روش فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP)

 انتخاب استراتژی بهینه بر اساس تحلیل SWOT و روش فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) (مطالعه موردی: شرکت پتروشیمی اراک)

چکیده: 

تحلیل SWOT یک ابزار تحلیلی مناسبی برای تعیین اهمیت فاکتورهای شناسایی شده و یا ارزیابی گزینه های تصمیم گیری با توجه به آن فاکتور ها نیست. اگر چه SWOT فاکتورها را به دقت و با موفقیت تعیین می کند، اما قادر به کمی نمودن وزن ها و تاثیرات عوامل استراتژیک در گزینه ها نمی باشد. پس لازم است روشی را به کار بریم که توانایی محاسبه وابستگیهای ممکن بین فاکتورها را دارا باشد. این مقاله فرایندی را برای تجزیه و تحلیل کمی SWOT برای مواقعی که وابستگی درونی بین عوامل استراتژیک وجود دارد را نشان می دهد. الگوریتم پیشنهادی از فرایند تحلیل شبکه ای (ANP) استفاده می کند و اجازه می دهد اندازه گیری در شرایطی که وابستگی بین عوامل استراتژیک وجود دارد، انجام شود. مدل شبکه ارایه شده در این تحقیق به منظور تجزیه و تحلیلSWOT  از چهار سطح، هدف (بهترین استراتژی) در سطح اول، عوامل SWOT و زیرمعیار هایSWOT  به ترتیب در سطوح دوم و سوم و آخرین سطح از گزینه های استراتژی تشکیل شده است. جهت تعیین وزنهای عوامل SWOT بر اساس روش ANP پرسشنامه ای به صورت مقایسات زوجی با مقیاس 9 تایی طراحی و توسط 32 نفر از متخصصین شرکت پتروشیمی اراک تکمیل گردید. پس از آن میانگین نظرات متخصصین، با استفاده از روش میانگین هندسی برآورد و بر اساس روش ANP استراتژی های مناسب برای شرکت تعیین شد.

کلید واژه: استراتژی، صنعت پتروشیمی، تحلیل SWOT، ماتریس مقایسات زوجی و ANP

دانلود متن کامل مقاله

An integrated DEMATEL-ANP approach for renewable energy resources selection in Turkey

Abstract

Renewable energy resources (RER) are globally emerging as an energy generation alternative and latest research points out that these resources will have vital importance in the future. Limited reserves and negative environmental impacts of fossil fuels make investors to consider RER for sustainable development. In this study, a multi-criteria decision making (MCDM) approach is applied using the Decision Making Trial and Evaluation Laboratory Model (DEMATEL) technique, integrated with Analytic Network Process (ANP) for selecting the most appropriate RER in Turkey from an investor-focused perspective. The originality of the work comes from its ability to combine technical, economic, political and social attributes with a developed RER evaluation model and the effective and integrated framework it provides to select the most appropriate RER for Turkey for the first time using integrated DEMATEL and ANP approach.

Keywords

Renewable energy resources; 
MCDM; 
DEMATEL; 
ANP
• Introduction Electricity demand is increasing proportional to population growth, industrialization and urbanization across the world. Under business as usual scenarios, the demand for energy is expected to increase globally while fossil fuel sources are dwindling, energy prices increasing and environmental issues such as  climate change are becoming more relevant. In parallel to these, as a developing country the energy need of Turkey has been rising continuously and energy shortages becoming a threat for next decades (Iskin et al., 2012; Kaya and Kahraman, 2010). The necessity to optimize the planning and the usage of energy resources has been an increasingly important issue (Xydis, 2013). With limited funds, governmental, public, private and institutional investors engage in a crucial role for future sustainable developments (Lee and Zhong, 2014). For these reasons, low cost, clean and secure energy supply is a common and fundamental issue for sustainable energy resources (Trappey et al., 2013). Under these circumstances, the selection of suitable energy generation alternatives becomes crucial, also for energy investments in Turkey. Development of energy sources in Turkey in a clean and sustainable way can be a viable option to eliminate the dependency on depleting fossil fuels and also to minimize the related negative environmental impacts, where renewable energy resources (RER) are being considered as an alternative. One of the aims of this research is to identify relevant decision criteria and sub-criteria that are important to the RER selection problem from an investor’s perspective. The other one is to propose an integrated framework that can be used to evaluate and choose the most appropriate RER for Turkey. The use of multi criteria decision making (MCDM) techniques for energy investment planning, including RER, has since long attracted the interest of decision makers (DMs – experts). In the 1970s, it was more popular to treat energy problems as a search towards the most efficient supply options with an economical focus with minimum costs. Environmental awareness in the 1980s changed these views and opinions, as people realized the accompanying environmental and social considerations of energy investments, which gave way to the use of MCDM. When it comes to environmental and social issues, both qualitative and quantitative factors have to be considered in the decision process. Therefore, in literature, many attempts have been reported that incorporate MCDM approaches into the RER evaluation problem. The model structure that is developed in this paper is a network hierarchy that can be used to evaluate various RER alternatives. For this purpose, the Analytic Network Process (ANP) (Saaty, 1996) technique is utilized, which can successfully handle dependencies among decision criteria. In order to extract the mutual relationships and strength of interdependencies among criteria, the Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL) method (Gabus and Fontela, 1972) is used. In other words, the DEMATEL technique is introduced and combined with ANP in this study to make up for the equal weighting assumption of ANP and to explore the influential weights of the selected RER variables for forming an evaluation model. The proposed framework solves the previously encountered problems during the pair wise comparisons in ANP analysis and proposes a decision model that is able to deal with real world situations. In several studies, researchers have started to integrate these two techniques (such as; Büyüközkan and Öztürkcan, 2010; Chen at al., 2011; Hsu and Liou, 2013; Horng et al., 2014; Hu et al., 2014; Vujanović et al., 2012; Wu, 2008). The main contributions of the paper are the development of an evaluation model from an investor perspective and the integration of DEMATEL and ANP methods for an effective RER selection problem. In literature, there are many studies which combine DEMATEL and ANP methods. In renewable energy sector, Azizi et al. (2014) integrated DEMATEL-ANP approaches in wind power plant selection. Nevertheless, there is no study so far in literature that combines these methods for the RER selection problem, nor in Turkey. This paper has originality not only for its evaluation methodology, but also for its use on a real case study in Turkey
  download full text 

An Evaluation Model for Financial Reporting Supply Chain Using DEMATEL-ANP

An Evaluation Model for Financial Reporting Supply Chain Using 

DEMATEL-ANP

Abstract

The quality of corporate financial reporting is not only related to the internal accounting process of the company, but also with a variety of external factors. Therefore, it is necessary for scholars to alter the methods to research problems from the internal to the external, and to propose the concept of “financial reporting supply chain” which will gradually become an important subject in the accounting research and accounting practice. The evaluation results show that: the auditing process plays the biggest role in the optimization process of financial reporting supply chain, which is the base for the effectiveness of the system of financial reporting supply chain.

Keywords  : Financial Reporting; Supply Chain; Optimization Model; DEMATEL-ANP

. Introduction 

At present, researches related with financial reporting supply chain have attracted wide attention from scholars [1, 2]. But the researches of the existing articles on financial reporting supply chain is still in the primary stage that because they mainly focus on the definition, function and aim and formation of implementation [3, 4]. Thus, it lacks of researches on the optimization of financial reporting supply chain. While as early as in 2003, hosted by Norman Lyle, International Accountant Federation (IFAC) had designed a set of global questionnaire strengthening the process of financial reporting and in August 2005 [5]. It launched a global study on "how to improve the quality of financial reporting supply chain". Therefore, optimizing financial reporting supply chain has become an important issue in financial reporting supply chain research [6]. Based on the establishment of the index system of financial reporting supply chain optimization, this research identifies the key factors which influence the optimization of financial reporting supply chain by adopting the method of Decision Making Trial and Evaluation Laboratory and Analytic Network Process (DEMATEL-ANP). It therefore provides scientific basis for making the financial reporting supply chain optimization strategy, strengthening the management and control over the financial reporting process, and improving the quality of financial reporting. DEMATEL-ANP is a model integrates the advantages of analytic network and trial & evaluation to solve the issues of complexity and dependency among different criteria [7]. It has been widely used in finance and banking strategies making, R&D projects, E-learning evaluations, management systems, IT systems and control systems, production scheduling, supply chain management, and so on [8]. Such serious economic cases as Enron Event (Scandal) which are related to accounting issues show that the quality a company’s financial report (the accounting information quality) is not only related to the process of the company’s internal accounting, but also to many external factors [9]. For instance, accounting standards, external audit, etc. all exert a direct or indirect influence on the quality of financial reports. In line with this situation, many scholars change their research perspective from the inside of the corporation to the outside impacts to evaluate the quality of financial reporting from a wider scope [9, 10]. And they recommend corporations to take practical measures to implement integrated management over financial accounting reports whose information is false or of low quality. Against this backdrop, financial reporting supply chain emerges as the time requires and gradually become an important topic of accounting research and practice [11].

