کردن با شرکت های خارجی [18]یپ [24] ( 1992 ) چارچوبی پیشنهاد نمود که شامل چهار عامل است :ساختار سازمانی، فرهنگ، افراد، فراندهای مدیریتی. از نظر وی این چهار عامل و اجزای هر کدام از آنها تعیین کننده نیروهای قاطع سازمانی هستند که بر توانایی یک شرکت در تدوین و اجرای استراتژی تاثیر می گذارند. [34]

برایسون و برامیلی[25] ( 1993 )  بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل های کمی چند بخشی، 68 مورد از پروژه های عمده در شرکت های دولتی را بررسی کردند. آنها عوامل مختلفی را شناسایی کردند و آنها را در سه دسته جای دادند : محیط، فرایند، نتیجه [13]

اکوموس[26] ( 2001 )  با مروری بر چارچوب های اجرایی تعدادی از عوامل اجرا را شناسایی کرد و یک چارچوب مفهومی ایجاد نمود و این عوامل را به چهار دسته تقسیم نمود که عبارتند از : محتوا، محیط، فرایند و نتیجه

اکوموس سپس فرایند اجرای دو دسته از تصمیمات استراتژیک را  در دو شرکت بین المللی از طریق مصاحبه، مشاهدات و تحلیل اسناد و مدارک بررسی نمود. نتایج تحقیق او نشان می دهد که عوامل شناسایی شده قبلی، در فرایند اجرای هر دو شرکت حیاتی بودند. علاوه بر این، اجرای پروژه های چندگانه، یادگیری سازمانی و کار کردن با شرکت های خارجی به عنوان عوامل اجرایی جدید شناسایی شدند. بر اساس یافته های تحقیق و با استفاده از عوامل جدید، اکوموس چارچوبی جدید پیشنهاد نمود و اظهار داشت که این چارچوب، ترکیبی از همه عواملی است که با یکدیگر فرایند اجرا و تغییر و تحول سازمانی را امکان پذیر می سازند. اکوموس در تحقیقات بعدی خود ادعا کرد که تصمیمات استراتژیک اغلب بدون هماهنگی مناسب بین استراتژی و عوامل اجرایی به اجرا در
می آیند. در سال های اخیر استفاده از تکنیک کارت اعتباری متوازن[27] به اجرای استراتژی مرتبط شده است. کریلمن[28] ( 1998 )، اپستین و مانازونی[29] ( 1998 )، کاپلان و نورتون[30]( 1996، 2001 ) در تحقیقات مختلف از این روش و چارچوب استفاده نمودند. این روش با هدف فراهم نمودن زمینه اجرا با کمک برخی از عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار طراحی شده است و مسیر عملیات کسب و کار با استراتژی کلی را تسهیل می کند. این روش دارای چهار بعد است: 

1.دیدگاه مالی 2. دیدگاه مشتری 3. دیدگاه کسب و کار داخلی 4. دیدگاه رشد و یادگیری

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیلک نمایید

مقاله مدیریت

بررسی زمینه مشارکت دولتی- خصوصی در پروژه­های زیربنایی ایران با استفاده از تحلیل SWOT

 

چکیده

هدف مقاله حاضر، تحلیل وضعیت کنونی مشارکت دولتی - خصوصی ((PPP/P3) Public-Private Partnership) که گستره­ای از روش­های اجرای پروژ­ها را شامل می­شود، در اجرای پروژه­های زیربنایی، با تکیه بر پروژه­های ساخت نیروگاه و آزادراه در ایران می­باشد. وزارت نیرو، پروژه­های مشارکتی را به روش "ساخت، تملک و بهره­برداری (B.O.O)" و وزارت راه و ترابری، به روش " طراحی، ساخت، تأمین مالی و بهره­برداری " اجرا می­کنند. ،  برای تحلیل، از روش SWOT استفاده شده است. بدین منظور، در ابتدا، سیستم مورد بررسی جهت تحلیل، دولت (که شامل مجموعه حکومت می­باشد) فرض شده است که بخش خصوصی، و جامعه پیرامون دولت، عوامل خارجی آنرا تشکیل می­دهند. در مرحله بعد، عوامل مؤثر در شکل­گیری مشارکت توانمند با بخش خصوصی، در بخش آزادراه­ها و نیروگاه­ها شناسایی شده است. عوامل مؤثر، شامل نقاط قوت و ضعف دولت (عوامل درونی) و فرصت­ها و تهدیدها (عوامل بیرونی) می­باشد که با مطالعه و مصاحبه با عوامل درگیر استخراج شده­اند. سپس با بررسی و مقایسه متناظر این عوامل،‌ استراتژی­هایی جهت بهبود و افزایش رغبت عمومی جهت مشارکت، در چارچوب این روش قراردادی استخراج می­گردد، که مهمترین آنها، شامل افزایش کیفی و کمی فعالیت­های تحقیق و توسعه، وضع مقررات مناسب و استفاده کارا از مدیریت خصوصی می­باشد.