Evaluation Model based on DEMATEL-ANP 

In the process to establish the model of financial reporting supply chain optimization, the logic relations among each index should be given full consideration [12]. Using DEMATEL method to determine the relationship and intensity among the first class indexes, ANP Method is used to calculate the relative weight of second class indexes, thereby to increase the objectiveness and preciseness of the results.

download full text

استراتژی­ های استاندارد سازی و انطباق

 

 استراتژی­ های استاندارد سازی و انطباق در شرکت­های بین ­المللی

چکیده

بحث در ارتباط با استاندارد سازی آمیخته بازاریابی شرکت­های چند ملیتی برای کلیه بازارهای جهانی و یا تطبیق آن با شرایط محلی هر بازار از حدود پنج دهه پیش مطرح بوده است. شرایط رقابتی، توسعه فن­آوری و در نهایت بحران­ اقتصادی جهانی اخیر، لزوم تجدید نظر و بررسی مجدد استاندارد سازی آمیخته بازاریابی را به امری مهم بدل نموده است. هدف از این مطالعه ارائه چارچوبی است برای تشریح متغیرهای مرتبط با فرایند استانداردسازی آمیخته بازاریابی شرکتها. چارچوب پیشنهادی قادر است درک جامعی از روابط پیچیده بین محیط درونی و بیرونی سازمانها که بر فرایند تصمیم­گیری­­های مرتبط با استانداردسازی موثر هستند، ارائه نماید. استفاده از چارچوب استانداردسازی می­تواند موجب بهبود فعالیت­های تجاری شرکت­های چندملیتی گردد. 

کلمات کلیدی: استانداردسازی، انطباق­سازی، آمیخته بازاریابی

                                                                                 

 مقدمه

در طول چند دهه گذشته تحقیقات زیادی در مورد موضوع استاندارد سازی و انطباق در شرکتها صورت گرفته است. غالب این تحقیقات در پی فهم و بررسی این نکته بودند که آیا شرکتها باید از استراتژی انطباق برای هر بازار محلی استفاده نمایند و یا اینکه باید از فرایندی استاندارد در کلیه بازارهای بین­المللی بهره گیرند [1]. از آنجایی­که شباهت بین بازارها در حال افزایش است و بازارها در حال یکنواخت شدن هستند، این امکان برای شرکت­ها به وجود آمده است که با استفاده  از استانداردسازی برنامه­های بازاریابی به فروش محصولات  مشابه و نیز ارائه خدمات یکسان به کلیه بازارهای جهانی اقدام نمایند. البته این دیدگاه با انتقاداتی نیز مواجه شده است، به این دلیل که کشورهای مختلف از نظر فرهنگی، سیاسی و اقتصادی متفاوت هستند و این اختلاف سئوالاتی را مبنی بر عملی بودن استفاده از رویه­های استاندارد در استراتژی­های بازاریابی  مطرح می­سازد [2].  پیشرفت­های اخیر در زمینه فن­آوری اطلاعات و ارتباطات به همراه رشد روند جهانی­سازی و نیز افزایش شرایط رقابتی در بازارهای جهانی ایجاب می­کند موضوع استانداردسازی مورد بررسی مجدد قرار گیرد. بنابراین هدف از این مطالعه ارائه چارچوبی است که قادر باشد عوامل مرتبط با استانداردسازی و انطباق را نشان دهد. همچنین سعی گردید با عمیق­تر شدن در تحقیقات گذشته­ ابعاد مهم استراتژی­های مرتبط با تجارت بین­الملل مورد بررسی قرار گیرد. ارائه چارچوبی کلی به منظور درکی جامع از روابط پیچیده محیط بیرونی و درونی شرکت­ها که بر تصمیم­گیری­های مرتبط با استفاده از استانداردسازی و انطباق تاثیر گذار هستند، مهمترین بخش این مطالعه را تشکیل می­دهد. 

     بررسی امکان استفاده از استانداردسازی در استراتژی­های بازاریابی جهانی توسط شرکت­ها از نیمه دوم قرن بیستم مورد توجه محققین قرار گرفت. این مطالعه در پی آن است که چارچوب نظری مفهوم مذکور را توسعه دهد.  تا کنون در این ارتباط مبنای نظری قوی و منسجم در بین تحقیقات گذشته ارائه نشده است. بنابراین، انجام یک تحقیق تجربی در مورد استانداردسازی یا انطباق به دلیل فقدان مبنای نظری و تئوریکی قوی  با مشکلاتی همراه خواهد بود.

     آغاز هزاره جدید با فرصت­ها و تهدیدات زیادی برای تجارت جهانی همراه بوده است. ظهور فن­آوری­های جدید در زمینه اطلاعات و ارتباطات و مزیت­های مربوط به آنها، شتاب فرایند جهانی سازی و رقابت را افزایش داده است. همچنین این فرایند افزایش ادراک مشتریان را نیز در پی داشته است. در نتیجه این پیشرفت­ها، فشار برای دستیابی به اهداف مالی به یک چالش در شرکتهای بین­المللی بدل شده است. بنابراین تصمیم­گیری درست در انتخاب فرایند استانداردسازی یا انطباق نقش حیاتی در کسب موفقیت شرکتهایی دارد که به طور همزمان در چند بازار مختلف فعالیت می­کنند. در این بررسی، ابتدا موضوع استانداردسازی و انطباق مورد بحث قرار گرفته و سپس چارچوبی به منظور تشریح عوامل موثر بر فرایند تصمیم­گیری ارائه می­گردد.  

 استاندارد سازی و انطباق

کاهش هزینه­های ناشی از افزایش حجم تولید، نقل و انتقال راحت­تر کالاها، استفاده بهینه از منابع، ایجاد برندهای بین­المللی، هماهنگی و کنترل بهتر عملکرد شرکتها که خود ناشی از کاهش پیچیدگی در امور مدیریتی است، از مزیت­های استانداردسازی به شمار می­روند [3]. برخی از محققین بر این عقیده هستند که منافع اقتصادی مهمترین عامل در انتخاب رویکرد استانداردسازی فعالیتهای بازاریابی جهانی هستند [4]. محققین اظهار داشتند که استانداردسازی تنها زمانی موثر خواهد بود که منجر به بهبود عملکرد مالی شرکتها گردد[5]. با توجه به بررسی کلی تحقیقات گذشته محققین، اهم موارد تسهیل کننده اجرای فرایند استانداردسازی به طور خلاصه عبارتند از:

·         هزینه بالای فرایند انطباق­سازی،

·         توسعه و تشابه بازارهای خارجی و محلی به طور همزمان،

·         کاهش هزینه­های مربوط به بازاریابی و فرایند تحقیق و توسعه،

·     تسهیل تمرکز شرکت بر محصولات صنعتی به جای محصولات مصرفی متنوع، از آنجایی­که انتظارات مصرف­کنندگان در قبال خصوصیات فنی کالاهای صنعتی شباهت زیادی به هم دارد،

·         تشابه ذائقه و سلایق مشتریان،

·         افزایش تشابه الگوهای مصرف در آن گروه از مصرف­کنندگان کشورهای مختلف که از سطح درآمدی مشابه برخوردار هستند،

·         نزدیکی میزان رشد اقتصادی در بسیاری از کشورها.

 از طرف دیگر، حامیان فرایند انطباق­سازی در استراتژی­های بازاریابی معتقد هستند که وجود تفاوت­های فرهنگی در بین کشورهای مختلف رویکرد استانداردسازی را با مشکلات زیادی مواجه خواهد نمود. بنابراین، عواملی مانند وضعیت اقتصادی، سطح توسعه صنعتی، چرخه عمر محصول، میزان قدرت خرید، میزان دسترسی به رسانه­ها، توسعه فن­آوری و وجود محدودیت­های قانونی باید در طراحی و برنامه­ریزی­های بازاریابی مورد توجه قرار گیرند [6]. محققین دیگر  نیز وجود تفاوت­های ملیتی در سلایق، ذائقه­ها، آداب و رسوم و نیازمندیهای تکنولوژیکی را به عنوان موانع اساسی اجرای استانداردسازی مطرح نموده­اند[7]. علاوه بر این، طرفداران انطباق­سازی بر این نکته تاکید دارند که هدف اساسی شرکت­ها باید مبتنی بر سود­آوری بلند مدت از طریق فروش بیشتر که خود از طریق فهم و درک نیازهای متفاوت مصرف­کنندگان حاصل می­گردد، باشد، نه صرفا کاهش هزینه­ها از طریق فرایند استاندارد سازی.

لاگس و همکاران [8] نیز در بررسی­های خود عوامل مهم مطلوب در اجرای فرایند انطباق­سازی را به شرح زیر اعلام کردند:

·         تفاوت سطح و توسعه بازارهای خارجی و محلی،

·         تمرکز شرکت بر محصولات مصرفی، از آنجایی­که بیشتر مشتریان نسبت به ذائقه و سلایق خود حساسیت نشان می­دهند،

·         کسب سود بیشتر از طریق توجه به تنوع نیازهای مصرف­کنندگان،

·         تفاوت در قدرت خرید مصرف­کنندگان،

·         تفاوت در قوانین دولتی، برای مثال وجود استانداردهای فنی مختلف، قوانین محلی و قوانین مالیاتی،

·         تفاوت­های فرهنگی مانند زبان، ذایقه مصرف­کنندگان، رسوم و عادات اجتماعی،

·         استقلال و خودمختاری ملل مختلف و تاکید بر توسعه تولیدات داخلی.

با توجه به عوامل فوق­الذکر، توجه به وجود تفاوت­های ملی و محلی می­تواند نقش مهمی در تعیین میزان و سطح استانداردسازی ایفا نماید [8] . بنابراین لازم است در تبیین استراتژی­های بازاریابی جهانی توازنی صحیح بین مقوله­های مهم مانند استانداردسازی/انطباق، تجمیع/ادغام، وابستگی/استقلال، شبیه­سازی/ ایجاد تمایز و تلفیق/تفکیک برقرار گردد.

زو و کاوسگیل [9] در مطالعات خود مدلی برای استراتژی بازاریابی جهانی به منظور ایجاد هماهنگی بین استراتژی شرکت­ها و عوامل محیطی بیرونی شرکت­ها پیشنهاد نمودند. ابعاد مدل مذکور عبارتند از: استانداردسازی 4 جز آمیخته بازاریابی، هماهنگی فعالیت­های بازاریابی، مشارکت در بازارهای جهانی و تلفیق مزیت­های رقابتی شرکت­ها. آنها همچنین اظهار داشتند که استانداردسازی فعالیت­های مربوط به فرایند پیشبرد فروش (ترفیع) افزایش کارایی شرکت­ها در صحنه­های بین­المللی را موجب می­گردد. در حال حاضر مدل مذکور به عنوان مبنای تئوریک در بیشتر مطالعات مربوط به استانداردسازی مورد توجه است.  

شرکت­های بین­المللی باید بر ایجاد روابط قوی با مشتریان خود تمرکز نمایند و به منظور تقویت نام تجاری شرکت و کسب منفع ملی بیشتر لازم است استراتژی بازاریابی خود را بر اساس این روابط طراحی نمایند. به منظور دستیابی به اهداف مذکور، آگاهی از عوامل محیطی تاثیرگذار بر مشتریان و شرکت­ها حایز اهمیت است. برخی از عوامل محیطی  توسط شرکت قابل کنترل بوده و برخی دیگر نیز غیر قابل کنترل هستند. مطالعاتی که تا کنون بر روی فرایند استانداردسازی استانداردسازی و انطباق صورت گرفته است، عوامل محیطی بیرونی و درونی را در قالب­های تلفیقی مورد بررسی قرار داده­اند. بنابراین، در این حالت، مطالعه اثرات دوجانبه و متقابل عوامل محیطی درونی و بیرونی بر همدیگر امکان­پذیر نخواهد بود. در این بررسی، به منظور تسهیل امکان بررسی­های عملی در زمینه رویکرد استانداردسازی و انطباق، سعی گردید چارچوبی ساده و کاربردی ارائه گردد. در چارچوب ارائه شده، پیشنهاد گردیده است درک عوامل محیطی درونی و بیرونی شرکت در تعیین استراتژی­های بازاریابی بین­المللی حایز اهمیت است.  همانطور که در جدول (1) نیز نشان داده شده است فرایند استانداردسازی متاثر از عوامل محیطی بیرونی و درونی مختلفی است.

عوامل محیطی بیرونی

عوامل بیرونی شامل شرایط اقتصادی، سطح فن­آوری، عوامل قانونی و سیاسی، عوامل فرهنگی و کنش­های مصرف­کنندگان است (جدول 2). عوامل مذکور به عنوان مهم­ترین عوامل تاثیرگذار در دستیابی به اهداف اقتصادی در سطح بین­الملل شناخته شده­اند[10].

زو و کاوسگیل [9] اظهار نمودند که عوامل محیطی بیرونی، مهم­ترین عوامل موثر بر استراتژی­های بازاریابی شرکت­ها به شمار رفته و استفاده از استراتژی انطباق در اجزای آمیخته بازاریابی تنها در مواردی مانند پاسخگویی مناسب به سلایق مصرف­کنندگان محلی، ارائه الگو­های رسانه­ای و برنامه­ریزی تبلیغاتی توصیه می­گردد.

اکازاکی و همکاران [11] در بررسی­های خود اثر استانداردسازی تبلیغات را بر عملکرد شرکت­های بین­المللی مورد بررسی قرار داده و در مدل خود پیشنهاد نمودند 4 عامل محیطی شامل تشابه سلایق مشتریان، شباهت بازار، زیرساخت­های تبلیغاتی و میزان رقابت در فرایند استانداردسازی مد نظر قرار گیرند.

   متن کامل مقاله

پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان و حومه

پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان و حومه

 

چکیده:

مقاله پیش رو، خلاصه ای است از فرآیند پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان و حومه که با هدف بهبود وضع موجود و حرکت به سمت وضعیت مطلوب که در متن مقاله بدان پرداخته خواهد شد، انجام گرفته است. فرآیند مذکور، بر اساس مدل فرد آر. دیوید که شامل سه فاز تدوین، اجرا و ارزیابی می باشد، صورت پذیرفت. شرکت واحد اتوبوسرانی پس از اتمام فاز تدوین که به مستندسازی کلیه اقدامات و فعالیت های پیرامون منجر شد، مرحله اجرا را با انجام برخی از پروژه های تعیین شده آغاز و نسبت به ارزیابی فرآیند مذکور، مطالعاتی جامع و متناسب با ماهیت مدیریت استراتژیک که منجر به انتخاب روش ارزیابی متوازن (BSC ) گردید، انجام داد.

شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان در جهت تحقق چشم انداز خود، اهداف شش گانه را تدوین نمود که طی برگزاری جلسات متعدد کمیته راهبردی، استراتژی های کلان شرکت استخراج و در راستای تحقق آنها برنامه ها و پروژه های کاربردی را تدوین نمود که مقوله مذکور نیز حول گزینه های ذکر شده ارائه می گردد. در رتبه بندی که راجع به اهداف کلان با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP)1 انجام پذیرفت، مشخص گردید که شرکت واحد اتوبوسرانی اصفهان می بایست تمرکز خود را به ترتیب پیرامون افزایش سهم حمل و نقل عمومی، بهبود سیستم مدیریت و استفاده بهینه از منابع، ارتقاء فرهنگ حمل و نقل عمومی، کاهش آلودگی های زیست محیطی، ارتقاء و  بهبود کیفیت خدمات اتوبوسرانی در سطح شهرو افزایش ایمنی در تردد اتوبوس ها سوق دهد و نسبت به انجام پروژه هایی که زیرمجموعه اهداف فوق می باشند، اقدامات اجرایی مناسب را انجام دهد.

 

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، چشم انداز، ماموریت، استراتژی ، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی.هدف

 

1- مقدمه

در دنیای امروز که شاهد تغییر و تحول شگرف در زمینه های مختلف هستیم، محیط با تلاطم و عدم اطمینان بسیاری مواجه شده و رقابت شدت زیادی پیدا کرده است لذا سازمان ها و شرکت های اتوبوسرانی در راستای کسب موفقیت در میدان رقابت و پیشرفت باید از نوعی برنامه ریزی بهرمند شوند که آینده نگر و محیط گرا باشد بطوریکه ضمن شناسائی عوامل و تحولات محیطی، در یک افق زمانی بلند مدت تاثیر آنها را بر سازمان ها و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند.

مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک و تهیه برنامه استراتژیک چند سالی است که در شهرداریها و به طور کلی در فضای مدیریت کشور مطرح شده و تعداد قابل توجه ای از سازمان ها تلاش کرده اند تا از این مفاهیم برای اداره بهتر فعالیت های خود بهره گیرند. متاسفانه این ابزار نیز مشابه بسیاری دیگر از ابزار های مدیریتی دستاورد مثبت چندانی نداشته و درصد کمی از سازمان هائی که آنرا بکار بسته اند نتایج موفقیت آمیزی از آن بدست آورده اند . طی سالهای اخیر استراتژی های زیادی در سطح سازمان ها طراحی شده که هیچگاه پیاده نشده و یا در رویارویی با موانع عدیده تحقق پیدا نکرده اند. در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده های نهفته در آن نیست و استراتژی های ارزشمند بی شماری در مرحله پیاده سازی با مشکل و شکست رو به رو می شوند بطوریکه بیش از 70 درصد علت شکست استراتژی ها در مرحله پیاده سازی آنها نهفته است.