کلمات کلیدی

مشارکت دولتی- خصوصی، (PPP/P3) Public-Private Partnership، پروژه زیربنایی، تحلیل SWOT، تدوین استراتژی.

1- مقدمه

مشارکت دولت و بخش خصوصی یا PPP (Public-Private Partnership)، از روش­های اجرای پروژه­ است که در سال­های اخیر مورد توجه کشورهای مختلف و بخصوص کشورهای پیشرفته قرار گرفته است. گرچه مشارکت، مفاهیم گسترده­ای را شامل می­شود، ولی آنچه در اینجا مورد توجه است،‌ روش­هایی است که در آن عموما بخش خصوصی در بخش­های مختلف، از طراحی و ساخت گرفته تا تأمین مالی و بهره­برداری، در پروژه سهیم بوده و نقش قابل توجهی ایفا می­نماید. این روش­ها بخصوص در کشورهای اروپایی که دولت آنها منابع مالی بسیار محدودی در اختیار داشته و به همین دلیل، استفاده از سرمایه بخش خصوصی اهمیت ویژه­ای دارد، مورد توجه خاص قرار گرفته است. در این کشورها، انواع گوناگون تأسیسات زیربنایی از طرق مشارکتی ساخته می­شود که بعنوان نمونه، راه­ها و سایر تأسیسات حمل و نقلی، بیمارستان­ها، مدارس و زندان­ها را شامل می­شود. البته علاوه بر استفاده از سرمایه بخش خصوصی، در این پروژه­ها، همواره کیفیت بالاتر و بهبود زمان و هزینه تمام شده ساخت، از دلایل حائز اهمیت روی­آوری به این الگوها می­باشد.

در کشور ما نیز، پس از انقلاب اسلامی و در قوانین و برنامه­های توسعه،‌ همواره سرمایه­گذاری خصوصی جایگاه ویژه­ای داشته است. در سال­های پس از دفاع مقدس، با توجه به احساس نیاز شدید در بخش زیربناها بدلیل خرابی­های ناشی از جنگ تحمیلی و نیازهای جمعیت رو به رشد کشور و اهمیت پیدا کردن خصوصی­سازی بویژه در سال­های اخیر، استفاده از توان مالی و اجرایی بخش خصوصی، برای ساخت و توسعه زیرساخت­ها مورد توجه ویژه قرار گرفته است. در پروژه­های زیربنایی که عموما ساخت و بهره­برداری از آنها طویل­المدت بوده و برای اجرای آنها بودجه­های کلان مورد نیاز است، مشارکت بخش خصوصی در تأمین مالی و مدیریت، کمک شایانی به دولت نموده،‌ می­تواند کشور را هرچه سریعتر در جهت توسعه در بخش­های زیربنایی به پیش ببرد.

وزارت ­راه و ترابری و وزارت نیرو که از متولیان اصلی پروژه­های زیربنایی در کشور به شمار می­آیند، با توجه به مجوزهای قانونی صادر شده، مشارکت با بخش خصوصی را برای ساخت آزادراه و نیروگاه آغاز کرده و در این راه توفیق نسبی داشته­اند. برای بررسی زمینه شکل­گیری مشارکت، در ابتدا پروژه­های زیربنایی آزادراهی و نیروگاهی که پتانسیل بیشتری برای مشارکت دولت- بخش خصوصی دارند و هم­اکنون در حال اجرا هستند، مورد ارزیابی قرار می­گیرد. شناسایی عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر دولت در امر مشارکت، با مطالعه قوانین، مقررات و شرایط قراردادی و همچنین از طریق مصاحبه با عوامل درگیر در پروژه­های مشارکت انجام می­گیرد. سپس با استفاده از تکنیک تجزیه و تحلیل  نقاط قوت (Strengths)، نقاط ضعف (Weaknesses)، فرصت­ها (Opportunities) و تهدیدها (Threats)، که بطور خلاصه تکنیک تجزیه و تحلیل  SWOT نامیده می­شود، استراتژی­های مناسب برای توسعه و بهبود مشارکت با بهره­وری بالا تدوین خواهد شد.