حال که اتوبوسرانی اصفهان بعنوان بزرگترین سیستم خدماتی استان اقدام به تدوین برنامه استراتژیک خود نموده ، امید است که در اجرای استراتژی که همانا مرحله تبدیل حرف به عمل است با یاری و مساعدت مسئولین امر و کارکنان متعهد شرکت کوشا بوده تا فرآیند های متنوع و جذاب برنامه ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری تنزل نیابد چرا که استراتژی بدون پیاده شدن قادر به تغییر وضع موجود اتوبوسرانی اصفهان نخواهد بود.

2- تعریف برنامه ریزی

• برنامه‌ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص امکانات محدود سازمان برای رسیدن به هدف‌های مطلوب، در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن؛

• برنامه‌ریزی، فرایند دستیابی به اهداف سازمان است؛

• در یک کلام برنامه‌ریزی یعنی تعیین فعالیت‌های اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن.

در اینجا، برنامه‌ریزی عبارت از یک سلسله عملیات منظم، سیستماتیک و مرتبط با یکدیگر بوده که به منظور دستیابی به یکسری اهداف معین و مشخص توسط یک نهاد، سازمان و یا دولت برای یک مدت معین انجام می‌گیرد. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاست‌ها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده، برنامه‌ریزی نیستند.

2-1- عناصر کلیدی برنامه‌ریزی

1. روش برنامه‌ریزی؛

2. سیستم برنامه‌ریزی؛

3. برنامه‌ریز(ان)؛

2-2- ضرورت برنامه‌ریزی

1. تصحیح‌کننده رفتار دیگران در ارتباط با سازمان؛

2. افزایش اثربخشی و کارایی؛

3. محدودیت منابع در سازمان؛

4. ثبات برنامه‌ها در صورت تغییرات مدیریتی در سازمان‌ها؛

5. ایجاد ساز و کار مناسب برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها؛

 

3- مفهوم مدیریت استراتژیک

با توجه به تعاریف برنامه‌ریزی، در این قسمت به معرفی مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخته می‌شود. مدیریت استراتژیک را این گونه تعریف می‌کنند: فرآیندی که در آن نگرش استراتژیک (تاکید بر تعامل شرایط محیطی و درونی یک سازمان) در برنامه‌ریزی لحاظ شده، بدین معنی که مباحث استراتژیک سازمان شناسایی و تحلیل شده، هدفگذاری نموده و سپس استراتژی مناسب انتخاب گردد. این فرآیند در برگیرنده سه مرحله تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌های تنظیم‌شده و ارزیابی استراتژی‌ها است که در قسمت‌های بعدی به شرح آنها پرداخته می‌شود. اما از آنجا که در اکثر سازمان‌ها پیش از این، برنامه‌ریزی بلندمدت وجود داشته در ادامه، ابتدا  تفاوت برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی بلندمدت آورده می‌شود:

 

خصوصیات	برنامه‌ریزی استراتژیک	برنامه‌ریزی دراز مدت
فرضیات	سیستم باز است و همانطور که  محیط تغییر می‌کند، سازمان نیز باید تغییر کند.	سیستم بسته است و براساس برنامه‌های کوتاه‌مدت و طرح‌های داخلی تدوین و توسعه می‌یابد.
تمرکز بر روی	فرایند برنامه‌ریزی، تعیین ماموریت، وضعیت محیط خارجی، ظرفیت‌سازی وآموزش کارکنان است.	طرح نهایی برنامه و تحلیل داخلی آن است.
برنامه‌ریزی توسط	گروه کوچکی از برنامه‌ریزان و شرکت وسیع افراد ذینفع و کارکنان سازمان صورت می‌گیرد.	اداره، بخش، برنامه‌ریز یا افراد متخصص و حرفه‌ای صورت می‌گیرد.
تاکید بر روی	تغییرات برون‌سازمانی، ارزش‌های سازمانی، اقدامات پیشگامانه و استفاده از فرصت‌ها است.	تغییرات درون‌سازمانی و روش‌های برنامه‌ریزی درون سازمانی است.
آینده‌نگری	سئوال می‌کند چه تصمیماتی براساس درک موقعیت چند سال آینده متناسب با وضعیت حال اتخاذ گردد.	بر اهداف درازمدت و کوتاه‌مدت از حال تا پنج سال آینده تمرکز دارد.
مبتنی است بر	تصمیم‌گیری خلاق و با بصیرت، یعنی چگونه سازمان براساس محیط در حال تغییر آینده هدایت شود و کدام فرآیند سازمانی قادر به اتخاذ بهترین تصمیم و یش‌بینی آینده است و  براساس توافق همگانی عمل می‌کند.	مجموعه‌ای از اطلاعات مرتبط بهم و مفصل سازمانی، برنامه واحدهای مختلف سازمانی، نمایندگی‌های مربوط، توانایی آنها و توانایی بودجه‌های جاری.

جدول (1): تفاوت برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی بلندمدت

3-1- دلایل  به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک

1. تغییر شرایط درونی سازمان‌ها؛

2. تغییر شرایط برونی سازمان‌ها؛

3. بهره‌برداری از فرصت‌های جدید؛

4. پدیدار شدن نیازهای جدید در بین شهروندان و مخاطبین سازمان؛

5. ظهور پیشنهادات، باورها، دیدگاه‌ها و تجارب جدید بین مدیران و کارکنان سازمان‌ها.

3-2-  مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

·         قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.

·         به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.

·         تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.

·         هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.

·         برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.

·         به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.

·         شناخت فرصت‌های بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.

·         دیدی هدف‌مند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.

·         قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیت‌ها ارائه می‌دهد.

·         به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین‌شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.

·         به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.

·         هماهنگی در اجرای تاکتیک‌هایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند، به وجود می‌آورد.

·         زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.

·         قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.

·         ترتیب‌دهی اولویت‌ها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.

·         مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.

·         مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.

·         تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.

·    برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصت‌ها، انگیزش ایجاد می‌کند.

 

3-3- اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک

3-3-1- استراتژیست‌ها: افراد مسؤل موفقیت یا شکست سازمان می‌باشند. این افراد عنوان‌های شغلی مختلفی دارند: مانند مدیرعامل، رئیس، مالک، یا کارآفرین. استراتژیست‌ها از نظر نگرش، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیت‌های اجتماعی، توجه به سودآوری، توجه به هدف‌های بلندمدت یا کوتاه‌مدت و شیوه مدیریت با هم متفاوت‌اند.

3-3-2- سیستم: مجموعه‌ای از اجزا که با هم در ارتباط بوده و در جهت نیل یه یک هدف معین با هم همکاری می‌کنند. سیستم از طریق یک مرز انتزاعی به دو ناحیه داخل و خارج سیستم تقسیم می‌شود.

3-3-3- بیانیه مأموریت: سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می‌نماید. در بیانیه مأموریت این پرسش پیش روی استراتژیست‌ها مطرح می‌شود، که «ما به چه کاری مشغول هستیم.» و این بیانیه بیانگر ارزش‌ها و اولویت‌های یک سازمان است. بیانیه مأموریت یا رسالت سازمان مسیر آینده سازمان را مشخص می‌کند.

3-3-4- چشم‌انداز عبارتی که بیانگر مقصد و نهایتی است که سازمان می‌خواهد در آینده به آن دست یابد، همچنین بیانگر آن نقطه ایده‌آلی که سازمان در آرزوی رسیدن به آن است،  می‌باشد.

3-3-5- ارزش‌های سازمانی: مفاهیم و اصولی هستند که چارچوب‌های اخلاقی و حرفه‌ای را برای کلیه کارکنان ایجاد می‌نماید، به گونه‌ای که دستیابی به اهداف سازمان با رعایت این چارچوب ارزشی مورد قبول می‌باشد.

3-3-6- فرصت‌ها و تهدیدات خارجی: مقصود رویدادها و روندهای سیاسی (P)، اقتصادی (E)، اجتماعی (S)، فن‌آوری (T)، قانونی(L)، دولتی (G) و رقابتی (C) است که می‌توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصت‌ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است، از این رو از واژه «خارجی» جهت طبقه‌بندی آنها استفاده می‌کنند.

اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمان‌ها باید برای بهره جستن از فرصت‌های خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها در صدد تدوین استراتژی‌هایی برآیند. بدین دلیل شناسایی، نظارت و ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی می‌تواند موفقیت سازمان را تضمین نماید. گاهی فرآیند انجام دادن تحقیق و گردآوری و همگون ساختن اطلاعات خارجی را بررسی عوامل خارجی می‌نامند.

 

 

3-3-7- نقاط قوت و ضعف داخلی: این موارد در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آنها را به شیوه‌ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد. یکی از فعالیت‌های مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمانی را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. سازمان‌ها می‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف‌های داخلی برطرف گردد یا بهبود یابد.

نقاط قوت و ضعف هر سازمانی در مقایسه با وضع سازمان‌های رقیب تغییر می‌کند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خودآگاه شود. از راه‌های بسیار زیادی میتوان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت‌ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین دوره‌های گذشته. همچنین می‌توان برای بررسی عوامل داخلی مانند روحیه کارکنان، کارآیی تولید، اثربخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان از تحقیقات پیمایشی (Survey) استفاده کرد.

3-3-8- هدف‌های بلندمدت:یعنی نتیجه‌های خاصی که سازمان می‌کوشد پس از تعین مأموریت خود به دست آورد. مقصود از دوره بلندمدت، دوره‌ای است که بیش از دو سال باشد. این اهداف برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند چون که تعیین کننده مسیر آن است. هدف‌های بلندمدت می‌توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.

3-3-9- استراتژی‌ها: ابزاری هستند که سازمان می‌تواند بدان وسیله به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد. یک استراتژی، مجموعه‌ای است از اهداف، سیاست‌ها و برنامه‌هایی که مشخص می‌کند سازمان در یک دوره زمانی چگونه باید عمل کند تا به اهداف بلندمدت خود دست یابد.

3-3-10- هدف سالانه: هدف‌های کوتاه‌مدت که سازمان برای رسیدن به هدف‌های بلندمدت باید به آنها دست یابد. این اهداف باید قابل سنجش، کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر اهداف و اولویت‌بندی‌شده باشند.

3-3-11- سیاست‌ها: ابزاری است که بدان وسیله می‌توان به هدف‌های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه‌هایی است که سازمان برای دستیابی به هدف‌های اعلام شده رعایت می‌کند.

 

1-4  الگوی مدیریت استراتژیک

از نظر منطقی نقطه آغاز بحث درباره مدیریت استراتژیک این است که کار را با تعیین مأموریت، هدف‌های بلندمدت و استراتژی‌های کنونی سازمان آغاز کنیم. زیرا وضع یا شرایط کنونی یک سازمان می‌تواند بیانگر استراتژی‌های مشخص و معین باشد و حتی امکان دارد یک مسیر مشخص (راه یا گزینه مورد نظر استراتژیست‌ها) را نشان دهد. هر سازمان دارای یک مأموریت، هدف‌های بلندمدت و استراتژی‌هاست، حتی اگر این ارکان یا عناصر به شیوه‌ای آشکار طرح‌ریزی، نوشته یا گزارش نشوند. برای یافتن پاسخ به این پرسش که سازمان به کجا می‌رود باید دید که سازمان در کجا بوده است.

متن کامل مقاله

تجربه تدوین استراتژی منابع انسانی

 

تأثیر استراتژی رقابتی بر فرایند نوآوری

 

چکیده

 هدف این تحقیق بررسی رابطه بین ارائه ایده و نتایج نوآوری و همچنین  بررسی نقش استراتژی رقابتی در فرایند نوآوری سازمانی است. برای انجام تحقیق داده­هایی از 95 شرکت تولیدی بزرگ در شهر اصفهان که به صورت تصادفی انتخاب شده بودند. جمع­آوری شد. به منظور تحلیل داده­های جمع­آوری شده، از روش رگرسیون ساده خطی و همچنین رگرسیون سلسله مراتبی استفاده شد.

یافته­ها نشان می­دهند که ایده شرط لازم برای نوآوری است. به عبارت دیگر بین ارائه ایده و نتایج نوآوری رابطه معنی­داری وجود دارد. برای بررسی نقش­تعدیل­کنندگی استراتژی­های رقابتی در فرایند نوآوری از رگرسیون سلسله­مراتبی استفاده شد. تحلیل داده­ها نشان داد که استراتژی کاهش هزینه در رابطه بین ارائه ایده و نوآوری در فرایند تولید نقش تعدیل­کننده ندارد. همچنین مشخص شد که استراتژی تمایز در رابطه بین ارائه ایده و نوآوری در محصول نقش­تعدیل­کننده دارد ولی نقش تعدیل­کنندگی آن در رابطه بین ارائه ایده و نوآوری بنیادی تأیید نشد.

واژه­های کلیدی

 

استراتژی رقابتی، خلاقیت، ارائه ایده، نوآوری، فرهنگ، ساختار، جو سازمانی

 

 

1-مقدمـه

در محیط پیچیده و پویای امروز، نوآوری به عنوان یک ابزار کلیدی برای ایجاد مزیت رقابتی بوده]1[ و یکی از اهداف اصلی برای بسیاری از سازمان­ها محسوب می­شود. شرکت­های نوآور نسبت به شرکت­های دیگر توانایی بیشتری در پاسخ به چالش­های محیطی دارند و به همین دلیل است که نوآوری از محرک­های کلیدی موفقیت در بلند مدت، بویژه در بازارهای پویا به حساب می­آید]2 .[             زمینه های رقابتی امروز که از انقلاب تکنولوژیکی، جهانی سازی، رقابت زیاد و تأکید بر قیمت، کیفیت و رضایت مشتری ناشی می شود، لزوم شناخت بیشتر و تمرکز بر نوآوری به عنوان یک مزیت استراتژیک  را فراهم نموده است، در جهان پویا، سازمان ها بایستی بیشتر نوآر باشند به این دلیل که شدت رقابت در محیط سازمانی، نوآوری را به عنوان یک عامل اصلی در بهبود عملکرد سازمانی مبدل ساخته است]3[. نوآوری برای سازگاری و تطبیق سازمانی و برای ایجاد مزیت رقابتی یک امر حیاتی است]4،5[. به بازار آوردن محصولات جدید به شرکت ها کمک می کند تا حاشیه سود خود را

 

 

 

حفظ کنند و این در حالی است که  سرمایه گذاری در نوآوری فرایند به شرکت ها کمک می کند تا هزینه های خود را پایین نگه

دارند. پیشرفت های صورت گرفته در تکنولوژی اطلاعات نیز نقش مهمی در شتاب دادن به سرعت نوآوری داشته اند. طراحی به کمک

کامپیوتر و تولید به کمک کامپیوتر، طراحی و تولید محصولات جدید را برای شرکت ها سهل تر و سریع تر کرده است و این در حالی است که تکنولوژی های تولید انعطاف پذیر این امکان را پدید آورده اند که دوره های تولید کوتاه مدت نیز اقتصادی باشند و از اهمیت صرفه جویی ناشی از مقیاس تولید کاسته اند. این تکنولوژی­ها به شرکت­ها کمک می کنند تا محصولاتی با گوناگونی بیش تر طراحی و تولید کنند که بتوانند دقیقاً نیازهای گروه­های مشتریان بسیار محدود را برآورده سازند و بدین طریق به تمایز نسبت به رقبا دست یابند]6[. نوآوری فرایندی است که با ارائه ایده جدید آغاز می­شود و با معرفی به بازار به نتیجه می­رسد]7[. نوآوری به صورت ارائه یک ایده جدید در بازار در قالب محصول یا خدمت جدید، بهبود سازمان و یا پیشرفت در فرایند درون سازمان تعریف می شود. دامنه نوآوری می تواند از تغییرات کم در محصولات موجود، فرایندها یا خدمات تا ایجاد محصولات، خدمات و فرایندهایی با ویژگی ها یا عملکرد منحصر بفرد باشد]8[.

     با توجه به موارد ذکر شده، جای تعجب ندارد که استراتژی یک عامل کلیدی در نوآوری است. استراتژی تجاری سازمان را برای انتخاب بازارهایی که می خواهد در آن فعالیت کند راهنمائی می کند، همین­طور انتخاب انواع فرایندها، تکنولوژی ها و محصولات برای سرمایه گذاری در آن ها بر طبق استراتژی تجاری انجام می شود.]9[.

     کشورهای در حال توسعه برای رسیدن به جایگاه مناسب در عرصه های جهانی راهی جز جهش اقتصادی و صنعتی ندارند و این امر جز در پرتو نوآوری و تولید دانش میسر نمی باشد. در اکثر شرکت های تولیدی ما توجه به نوآوری  جایگاه مناسب و لازم خود را پیدا نکرده و با نوآوری به صورت امری مقطعی و موردی برخورد می شود و حتی در حوزه مطالعات نظری و تحقیقاتی نیز به ندرت بدان توجه شده است. دیگر مشکل شرکت های تولیدی این است که در امر نوآوری به نقاط قوت  خود و همچنین به فرصت های موجود در بازار توجه نمی­کنند و به این دلیل که نقاط قوت و فرصت های بازار از عوامل اصلی و پیش زمینه های لازم برای تدوین استراتژی رقابتی است، بنابراین قبل از اقدام به نوآوری بایستی به نوع استراتژی رقابتی سازمان  توجه کرد. در این تحقیق از مدل دو مرحله­ای نوآوری استفاده شده است و رابطه مستقیم بین مراحل را مورد آزمون قرار گرفته و اثر تعدیل­کنندگی استراتژی سازمانی بر روابط بین آنها را با تمرکز بر ابعاد مختلف مرحله دوم مورد بررسی قرار گرفته است. این تحقیق از مدل دو مرحله­ای به دو دلیل استفاده کرده است:

1. در ادبیات مورد بررسی، مدل دو مرحله­ای مورد تأیید بسیاری از محققان قرار گرفته است]10[.