2- تحلیل SWOT

برنامه‌ریزی راهبردی یکی از کلیدی‌ترین اقدامات در شرکت­ها و سازمان­ها به منظور توانمندسازی و ماندگاری شرکت­ها می­باشد. محققان، الگوهای متفاوتی را برای شناسایی همه عوامل (چه مؤثر و چه غیر مؤثر) بر فعالیت­های یک سازمان ارائه نموده­اند. همانگونه که اشاره شد یکی از روش­هایی که برای تجزیه و تحلیل وضعیت سازمان به کار گرفته می‌شود، روش SWOT می­باشد، که بوسیله این ابزار، محیط داخلی و محیط خارجی یا عملیاتی سازمان مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. این روش، کارآمدترین روش به منظور تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان می­باشد.

2-1- بررسی عوامل داخلی و خارجی

فرآیند بررسی عوامل داخلی بمنظور شناسایی نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه­ای سازمان انجام می­گیرد، تا فهرستی از مهمترین عوامل داخلی اثرگذار در موقعیت رقابتی سازمان تهیه شود. بدین طریق ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ایجاد می­گردد ]2,1[. نقطه قوت یک سازمان، یک کاربرد موفق از یک شایستگی، یا بهره­برداری از یک عامل کلیدی در جهت انجام وظایف است. می­توان نقاط قوت را با طرح سؤالاتی همچون "سازمان چه مزیت­هایی دارد؟" و "چه کاری را خوب انجام می دهد؟" استخراج نمود. در مقابل، نقطه ضعف یک سازمان، یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره­برداری از یک عامل کلیدی است. می­توان نقاط ضعف را با طرح سؤالاتی همچون "چه چیز می تواند بهبود داده شود؟"، "چه چیز بطور نامناسبی انجام می­شود؟" و "از چه چیزی می­.توان اجتناب کرد؟" استخراج نمود.

از سوی دیگر هدف از فرآیند بررسی عوامل خارجی اینست که از فرصت­هایی که می­توان از آن­ها بهره­برداری کرد و تهدیدهایی را که می­توان از آن­ها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. استراتژیست­ها با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی می­توانند عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم­شناسی، محیطی، سیاسی، دولتی، حقوقی، فناوری و اطلاعات رقابتی را مورد ارزیابی قرار دهند]2,1[. فرصت، یک حالت خارجی است که می­تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی سازمان تاثیر گذاشته و مزیت­های سازمان را که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است، بهبود بخشد. طرح سؤالاتی همچون "در چه جایی با تغییرات مثبت روبرو هستید؟" و یا " چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟" به استخراج فرصت­ها کمک می­کند. در مقابل، یک تهدید، عاملی است که می­تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی سازمان تاثیر گذاشته و مزیت­هایی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد.

فرآیند ارزیابی عوامل خارجی به موازات فرآیند بررسی عوامل داخلی صورت می­گیرد ]2,1[، که در نهایت، نتایج بررسی عوامل داخلی و خارجی، در یک جدول خلاصه می­شوند.

2-2- تشکیل ماتریس SWOT

پس از ارزیابی عوامل داخلی و خارجی، که مرحله ورودی نامیده می­شود، اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی­ها مشخص می­شود. در مرحله دوم که مرحله مقایسه است، با تهیه ماتریس SWOT به انواع استراتژی­های امکان­پذیر توجه می­شود. در ماتریس SWOT، بین عوامل اصلی داخلی و خارجی سازمان، نوعی توازن و تعادل برقرار می­گردد  ]2,1[.

استراتژیست­ها می­توانند با استفاده از این ماتریس، چهار نوع استراتژی ارائه دهند: استراتژی­های SO، استراتژی­های WO، استراتژی­های ST و استراتژی­های WT:

·         در اجرای استراتژی­های SO، سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی، می­کوشد از فرصت­های خارجی بهره­برداری نماید.

·         هدف استراتژی­های WO اینست که سازمان، با بهره­برداری از فرصت­های موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد.

·     شرکت­ها در اجرای استراتژی­های ST می­کوشند با استفاده از نقاط قوت خود، اثرات ناشی از تهدیدهای موجود در محیط خارج را کاهش دهند، یا آن­ها را از بین ببرند.

·     سازمان­­هایی که استراتژی­های WT را به اجرا در می­آورند، حالت تدافعی به خود می­گیرند و هدفشان، بیشتر، کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است.

3- مشارکت دولتی - خصوصی

از مهمترین مباحثی که در مدیریت استراتژیک پروژه­ها مورد توجه است، روش اجرای پروژه می­باشد. از ابتدایی­ترین روش­ها، اینست که مالک پروژه (که در اینجا دولت است)، با استفاده از نیروهای خود، کارها را انجام دهد (درون سپاری). بتدریج، با گذشت زمان و تخصصی شدن کارها، تمایل دولت­ها برای سپردن فعالیت­های اجرایی پروژه­ها به واحدهای تخصصی بیشتر شد (برون سپاری). در فرآیند برون سپاری فعالیت­ها، بتدریج، دولت، مراحل ساخت، طراحی و بهره­برداری تأسیسات، به پیمانکاران خارج از مجموعه سپرد. ولی در پروژه­های زیربنایی در کشورها، با توجه به اهمیت استراتژیک موضوع و سرمایه کلان مورد نیاز برای احداث، از دیرباز دولت­ها متولی اصلی ساخت و توسعه آنها بوده­اند و تنها مراحل مختلف کار را بصورت جداگانه و بدون انتقال مالکیت، مدیریت و همچنین تأمین مالی پروژه، به بخش خصوصی واگذار می­کرده­اند.

از آغاز سه دهه اخیر، تغییراتی در این جایگاه ایجاد شده است. با افزایش فشارها بر دولت­ها برای کاهش بدهی­های غیر ضروری، و در عین حال، نیاز روزافزون برای توسعه و ارتقای سطح تسهیلات عمومی، دولت­ها بفکر استفاده از سرمایه بخش خصوصی افتاده، سعی در تشویق بخش غیر دولتی برای درگیر شدن در ساخت و مدیریت تأسیسات زیربنایی نموده­اند[10]. این موضوع، در نهایت، عنوان "مشارکت دولتی - خصوصی                             (Public-Private Partnerships (PPPs/P3s))" به خود گرفته است.

3-1- تعریف

مشارکت دولتی - خصوصی، انواع گوناگونی از روش­های اجرا را شامل می­شود، ولی آنچه در سال­های اخیر مورد توجه بخش دولتی و خصوصی قرار گرفته، اینست که این روش­ها نیازهای هریک از طرفین را برآورده می­سازد و در واقع می­تواند منابع و توانمندی­های هر دو بخش خصوصی و دولتی را برای توسعه تسهیلات عمومی و زیربنایی بسیج نماید، که در صورت مدیریت صحیح روابط تجاری و تقسیم ریسک­ها، نیازهای عمومی جامعه به زیرساخت­ها، به بهترین نحو پاسخ داده می­شود. طبق تعریف انجمن ملی مشارکت دولتی - خصوصی ایالات متحده امریکا (National Council for Public-Private Partnerships)، "مشارکت دولتی - خصوصی، عبارتست از یک موافقتنامه قراردادی بین یک سازمان دولتی و یک طرف خصوصی، که طی آن، هریک از طرفین (دولتی و خصوصی)، در استفاده از توانایی­ها و دارایی­های خود، جهت ارائه خدمات و/یا ساخت تأسیسات، برای استفاده عمومی با یکدیگر سهیم می­شوند. علاوه بر منابع، این مشارکت، در تقسیم ریسک و برداشت منافع هم صورت می­گیرد" [9].

در نهایت، هدف مشارکت دولتی - خصوصی، بهینه کردن فرآیندهای طراحی، احداث، راه­اندازی، تأمین مالی و بهره­برداری از تأسیسات، با استفاده از نگرش جامع به چرخه عمر تأسیسات، در طول همه فعالیت­ها می­باشد [11, 18]. با واگذاری مسئولیت هریک از مراحل چرخه عمر پروژه به طرف خصوصی، انواع مختلف روش­های مشارکت شکل می­گیرد که مهم­ترین آنها انواع "طراحی، ساخت و بهره­برداری یا DBO (Design, Build and Operate)" و "طراحی، ساخت، تأمین مالی و بهره­برداری یا DBFO (Design, Build, Finance and Operate)" و "واگذاری (Concession)" می­باشد [17].