     2. استفاده از مدل دومرحله­ای هنگام آزمون متغیرهای سازمانی در رابطه مراحل  فرایند نوآوری نوعی ایجاز و سادگی ایجادمی­کند. مرحله اول شامل ارائه ایده است و مرحله دوم، نتایج همه تلاش­های نوآورانه سازمان را تشکیل  می­دهد ]11.[ ابعاد نتایج نوآوری که در این تحقیق مورد بررسی قرا گرفته­اند شامل نوآوری در محصول، نوآوری در فرایند و نوآوری بنیادی هستند.

در میان اشکال نوآوری، نوآوری در محصول و فرایند به عنوان جزئی از این مطالعه انتخاب شده­اند، به این دلیل که آنها در تخقیقات نوآوری نقش مرکزی دارند و به عنوان موتور رشد و انطباق بوسیله بسیاری از محققان مورد توجه قرار گرفته­اند. همچنین با مرور ادبیات آشکار می­شود که در مطالعات نوآوری، تأکید زیادی بر نوآوری در محصول و نوآوری در فرایند شده است]12[.

    سرعت نوآوری از دیگر ابعاد نتایج نوآوری است که در ادبیات نوآوری مورد بررسی قرار گرفته است، که البته در این تحقیق، مورد بررسی قرار نخواهد گرفت، به این دلیل که تحقیقاتی که سرعت نوآوری را مورد بررسی قرار داده­اند، بر فرایند بین مرحله اول و دوم فرایند نوآوری برای کشف سرعت انجام فرایند نوآوری تمرکز می­کنند، یعنی سرعت  تبدیل ایده به نتایج نوآوری. این تحقیق، به جای بررسی سرعت انجام  فرایند نوآوری، بر رابطه بین ارائه ایده و نتایج نوآوری خواهد پرداخت.

     دیگر بعد نوآوری که در این تحقیق مورد بررسی قرار خواهد گرفت، نوآوری بنیادی است. نوآوری­های بنیادی نوآوری­هایی هستند که سنت­ها را در آن زمینه می­شکنند. نوآوری­های بنیادی به شیوه­های مختلفی طبقه­بندی می­شوند که عبارتند از:

جدید بودن برای صنعت

جدید بودن برای شرکت

جدید بودن برای مشتریان]13[.

     در مدل مرحله­ای نوآوری متغیرهای مختلفی مورد مطالعه قرار گرفته اند. هم اکنون ما قصد داریم به دو حوزه اصلی که تاکنون کمتر مورد توجه قرار گرفته اند بپردازیم. اولاً محققان نیازمند تعیین استراتژی هایی هستند که توانائی سازمان را برای رقابت اثربخش و سازگاری سریع با محیط پویا امکان پذیر سازد. توانائی سازمان در ایجاد نوآوری، باعث کسب و حفظ مزیت رقابتی  پایدار برای او خواهد شد.]14[. بنابراین لازم است محققان نوآوری، استراتژی هایی که بر توانایی سازمان برای نوآور بودن تأثیر گذار است را مورد بررسی قرار دهند.

      استراتژی در برگیرنده برنامه ها وروش هایی است که برای رسیدن به یک وضعیت مطلوب در آینده اتخاذ می شود. تدوین استراتژی ،جزئی از فرایند تصمیم گیری در سازمان است. همه اجزا سازمان باید با استراتژی سازمان همسو باشند، بنابراین فعالیت های نوآوری سازمان باید با استراتژی های سازمان همسو باشند. به هر حال رابطه بین استراتژی و نوآوری در ادبیات گذشته آشکار نیست.

دوماً: به دلیل این که محققان درباره فرایند نوآوری توافق نظر ندارند، تحقیقات اندکی برای تعیین عوامل تأثیرگذار برمراحل فرایند نوآوری  انجام شده است]15. [بنابراین برای تبیین این مسأله بایستی عوامل تأثیرگذار بر هرمرحله از فرایند نوآوری بصورت جداگانه مورد تفکیک قرار گیرند]16[.

2- اهمیت و ارزش تحقیق

بالغ بر30سال است که محققان به دنبال کشف عوامل تأثیرگذار برنوآوری هستند. محققان درسطوح فردی،سازمانی و محیطی این عوامل را جستجو می کنند]4[. این تحقیق براستراتژی به عنوان یکی از عوامل سطح سازمانی که برفرایند نوآوری تأثیرگذار است، خواهد پرداخت. سازمان ها بایستی بدانند که چه عوامل سازمانی با چه نوع نتایجی در فرایند نوآوری ارتباط دارند. برای مثال، بعضی سازمان ها ایده های مناسبی می دهند، اما ممکن است در تبدیل آنها به محصولات قابل عرضه در بازار موفق نباشند. بوسیله تعیین عواملی که در مراحل مختلف فرایند نوآوری موثرند، سازمان­ها درک خواهند کرد که چه کارهایی برای تبدیل ایده به نوآوری بایستی انجام گیرد. با توجه به مشکلات اشاره شده، سازمان ها نیازمند این هستند که عواملی که در نتایج نوآوری تأثیر گذارند را درک کنند.

     سازمان­ها ممکن است برای رسیدن به اهدافشان به عوامل استراتژیک مختلفی تمرکز کنند، بستگی دارد که آنها از طریق نوآوری بخواهند به چه چیزی دست یابند. برای مثال سازمان ها، ممکن است هدفشان نوآوری در فرایند باشد تا نوآوری در محصول یا نوآوری بنیادی. دانستن اینکه چه عامل استراتژیکی با هر نتیجه مرتبط است، آنها را در جهت هدایت تلاش هایشان در آن مسیر کمک خواهد کرد.

      تحقیقات اندکی در این زمینه توسط محققان گذشته انجام شده، بنابراین نیاز است نقش استراتژی در فرایند نوآوری و میزان ارتباط و همبستگی دو مرحله فرایند نوآوری مورد بررسی قرار گیرد. محققان پذیرفته اند که عوامل مختلفی بر مراحل مختلف فرایند نوآوری تأثیر گذارند، اما هنوز این عوامل ناشناخته هستند. این تحقیق ما را در رسیدن به چارچوبی برای درک فرایند نوآوری و عوامل استراتژیک موثر بر نتایج نوآوری یاری خواهد کرد. اگرچه محققان ساختار سازمانی را در رابطه با نوآوری مورد بررسی قرار داده اند، ولی تأثیر استراتژی بر نوآوری کمتر مورد مطالعه قرار گرفته است

       در این تحقیق ما به دنبال این هستیم که رابطه بین دو مرحله فرایند نوآوری، یعنی ارائه ایده و نتایج نوآوری را در شرکت های تولیدی اصفهان تعیین کنیم، به عبارت دیگرمشخص سازیم که آیا ارایه ایده منجر به نوآوری در محصول، فرایند تولید و یا نوآوری رادیکال خواهد شد یا خیر؟و سپس نقش استراتژی را به عنوان یک متغیر تعدیل کننده در رابطه بین دو مرحله فرایند نوآوری در نظر خواهیم گرفت، تا مشخص سازیم که آیا استراتژی رابطه بین دومرحله را تعدیل خواهد کرد یا خیر؟

   دانلود متن کامل

متدولوژی برنامه ریزی استراتژیک

متدولوژی برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های پیمانکاری حفاری صنعت نفت

چکیده:

صنایع وابسته به نفت در زمره استراتژیک­ترین صنایع در جهان محسوب می­شوند .همانند نفت این صنایع نیزاز  عوامل متعددی تاثیر می پذیرند .همچنین دراین صنایع ، رقابت فشرده بین شرکت های چند ملیتی درجریان است که اکثرا علاوه برتجهیزات ونیروی انسانی به اخرین متدهای علمی نیزمجهزهستند،بخش حفاری بعنوان حلقه اول زنجیره صنعت نفت نیز از این قائده مستثنی نیست لذا شناخت خصوصیات بازار این صنعت و پیش­بینی رفتار آن و طراحی اهداف و حرکت­های شرکت ها جهت حفظ موقعیت و کسب جایگاه برتر الزامی است. بدین منظور، پروژه برنامه­ریزی استراتژیک یکی ازشرکت های پیمانکاری صنعت نفت در بخش بالادستی براساس خواست این شرکت مبنی بر توسعه فعالیت­های آن در ابعاد گوناگون و ایجاد تغییرات اساسی در ساختار شرکت؛ پایه­ریزی و تعریف شده است.این پروژه در چهار فازتعریف شد که درفازاول بعد از بررسی صنعت حفاری وتوانائیهای شرکت،بیانیه های ماموریت  وارزش تدوین ودرفازهای بعدی،به ترتیب شناخت محیط بیرونی شرکت وساختارصنعت بالادستی درایران،مطالعات جامع بازار،تحلیل SWOT،مطالعات الگویابی از شرکت های موفق به منظورصحه گذاشتن برنتایج تحلیل ها، تدوین برنامه استراتژیک ودرنهایت تهیه برنامه عملیاتی مبتنی براهداف استراتژیک صورت گرفت. هدف ازارائه این مقاله ارائه متدولوژی مطالعات برنامه ریزی استراتژیک برای یک شرکت خصوصی فعال در صنعت حفاری و بررسی نتایج ان با تاکید بر فاز یک پروژه است.