3-2- کاربرد

در مطالعه­ای که در سال 1998 در کشور امریکا، توسط انجمن دولتی ایالات متحده (U.S. Council of State Governments) انجام شده است، مهمترین دلایل روی آوری دولت­ها به مشارکت، شامل صرفه جویی در هزینه­ها، کمبود نیروی انسانی و تخصص کافی در سازمان­های دولتی، انعطاف­پذیری و کاهش تشریفات دست و پا گیر، سرعت اجرای بالاتر، کیفیت بالاتر خدمات ارائه شده و افزایش خلاقیت و نوآوری بوده است [15]. البته با وجود مزایای قابل توجهی که مشارکت دارد، از این نکته نباید غافل بود که طراحی، اجرا و مدیریت این روش­ها، به مراتب، پیچیده بوده و استفاده از آنها نیازمند بررسی دقیق شرایط پروژه برای انتخاب مناسب هریک از این الگوها می­باشد [8].

بررسی­ها نشان می­دهد که استفاده از روش مشارکت، در کشورهای مختلف، از سال 1980، رشد چشمگیری داشته است. انواع گوناگون الگوهای مشارکت، در کشورهای اتحادیه اروپایی، امریکای مرکزی، امریکای شمالی، جنوب شرقی آسیا، و افریقا ابداع و اجرا شده است [12]. هم­اکنون، روش­های مشارکتی، حدود 10 الی 15 درصد روش­های اجرای پروژه­ها را در سراسر جهان پوشش می­دهد [14]. استفاده از الگوهای مشارکت در کشورهای اروپایی رواج بسیار زیادی داشته و مورد تأکید ویژه اتحادیه اروپا و بانک سرمایه­گذاری اروپا (European Investment Bank) می­باشد. بعنوان نمونه، تعداد 100 پروژه عظیم در بخش حمل و نقل، با بهره­گیری از وام­های بانک فوق (بالغ بر 15 میلیارد یورو) و علاوه بر آن، پروژه­های بسیار دیگری در کشورهای انگلستان، هلند، ایتالیا، پرتغال، یونان و ایرلند اجرا شده است [10, 16]. چنین وضعیتی در کشورهای در حال توسعه نیز قابل مشاهده می­باشد. در این کشورها، از سال 1990 الی 2001 میلادی، 2500 پروژه زیربنایی، توسط بانک جهانی ساخته شده که از این تعداد تنها 662 پروژه، با هزینه­ای بالغ بر 134 میلیارد دلار در بخش حمل و نقل توسط بخش خصوصی اجرا شده است [16]. در کشورهای آسیای شرقی، انواع روش­های "واگذاری" و "ساخت و بهره­برداری" مورد توجه بوده، در احداث شبکه­های عظیم زیربنایی استفاده می­شود [13].

در کشور ایران نیز، در سال­های اخیر، توجه ویژه به این موضوع، سبب روی­آوری مسئولین امر در بخش­های زیربنایی به مشارکت را شاهد بوده­ایم. استفاده از روش "ساخت، تملک و بهره­برداری (B.O.O)" برای احداث نیروگاه و "طراحی، ساخت، تأمین مالی و بهره­برداری" برای احداث آزادراه، از نمونه ­های آنست. 

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

معرفی مدلی مفهومی جهت برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین راهبردهای

توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری

چکیده

نظر به نقش کلیدی و اهمیت فزایندۀ بهره‌گیری از قابلیت‌ها و مزایای فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطات در پاسخگویی به نیازهای بسیط و نوپدید شهری، امروزه توسعۀ پارادایم مدیریت شهری مبتنی بر کاربست فناوری اطلاعات و ارتباطات در راستای مدیریت فرایندها و تعاملات شهری و ارتقای زندگی شهروندان، از عناصر الزامی و ارکان اساسی توسعۀ پایدار شهرها به شمار می‌رود. از این جهت با توجه به جایگاه نهادهای مدیریت شهری به عنوان متولّیان تدوین و اجرای سیاست‌های توسعۀ شهری، طبیعتاً مسئولیت مدیریت و برنامه‌ریزی جامع و راهبردی جهت توسعۀ فاوای شهری بر عهدۀ این نهادها بوده که این امر به نوبۀ خود، نیازمند چهارچوبی علمی و کاربردی است.