 

کلمات کلیدی:

صنعت حفاری، برنامه ریزی استراتژیک، بازار انرژی، بررسی موردی ،7M

 

 مقدمه

بنا به تعریف، برنامه‌ریزی استراتژیک نوعی برنامه‌ریزی است که بر جهت و مسیر سازمانی متمرکز است و تمامی سطوح مدیریت را در بر می‌گیرد. برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان به‌منظور دست‌یابی به ماموریت و اهداف سازمانی در محیط پویا و رقابتی.

 تدوین برنامه استراتژیک مستلزم مشخص شدن فاصله عملکرد یا فاصله بین وضع موجود و مطلوب سازمان است که تحلیل فاصله  آن را به خوبی نشان می‌دهد.

  

در پروژه برنامه ریزی استراتژیک این شرکت حفاری از فرایند پیشنهادی هانگر استفاده شده است. شایان ذکر است که هم در این مرحله و هم در مراحل بعدی مدلهای استفاده شده متناسب باویژگیهای بازار محصول و شرکت دچارتغییرات شده اند. این تغییرات موجب شد تا مدل هانگر با ویژگیهای یک شرکت پیمانکاری صنعت نفت همخوانی بهتری داشته باشد.

رویکرد هانگر در برنامه ریزی استراتژیک تاکید قابل توجهی به بررسی محیط سازمان دارد که با شرایط بازار و شرکت مورد بررسی همخوانی منطقی و هدایت کننده ای دارد.

 

بررسی محیطی

قبل از این که یک سازمان بتواند مرحله تدوین استراتژی را آغاز کند، هم ‌باید محیط بیرونی خود را بررسی و پویش کند تا بتواند فرصت‌ها و تهدیدهای بالقوه را کشف نماید،و همچنین باید محیط داخل را نیز کاوش کند تا بتواند به نقاط قوت و ضعف خود پی ببرد. بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نشر اطلاعات به دست آمدة مربوط به محیط‌های داخلی و خارجی سازمان موردمطالعه ، میزان افراد کلیدی و موثر آن سازمان که از این بررسی برای جلوگیری از شوک‌های راهبردی و تضمین سلامتی بلند مدت بهره می‌برد.

"هانگر" با تقسیم کردن محیط بیرونی به دو محیط صنعت و اجتماعی ؛سه محیط را برای یک سازمان متصوراست. این سه محیط در تصویر یک نشان داده شده‌اند. محیط اجتماعی شامل نیروهای کلانی است که بطور مستقیم  بر فعالیت‌های کوتاه مدت شرکت اثر نمی‌گذارد و اغلب بر تصمیم‌های بلندمدت آن تأثیر می‌گذارد. محیط کاری شامل آن دسته از عناصر یا گروه‌هایی است که بطور مستقیم بر شرکت تأثیر می‌گذارند و خود نیز از آن تأثیر می‌پذیرند. محیط کاری یک شرکت را می‌توان همان صنعتی دانست که شرکت در آن صنعت فعالیت می‌کند. و در نهایت محیط داخلی سازمان که مجموعه ارزشها و توانمندیهای شرکت است. او بررسی هر سه این محیطها را الزامی می شمرد. در مورد شرکت های فعال در صنعت نفت این محیطها و اندرکنش بین آنها بسیار ملموس است که همین نکته باعث شد از بین تعداد زیادی از مدلهای برنامه ریزی استراتژیک مدل هانگر انتخاب شود.[4]

درمرحله بعدی با تهیه پرسشنامه های جامع نسبت به وزن دهی و برآوردمیزان تاثیرگذاری این نیروها اقدام شد. این پرسشنامه توسط عوامل کلیدی شرکت و متخصصان این صنعت در خارج از شرکت پاسخ داده شد و مورد آنالیز و بهره برداری قرارگرفت.

1-1-1- محیط داخلی

در بررسی محیط داخلی باید به سه عامل غیرمستقل توجه ویژه کرد. این سه عامل عبارتنداز:ساختارزنجیره ارزش، فرهنگ سازمانی وعوامل داخلی

ساختار زنجیرة‌ ارزش

زنجیرة ارزش، مجموعه‌ای بهم پیوسته از فعالیت‌های ارزش ساز است که از خریداری مواد اولیه از عرضه کنندگان شروع می‌شود، با مجموعه‌ای از فعالیت‌های دارای ارزش افزوده برای تولید و بازاریابی یک محصول یا یک خدمت ادامه می‌یابد و به توزیع کالاها میان مشتریان نهایی خاتمه می‌یابد. هر شرکتی زنجیرة ارزش فعالیت‌های داخلی خاص خود را دارد. بررسی فعالیت‌های ارزش‌ساز به درک بهتری از نقاط قوت و ضعف شرکت منجر خواهد شد.

ساده‌ترین راه برای آغاز فرایند تجزیه و تحلیل زنجیرة ارزش یک شرکت، بررسی دقیق نقاط قوت و ضعف آن شرکت می‌باشد. منابع عملیاتی عبارت‌اند از: منابع مالی، منابع فیزیکی، دارایی‌های انسانی و توانایی کارکنان.

فرهنگ سازمانی

 فرهنگ سازمانی عبارت است از مجموعة باورها، انتظارات و ارزش‌های یاد گرفته شده و تسهیم شده و مورد قبول اعضای یک شرکت که از یک نسل کارکنان به نسل دیگر منتقل می‌شود. فرهنگ سازمانی منعکس کننده و نشان دهندة ارزش‌های بنیانگذاران و مأموریت یک سازمان یا شرکت است

یکپارچگی فرهنگی (گستره فرهنگی) درجه‌ای است که تا آن حدود درجه، تمام اعضای یک سازمان در یک فرهنگ مشترک سهیم می‌باشند.

منابع داخلی

تجزیه و تحلیل منابع داخلی راهی است برای سازماندهی عوامل داخلی و طبقه‌بندی آنها در دو مقولة نقاط قوت و ضعف  و هم چنین روشی است برای ارزیابی روش مدیریت یک شرکت در مواجهه بااین موارد. این مرحله با استفاده از روش 7Mانجام گرفت که البته بخشی از آن در زیر شاخه زنجیره ارزش دیده شدولی به صورت کلی درفاز شناخت از این روش برای شناخت خودشرکت استفاده گردید

  متن کامل مقاله

DEMATEL-modified ANP to evaluate internal hospital supply chain performance

DEMATEL-modified ANP to evaluate internal hospital supply chain performance

Abstract Previous measurement of hospital supply chain performance independently measure the performance groups of patient safety and hospital supply chain efficiency which include clinical care and supporting process efficiency. In fact, these three performance groups relate to one another. The interdependencies among performance groups should be investigated. Moreover, it is necessary to examine which performance aspects included in each group is the most important for improvement. The importance of performance aspects can be determined by designated weights. The weights of performance aspects can help manager select which aspect needs improvement. The interdependencies inform hospital executives how to improve performance properly. This study employs DEMATELmodified ANP to investigate the relationships among performance groups, and calculate weights for performance aspects. DEMATEL is used to examine the causal relationships among performance groups and among performance aspects within each group. The causal relationships are then used to determine weights of performance aspects applying modified ANP. The result of the study shows that the most important aspects of hospital supply chain performance are completeness of treatment, no delay in treatment and clinical care process time. The causal relationships from DEMATEL can also inform the hospital executives that improving no delay in treatment performance can be achieved by improving itself, while to ease an improvement in completeness of treatment and clinical care process time must consider improving other performance aspects relating to them as well.