مقالۀ حاضر ارائه‌دهندۀ دستاوردهای پژوهش‌های تئوریک و تجاربی عملی است که با تأکید بر نقش نهادهای مدیریت شهری در مدیریت گسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات در سیستم‌های شهری، الگویی مفهومی را جهت مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک توسعۀ کاربردهای فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری و ارتقای فرایندهای شهری عرضه می‌دارد. در این راستا، ابتدا با رویکردی سیستمی، مدلی از فرایند توسعۀ ارکان مدیریت سیستم‌های شهری در جهت گسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات - که در قالب شکل‌گیری مدیریت شهری الکترونیکی متجلّی می‌گردد - ارائه شده است. سپس با الهام از مدل مذکور و مبانی نظری مدیریت استراتژیک و الگوهای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات و ارتباطات، چهارچوبی علمی و کاربردی جهت مدیریت و برنامه‌ریزی توسعۀ فاوا در مدیریت شهری معرفی گشته و به همراه الگوها و ابزار‌هایی بهینه‌سازی شده جهت استفاده در قالب این چهارچوب، ارائه و تشریح شده است. لازم به ذکر است که این چهارچوب در تجارب عملی نیز با موفقیت و نتایجی مطلوب به مرحلۀ اجرا در آمده است.

کلمات کلیدی

برنامه‌ریزی استراتژیک، فناوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا / ICT)، خدمات الکترونیک، مدیریت شهری، شهرداری، مدل مفهومی و سیستمی

 

1- مقدمه

در عصر حاضر، از اطلاعات به عنوان مهم‌ترین و راهبردی‌ترین عامل موفقیت مدیریت سازمان‌های دولتی و خصوصی، یاد می‌شود. به دلیل اهمیت اطلاعات در فرایندهای مدیریت، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری، بهره‌گیری از فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی در سازمان‌ها با سرعت و به نحو چشمگیری توسعه یافته و تمامی فعالیت‌های سازمانی را تحت تأثیر قرار داده است.

از سویی دیگر با توسعۀ روزافزون فناوری اطلاعات و ارتباطات و به‌کارگیری گستردۀ آن در جوامع شهری، زندگی شهروندان نیز دستخوش تحوّلات گسترده‌ای شده است. شهرهای امروزی به عنوان تجلّی‌گاه شکل نوین زندگی در عصر اطلاعات و ارتباطات، به سبب تمرکز و حجم بیشینۀ تعاملات اجتماعی و اقتصادی، نیازی اجتناب‌ناپذیر به بهره‌گیری از این فناوری‌ها دارند.

به‌کار‌گیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در تعاملات و تراکنش‌های میان شهروندان و سازمان‌های ارائه‌دهندۀ اطلاعات و خدمات شهری، به عنوان راهکاری اثربخش و کارآمد در راستای توسعۀ شهری و ارتقای کیفیت زندگی شهروندان به شمار می‌رود. با توسعۀ خدمات الکترونیک تعاملی، دیگر نیازی به سفرهای شهری و مراجعۀ حضوری شهروندان جهت دستیابی به اطلاعات و خدمات مورد نیاز نبوده و آن‌ها می‌توانند نیازمندی‌های خود را از هر مکان و در تمامی اوقات دریافت نموده و از روند امور خود مطلع گردند.

با توجه به معیارهای جهانی توسعۀ ‌شهری، بسیاری از کلان‌شهرهای کشورمان نیز به لحاظ بسیاری از شاخص‌های اجتماعی و اقتصادی توسعه (مانند درآمد سرانه، سطح خدمات آموزشی، درمانی، فرهنگی، فرصت‌های اشتغال و امکانات سرمایه‌گذاری)، در سال‌های اخیر با رشد چشم‌گیری مواجه بوده و به تبع آن، شهروندان نیز مایل به دریافت آسان‌تر و گسترده‌تر خدمات شهری می‌باشند.

افزایش جمعیت و گسترش جغرافیایی شهرها و به تبع آن افزایش مراکز تجاری و خدماتی، پیچیدگی امور اقتصادی و نیازهای اساسی شهرنشینان به دریافت خدمات و تهیۀ ملزومات زندگی از یک سو و از سوی دیگر، نداشتن اطلاعات و ارتباطات صحیح و کافی، معضلاتی نظیر ترددهای شهری غیر ضروری و اتلاف وقت و دریافت خدمات نامناسب و پرهزینه را به وجود می‌آورد. ازدحام و تراکم جمعیت، مشکلات حمل‌ونقل و ترافیک شهری همراه با اتلاف منابع و آلودگی‌های زیست‌محیطی، منشاء یافتن چاره‌ای برای کاهش معضلات کلان‌شهرها شده است. به عنوان مثال، طبق بررسی‌های انجام شده، هفتاد درصد سفرهای درون شهری، برای کسب اطلاعات و تنها سی درصد آن‌ها برای دسترسی به کالا و خدمات است. با در نظر گرفتن میلیون‌ها سفر درون‌شهری و مصرف بی‌رویۀ منابع، می‌توان به نقش مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات در کاهش معضلات شهری پی برد؛ چرا که اگر ارتباطات و تأمین اطلاعات و خدمات مورد نیاز شهروندان به نحوی کارآمد و بهنگام صورت گیرد، از ترافیک شهری و پیامدهای نامطلوب آن کاسته خواهند شد. ]1[

طبیعتاً متولّی اصلی برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه‌های توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در شهرها، نهادهای مدیریت شهری و شهرداری‌ها هستند. به همین سبب امروزه، تحقیق ‌و توسعه در حوزۀ مدیریت شهری جهت شناسایی فرصت‌های بهره‌گیری از مزایای فناوری اطلاعات و ارتباطات در کشف راهکارهای بهبود کارایی و اثربخشی فرایندهای مدیریت شهری و همچنین توسعۀ خدمات‌رسانی و پاسخگویی به نیازهای شهروندان، از جمله اهدافی هستند که امروزه تحقق آن‌ها در مدیریت شهری الکترونیکی جستجو می‌گردد.

با توجه به نقش کلیدی فناوری اطلاعات و ارتباطات در راستای تحقق آرمان‌های مدیریت شهری، امروزه توسعۀ این فناوری و مزایای متعدد آن در عرصۀ خدمات‌رسانی شهرداری‌ها، در کانون توجه نهادهای مدیریت شهری قرار گرفته است. بدین ترتیب می‌توان، اهمیت توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری و نیاز به برنامه‌ریزی جامع و راهبردی در این راستا را به روشنی دریافت.

2- مروری بر مبانی نظری و ادبیات تحقیق

2-1- ابعاد و مزایای توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری 

اهمیت اطلاعات و ارتباطات، به عنوان یکی از ارکان اساسی زندگی در جوامع شهری امروز، در قالب دو مقولۀ عمده مطرح می‌گردد:

•  اطلاع‌رسانی شهری: دسترسی شهروندان به اطلاعات مورد نیاز

•  ارتباطات شهری: ارتباط میان شهروندان و سازمان‌های ارائه‌دهندۀ مایحتاج و خدمات شهری

دسترسی به موارد فوق به طریقی آسان، سریع و ارزان، از ضرورت‌های زندگی در شهرهای امروزی می‌باشد. صرف‌نظر از دامنۀ وسیع قابلیت‌ها و مزایای فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی در بخش‌های مختلف زندگی بشری، دسترسی سریع به اطلاعات و انجام امور، بدون در نظر گرفتن فواصل جغرافیایی و زمانی، از محوری‌ترین دستاوردهای آن است.

هم‌اکنون در بسیاری از شهرهای توسعه‌یافتۀ جهان، همزمان با ایجاد زیرساخت‌های عمران شهری، نسبت به گسترش و ارتقای دو مقولۀ اطلاع‌رسانی و ارتباطات شهری اقدام شده و امروزه نتایج آن را به شکل استقرار شهرهای الکترونیک و مجازی مشاهده می‌نماییم، که ضمن صرفه‌جویی در مصرف منابع شهری، امکان دسترسی سریع و آسان شهروندان به اطلاعات و خدمات را در خانه یا محل کار فراهم ساخته‌ و از این طریق بسیاری از معضلات جاری و مسائل مبتلابه کلان‌شهرها، کاهش یافته‌ است.

توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات شهری، مزایای متعددی را در حوزه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی، برای شهروندان و متولّیان مدیریت شهری به ‌دنبال خواهد داشت. فناوری اطلاعات و ارتباطات می‌تواند با زمینه‌سازی و تسهیل مشارکت شهروندان، موجبات اثربخشی و کارایی برنامه‌های شهری و افزایش مقبولیت اجتماعی طرح‌های توسعۀ شهری را فراهم سازد. بدین ترتیب که مدیران می‌توانند به صورت تعاملی و پیوسته از نیازها، پیشنهادات، نقطه‌نظرات و آرای شهروندان مطلع شده و در تصمیم‌سازی‌های مدیریتی و ادارۀ شهر از آن‌ها استفاده کنند. علاوه بر موارد فوق، آگاهی شهروندان از حقوق و مسئولیت‌های متقابل شهروندی، در کنار امکان پیگیری مستمر مطالبات و نیازهای شهری، منجر به ایجاد شفافیت شده و از این طریق فساد اداری ریشه‌کن خواهد شد.