 Keywords Analytical Network Process (ANP), Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL), Hospital supply chain, Performance measurement, Supply chain efficiency

To analyze causal relationships, and calculate the relative weights among performance aspects, this paper applies the DEMATEL-modified ANP method. Decision making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL) is used to solve the interrelationships by describing the causal relationships among the criteria (Cho et al., 2012; Lee et al., 2011; Uygun et al., 2015). DEMATEL is used at the beginning of analysis to determine the causal relationships among performance groups and among performance aspects within each group. The causal relationships can solve the problem of unrealistic interdependencies initiated at the first step of ANP (Lee et al., 2011; Yang & Tzeng, 2011). The causal relationships from can also be used to calculate the relative weights of factors (Yang & Tzeng, 2011). DEMATEL’s total influence matrix is applied to normalize the unweighted supermatrix in the ANP calculation. Later, the relative weights of performance aspects are calculated to determine the important performance aspects to improve. The rest of the paper are organized as follows. Section 2 reflects the hospital supply chain performance aspects of patient safety, clinical care and supporting process efficiency. After that, section 3 declares the problem statements for this study. Then, section 4 describes the combination of DEMATEL and ANP method. In section 4, the application of the combination method to the hospital supply chain and the result of relative weights are presented. Then, section 5 discusses the result and how the relationships and weight can be jointly used to inform managers how to improve the hospital supply chain as well as presents the application of the weighted performance framework to a case of supply chain process in a teaching hospital. Finally, section 6 presents conclusion and possible future researches. 

downloal full text

Sustainable Building Energy Efficiency Retrofit for Hotel Buildings Using EPC Mechanism in China˖Analytic Network Process (ANP) Approach

Sustainable Building Energy Efficiency Retrofit for Hotel Buildings Using EPC Mechanism in China˖Analytic Network Process (ANP) Approach 

Abstract

 Building Energy Efficiency Retrofit (BEER) is considered as a valuable way to improve energy efficiency of high-energy-consumption buildings. Sustainable BEER helps integrate sustainable development strategy into existing buildings and retrofit projects. To ensure BEER projects that can fulfill the sustainable development strategy, Energy Performance Contracting (EPC) is one possible market mechanism to deliver energy efficiency projects. Sustainable BEER under the EPC mechanism is a comprehensive system which involves the various demands of sustainable dimensions, performance criteria and groups of project success factors, making multi-criteria decisions become a challenging problem for decision makers. This paper aims to examine the interrelationships of sustainable BEER by focusing on an existing hotel building. EPC mechanism is applied in the case study and an effective Analytic Network Process (ANP) approach is also employed in the research. The result indicates that sustainable BEER in hotel buildings under the EPC mechanism is mainly determined by project control mechanism, available technology, organizing capacity of the team leader, trust, accurate Measurement and Verification (M&V), and team workers’ technical skills. Decision makers should dedicate more attention to these aspects. From the research findings, several policy implications are proposed in this paper. Keywords: Building energy efficiency; retrofit; Energy performance contracting (EPC), ANP

1 Introduction 

Building Energy Efficiency Retrofit (BEER) is defined as a project for reducing the operational energy use in buildings through building envelope improvement and mechanical systems upgrades, while preserving the comfort of the indoor environment. BEER could reduce energy expenditures and minimizes emissions (Sun & Liu, 2007; Han et al., 2006; Xu et al., 2009). Hotel buildings, as a high energy-consuming type of public building, offer much opportunity for energy efficiency improvement (Xu et al.,2012; Zhou et al., 2008; Xue, 2007). A survey in Beijing showed that the electricity consumption was 100-200 kWh/(m2 .a) (Xue, 2007). The range was 55-144.3 kWh/(m2 .a) in Chongqing in 2006 (Zhou et al, 2008). When conducting a BEER project, the project delivery process should be considered. Energy performance contract, provided by Energy Service Companies (ESCOs), has been used as a market mechanism to deliver energy efficiency projects, and is a turnkey service that provides customers with a comprehensive set of energy efficiency, renewable energy and distributed generation measures intended to improve energy performance and cost efficiency of facilities (Seefeldt, 2003; NAESCO, 2007). The EPC mechanism first emerged in the US in 1970s and was introduced into China in 1990s (Shen, 2007). EPC mechanism has developed fast in China and more and more energy efficiency projects have been implemented using this mechanism. This research focuses on BEER in hotel buildings using the EPC mechanism. Recently, much attention has been paid to the issue of sustainable retrofitting. Keeping and Shiers (1996) proposed the “green” refurbishment concept and analyzed the potential benefits of a “green” approach to building refurbishment. Sobotka and Wyatt (1998) applied the principles of “sustainable development” to a renovation of apartment buildings. Sitar et al. (2006) considered a model of sustainable renovation for multi-apartment buildings. Mickaityte et al. (2008) presented a concept model of sustainable building refurbishment, which provides excellent opportunities to reduce energy consumption and encourages the implementation of other sustainable 

2 The ANP structure 

The process of the ANP comprises the following four steps ( Saaty, 1996; Saaty, 2001; Saaty, 2005): (i) Model construction: A problem is decomposed into a network in which nodes corresponds to clusters. (ii) Pairwise comparisons and local priority vectors: In this step, the elements are compared pairwisely with respect to their impact on other elements. Step 3 Supermatrix formation: The local priority vectors are entered into the appropriate columns of a supermatrix, which is a partitioned matrix in which each segment represents a relationship between two clusters. (iv) Final priorities: the final result could be calculated based on previous steps. Before the model was developed, the key performance indicators (KPIs) for sustainable BEER in hotel buildings and the critical success factors (CSFs) of the EPC mechanism had been identified in the authors’ previous research (Xu et al.,2012; Xu & Chan, 2013; Xu et al., 2011). Six KPIs and six CSF clusters with 21 CSFs were identified The relationships among KPIs and CSFs were also examined in previous research of the authors (Xu & Chan, 2013). An ANP structure is constructed in Fig. 2 based on these relationships and illustrates two components: the control hierarchy and networks. Six key performance indicators were selected to measure the sustainable performance of BEER in control hierarchy. The networks part is much more complicated, containing six sub-networks of CSFs corresponding to the six KPIs, which reflects the contribution and affects on sustainable performance of BEER

download full text

به کارگیری فرایند تحلیل شبکه ای و تئوری فازی در آنالیز SWOT

به کارگیری فرایند تحلیل شبکه ای و تئوری فازی در آنالیز SWOT

چکیده: 

در سال های اخیر برنامه ریزی استراتژیک نظر بسیاری از مدیران سازمان ها را به خود جلب نموده است. یکی از تکنیک های مورد استفاده در مرحله برنامه ریزی استراتژی، ماتریس SWOT می باشد در ماتریس SWOT تمامی عوامل (فرصت ها، تهدیدها، نقاط قوت و نقاط ضعف) به دقت بررسی می گردند، اما این تکنیک نمی تواند اهمیت این عوامل را نسبت به یکدیگر تعیین نماید. گرچه تکنیک AHP این نقص را رفع می نماید اما وجود وابستگی میان عوامل را در نظر نمی گیرد. بنابراین ضروری است که شکلی از ماتریس SWOT با فرض وجود وابستگی میان عوامل به کار گرفته شود. همچنین با  توجه به اینکه نمی توان اعداد قطعی را در مقایسات میان عوامل، زیرعوامل و گزینه ها در نظرگرفت، می بایست از تئوری فازی بدین منظور استفاده گردد. در این مقاله یک روش، که ترکیب فرایند تحلیل شبکه ای ANP و تئوری فازی می باشد، ارائه شده است. به طوری که این روش با در نظر گرفتن ارتباط متقابل بین عوامل، استراتژی های مختلف را ارزیابی نموده و در نهایت بهترین استراتژی انتخاب می گردد. همچنین به منظور بررسی روایی روش پیشنهادی نتایج در یک مطالعه موردی، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.

کلید واژه: برنامه ریزی استراتژی، SWOT، فرایند تحلیل شبکه ای، فرایند تحلیل سلسله مراتبی، تئوری فازی

مقدمه

فرایند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله: تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی میباشد  ، به عنوان نظامی تلقی میشـود کـه در آن استراتژیک غالباً مـشاغل مختلـف اقـدام بـه مدیران شرکتها در سـطوح و نماینـــد کنتـــرل آنهـــا  تـــصمیمگیـــری، اجـــرا داخلی سـازمان مـیشـود. ارزیـابی محـیطهـای داخلـی و استراتژیک توجهی اسـت کـه بـه محـیطهـای خـارجی. یکی از جنبـههـای ویـژه برنامـهریـزی 2 وضع موجود به سازمان میدهند ز خارجی دیدگاه روشنی ا زمینـه مناسـبی بـرای شناسـایی مـسایل اسـتراتژیک و و تــدوین اســتراتژیهــا در مراحــل بعــد فــراهم مــیســازد بهطوری که با استفاده از ارزیابی عوامل  با ضعفها یک سازمان تعریف میشوند و داخلی، قوتها و تهدیدها یک استفاده از ارزیابی عوامل خارجی فرصت ها و  رویکردهـا و سازمان تعریف میگردنـد تحلیل فرایند برنامـهریـزی تکنیکهای زیادی در تجزیه و استراتژیک مـیتوانـد اسـتفاده شـود ، نقـاط میان آنها، آنالیز SWOT که فرصـتهـا، تهدیـدها، نقــاط ضــعف یــک ســازمان را ارزیــابی مــیکنــد قــوت و وستر بـوک معروفترین آنها است ، خـارجی SWOT خلاصهای از مهمترین عوامـل داخلـی و است که بیشترین تـاثیر در موفقیـت آینـده سـازمان دارد . این ماتریس یکی 5 از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله، اطلاعـات داخلــی را مقایــسه حاصــل از ارزیــابی عوامــل خــارجی و میتوانند بـا اسـتفاده از آنهـا، اسـتراتژیهـای چهار گانه را تدوین نماینـد. 

متن کامل مقاله