بنابراین توسعۀ کاربست فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری، دارای دامنۀ وسیعی از عملکردها و قابلیت‌هایی است که با حصول مزایای عمدۀ ذیل، به بهره‌وری مدیریت شهری، تحقق شعار شهروندمداری و رضایت شهروندان می‌انجامد:

•  فراهم نمودن زمینۀ نوآوری و افزایش تنوع و گسترش دامنۀ فرایندهای شهری

•  بهبود کیفیت خدمات‌رسانی به شهروندان از طریق افزایش سرعت، دقت، اطمینان و سهولت دسترسی به اطلاعات و خدمات

•  کاهش معضلات کلان‌شهرها در زمینۀ تردد و ترافیک شهری و تبعات نامطلوب آن بر محیط‌زیست‌ شهری

•  اصلاح الگوی مصرف و مدیریت بهینۀ منابع گوناگون (اقتصادی، انسانی، سرمایه‌های فرهنگی- اجتماعی، زمان، انرژی و …)

•  توسعۀ فرهنگ شهروندی و ارتقای سطح آگاهی جامعۀ شهروندان از حقوق و مسئولیت‌های متقابل زندگی شهری

•  تسهیل مشارکت شهروندان در فرایندهای تصمیم‌سازی و در پی آن شفاف‌سازی، کاهش فساد اداری و برقراری عدالت اجتماعی

2-2- مدل‌های مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک فاوا

لازمۀ مدیریت موفق پروژه‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، تبعیت و بهره‌گیری از الگوهای مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک است ]3[. ظهور مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک، از پیامدهای تفکر سیستمی است. این شیوۀ برنامه‌ریزی، با استفاده از دیدگاه برنامه‌ریزی سیستم‌ها و تئوری‌های مدیریت و تصمیم‌گیری سازمانی شکل گرفت. الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک، ‏ابتدا در بخش خصوصی و سپس در برنامه‌ریزی‌های بخش عمومی مورد استقبال قرار گرفت. نظریه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک، در مسیر تکامل خود، به سمت برنامه‌ریزی فرایندی، تصمیم‌سازی، برنامه‌ریزی محلّی و مشارکتی و تلفیق برنامه‌ریزی و اجرا، حرکت نموده است. ]4[

«برایسون» برنامه‌ریزی استراتژیک را کوششی منظم برای اتخاذ تصمیم‌ها و فعّالیت‌های اساسی شکل‌دهنده و جهت‌دهندۀ فعّالیت‌های سازمانی در محدودۀ قانونی، تعریف می‌کند. این در حالیست که دانشمندان دیگری از جمله «بنونیست»، «هریس» و «دیسومین» و «مورگان»، برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامۀ درک و افراز فعّالیت‌ها، با حفظ پیوستگی آن‌ها و با فرض منابع یکسان برای جهت‌دهی و دست‌یافتن به اهداف سازمان می‌دانند. چندین صاحب‌نظر دیگر از جمله «چارنی»، «کرالینگر» و «استینر»، برنامه‌ریزی استراتژیک را فرموله‌کردن اهداف بلندمدت سازمانی و انتخاب استراتژی برای دست‌یافتن به این اهداف، تعریف کرده‌اند. ]5[

با جمع‌بندی نظریات دانشمندانی نظیر «لووانژ»، «برایسون»، «مینتزبرگ» و «تروتر»، چنین استنباط می‌شود که اکثر مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک از حداقل 6 تا حداکثر 9 عنصر، تشکیل شده‌اند. «آنسوف» این عناصر را به طور کلّی، شامل این موارد می‌داند: 

تصمیم به برنامه‌ریزی استراتژیک، تبیین چشم‌انداز، رسالت، ارزش‌ها و اهداف استراتژیک، تحلیل محیط خارج و محیط داخل، تدوین راهبردها، انتخاب استراتژی، به‌کارگیری استراتژی و کنترل [6]. «استونر»، «فری‌من» و «گیلبرت»، فرایند مدیریت استراتژیک را متشکل از دو بخش برنامه‌ریزی استراتژیک (هدف‌گذاری و تدوین راهبرد‌ها) و اجرای استراتژی‌ها (اجرا و کنترل) دانسته‌اند. ]7[

در منابع نظری مختلف، روش‌های برنامه‌ریزی گوناگون و ابزارهای متنوعی برای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات‏ و ارتباطات، معرفی شده‌اند. می‌توان گفت که به ‌طور کلّی یک روش عمومی برای برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و ارتباطات در تمامی شرایط و مجموعه‌ها وجود ندارد ]8[، بلکه باید هر روش را متناسب با اهداف و شرایط استراتژیک خاص یک مجموعه، بومی‌سازی نمود.

 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید